第一篇：企业核心竞争力的构建
构建企业核心竞争力的模型研究
发表时间：2007-8-19作者: 刘元芳 肖天明 雷青山来源: 万方数据
关键字: 企业 核心竞争力 模型核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉。本文首先探讨核心竞争力内涵，研究技术创新与核心竞争力以及企业文化与核心竞争力的内在联系及其运动，进而深入探究以企业家精神、人力资源管理、研发管理为代表的企业文化与不同类型创新模式为主要内容的技术创新的紧密关联、相互作用，构建核心竞争力模型，从而揭示了技术创新与企业文化藕合形成核心竞争力的过程和机理。
面对国际竞争国内化、国内竞争国际化这种全球化经营与竞争的挑战，企业如何获得竟争优势，实现“基业长青”一直是理论界与企业界不断研究和探讨的问题。本文应用核心竟争力理论，着眼于企业深层次的竞争能力，研究技术创新和企业文化的祸合，构建核心竞争力模型，进一步揭示了企业持续竟争优势的本质。这对中国企业全面接轨国际市场、迎接新挑战，提高竞争力，都具有现实意义。
1 文献综述
关于核心竞争力的论述，国外学者在近十年以来被收录在SCI, SSCI中的就有533篇文献，中国学者在这方面的研究也逐渐增多。“核心竞争力”的概念被评为过去十年间对中国经济发展有巨大影响的十大管理实践之一。
1.1 国外研究成果
国外学者对核心竟争力的论述可以归纳为以下几种类型:
(1) 整合型核心竞争力。哈默和普拉哈拉德于1990年首次提出核心竞争力的概念，认为核心竞争力是组织中的共有性学识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识。
(2) 知识型核心竞争力。著名的技术管理专家D.Teece和Joe.Tidd认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并能为企业带来竞争优势的企业专有知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系，它包括四个维度:组织成员所掌握的技能和知识集、组织的技术系统、组织的管理系统和组织的价值观系统。
(3) 资源型核心竞争力。M.A .Peteraf等认为企业核心竞争力不仅是企业的业务操作子系统，更为重要的是在企业资源系统中核心竞争力的积累蕴藏在企业已有和潜在的资源中，渗透到整个组织中，企业合理开发这些资源为形成自己的独特核心竞争力奠定了基础。
(4) 组合型核心竞争力。J.F.Christensen认为核心竞争力是组织中的主要创造价值被多个产品或多种业务共享的技能和能力。核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。
1.2 国内已有研究成果
国内的研究主要是追踪型和改进型研究。柳卸林、左建军分别撰文认为企业核心竞争能力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力;宁建军认为企业体制与制度是最基础的核心竞争力;管益忻认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大(更多、更好)的消费者剩余的企业核心能力的体系;陈清泰、傅家骥等借鉴技术管理学派的观点，提出核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力;复旦大学首明杰教授提出核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的综合体。
从以上分析可知，企业核心竞争力是个复杂子系统，它渗透在技术、资源、知识、文化、人力资源、组织和管理等多个子系统融合而成的大系统中。 2 技术创新与核心竞争力
2.1 技术创新的内涵
美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中率先提出了创新概念，在随后的专著中又系统地阐述了他的创新理论。在他看来，创新是“一种从来没有过的关于生产要素的新组合引人生产体系”。他所指的新组合包括:引进新产品或提供高质量的产品，开辟新市场，控制原材料和半成品新的供应来源，引用新的生产方法和实现工业的新组织。其理论被广泛应用并不断发展。技术创新的内涵在扩展，价值网络和组织经济对于创新起到至关重要的作用。最新涌现出来的关于交互式、布式和开放本质创新，提出公司从内部R&D获取竞争优势的趋势，并争取通过利用外部广泛的资源获得成功的创新。
2.2 技术创新时于核心竞争力的作用机制
(1) 技术创新形成核心竞争力的基础
技术创新的趋势是更多地关注企业持续竞争优势，这不仅从新的理论角度解释了技术创新对持续竞争优势的决定作用，而且也为核心竞争力的形成提供了一个有效的载体。因此，技术创新过程是核心能力建立的关键，两者具有目的上的一致性。
(2) 技术创新是核心竞争力的演化动力
通过有效的技术创新，其成果在企业内部迅速扩散，成为企业的核心技术以至由此形成企业的核心业务，并最终为市场所认同，企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术优势，从而获得持续的竞争优势。因此，美国战略学家迈克尔·波特认为未来企业将向创新推动型转变。
3 企业文化与核心竞争力
3.1 企业文化的内涵
企业文化是作为群体意识的企业价值观及其外化，有三层含义:首先，企业文化的核心是一种基本的价值观念;其次，这种价值观是企业的价值观，不是企业内部成员个人价值观的简单相加，而是个人价值观的同化，是“人格化”了的企业价值;最后，企业文化还包括企业价值观的一种外化，是经营思想、历史传统、伦理规范、制度准则、行为方式以及蕴含在企业形象、企业产品中的企业价值观。
3.2 企业文化与核心竟争力的相互关系
(1) 企业文化是核心竞争力的重要基础
在谈及核心竞争力和持续竞争优势时，人们往往忽略企业文化的作用，而更多地关注技术创新的作用，但是脱离了企业文化，技术创新是没有任何价值的，也就谈不上形成核心竞争力。技术创新只有以企业文化为平台，并支撑企业文化的发展，才能真正体现出价值。此外，相同的技术创新在不同的企业文化中也体现出不同的价值。技术创新的效率在很大程度上取决于企业文化，它的作用在于采用适当的方式去具体实现技术创新的效益，形成核心竟争力和建立持续竞争优势，因此，企业文化是核心竞争力的重要基础。
(2) 企业文化决定核心竞争力的方向
企业价值观是企业文化的核心，它是以企业为主体的群体价值观念，是企业经营的世界观和方法论的总和，体现着现代企业的宗旨、根本追求和精神归宿，决定了企业远期的发展方向。在这个前提下，企业根据环境变化和自身状况来决定经营战略，必须以适当的价值观的行为方式来配合经营战略。由于所处环境的复杂性和不确定性。企业必须不断调整经营战略，不断用符合企业价值观的行为方式来实现经营战略，周而复始，逐渐形成核心竞争力。可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，是企业生存发展的精神动力和力量源泉，更决定着核心竞争力的方向。
4 企业核心竞争力的藕合模型
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，笔者认为核心竞争力是企业技术创新和企业文化的祸合，即核心竞争力是技术创新和企业文化相互作用、相互依存的结果。在核心竞争力建立的过程中，技术创新是最基本的行为，企业文化为技术创新提供了一个基础性的支持平台;核心竞争力就是通过以企业家精神、人力资源管理、研发管理和组织创新为代表的企业文化环境和以自主创新、合作创新、模仿创新、引进创新为内涵的技术创新过程的祸合来构建的。
4.1 企业文化环境
技术 创 新 将不可避免地发生在特定的企业文化环境中并受其影响，良好的企业文化对技术创新将发挥导向、激励、凝聚、幅射等方面的功能。企业文化主要是通过企业家精神、人力资源管理、研发管理和组织创新对技术创新实现起重要的功能作用。
(1) 企业家精神。熊彼特指出:“创新就是在经济环境中引人新的生产函数，它的产生主要源自企业家的作用。”彼得·德鲁克认为:“企业家就是赋予资源以生产财富的能力的人”。企业家精神是指企业家在长期生产实践经营活动中形成的经营理念、价值取向、事业追求和文化定势的总和。企业家敏锐地捕捉市场非均衡状态提供的创新机会，果断地作出决策并承担风险，在生产经营中是企业内部资源配置的主体和权威，并对稀缺资源的利用做出判断性抉择、创新过程的组织和指挥，因此企业家精神是形成和影响核心竞争力的重要因素。
(2) 人力资源管理。人力资源作为知识和技能的承载者，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业形成核心能力的基础。技术创新源于人的思想观念上的突破，技术创新的主体是人;企业文化作用的对象是企业中作为人力资源的员工，因此以人为本，充分调动员工进行技术创新的积极性和主动性，是影响技术创新成功与否的决定因素。这种积极性、主动性的激励是通过有效的人力资源管理来实现的，所以人力资源管理是以企业文化为导向，有利于营造技术创新成功发展的良好的企业内部文化氛围环境，形成核心竞争力。
(3) 研发管理。研发是企业技术创新的一个重要组成部分，是企业技术创新成功的先导，也是企业生存发展的推动力。企业获得持续竞争力，不仅要拥有核JI.技术，而且还要保证其核心技术的更新换代，为此企业必须加强研发，这是竞争和技术进步的必然结果，也是提升企业核心竞争力的基石。技术创新的研发管理就是以企业文化的理念、企业精神、企业价值来确定研发价值取向，促进形成新的核心技术，以至成为自身的知识产权。同时，研发管理通过企业文化的导向和整合作用来协调参与者的价值观和行为规范，形成一个开放、创新、合作的研发文化，从而保证研发持续创新。
(4) 组织创新。技术创新中的个性化、多样化追求和社会环境变化的互动与企业文化中共同的价值观和行为规范之间的冲突必然产生组织变革，使创新机制搞活，获得良好的动力，运行协调有序。因此，组织创新为组织变革和创新提供价值动力，进而影响企业核心竞争力的形成。
4.2 技术创新过程
企业技术创新是以市场为导向，以提高经济效益为中心，以提高国际竞争力为目标，从新产品或新工艺的设想产生(捕捉利用机会)，经过研究开发、工程化、商业化生产，进人市场实现商业利润的一系列技术经济活动过程。技术 创 新 又有其自身的技术规律和经济规律。不同企业、不同发展阶段有不同的技术创新模式的选择和应用。一是引进技术创新，即引进国外先进科技成果进行消化、吸收、再创新，在企业创业初期应用最为广泛。二是模仿技术创新，即将已有技术成果进行消化、吸收、模仿、仿制、改造、创新而产生新的功能、特点，由传统产业走向现代化的技术创新多属于此种模式。三是合作技术创新，即企业与高校、科
研院所和省内外、国内外有关部门合作研究开发，采用各种不同的合作开发方式和组织形式，以此达到技术创新目标，可提高技术创新能力，优势互补，降低风险。四是自主技术创新，指企业依靠自身科技实力和条件，根据市场机会、技术机会与企业发展战略目标的需要，确定项目进行技术创新。此种模式应用是在企业发展到更高阶段，以形成自己的核心技术。
在技术创新过程，无论处于什么领域、反映什么层面、在什么阶段、应用什么样的创新模式，都是在以企业家精神、人力资源管理、研发管理、组织创新为代表的一定的企业文化环境影响下进行的。技术创新应在全体员工中形成一种创新的文化，丰富深厚的企业文化价值理念规定和影响着技术创新的价值取向和创新目标，企业精神凝聚着全体员工的人心，鼓舞着创新的斗志，成为强大的创新动力，良好的企业文化推动着技术创新的开展与升级。同时，技术创新的不断持续进行也必须以人为本、以市场为导向，以国家、企业的经济发展为中心，以提高竞争能力为目标，形成新的价值取向和价值理念，培育员工“团结合作，创新贡献，不怕困难，艰苦奋斗，锐意进取，求真务实，果敢行为，夺取胜利”的企业精神;并在产品创新设计、生产工艺创新、市场营销服务中塑造良好的企业形象，这样，技术创新又建设了新的企业文化，更有力地推动技术创新持续发展。这种技术创新与企业文化的有效互动作用培育和提升了企业核心竞争力。
4.3 核心竟争力模型
基于上述的分析和理解，我们可以建立如图1所示的在技术创新和企业文化相藕合基础上构建的核心竞争力模型。从该 模 型 可以看出，以企业家精神、人力资源管理、研发管理和组织创新为代表的企业文化构成技术创新的外在环境;以技术引进创新、模仿创新、合作创新以至自主创新为技术创新内涵，共同构建企业的核心竞争力。企业只有创建良好的文化氛围环境，并以技术创新的技术经济活动为实质内容和动力，才能逐步建立和提高企业核心竞争力。
在这个四棱锥模型中，四个棱锥面分别代表以企业家精神、人力资源管理、研发管理和组织创新为主要内容的企业文化;从下到上、由底面和三个横截面构
成的代表着技术创新实质内容的不同创新模式，所以，不同类型层面的技术创新都受企业文化的包容、影响和制约;棱锥顶点代表企业文化和技术创新发展祸合交汇为核心竞争力。
企业技术创新一般都是由低级向高级发展。在这个四棱锥模型中，底面代表最初大量创新活动基本是引进技术创新;然后是模仿技术创新，企业技术创新能力得到了一定的训练和提高;当企业发展到有一定的技术创新能力，就可向外拓展，寻找研发创新的合作伙伴，开展优势互补、共同研发的合作技术创新;当企业发展到具有相当科技实力和基础条件时，即可迈向最高层次的自主技术创新阶段。
企业文化对技术创新主体的作用是通过企业价值观和企业精神的培养、塑造为技术创新主体提供强大的精神动力和行为支柱，同时也随着技术创新的发展而进步。随着科技发展，时代进步，技术创新也向更高层次发展，企业文化也必然与时俱进，不断提高，企业家精神更加成熟、完善，更具民族风范和时代感，人力资源管理和人力资本更加得到重视，研发由小到大，更加注重自主知识产权的建立和创新，通过体制和机制创新的组织变革构建更加宽松、和谐的企业文化环境，推动企业不断持续发展的技术创新。这样，技术创新逐渐向更高层次发展，企业文化不断提升进步，两者紧密关联、相互作用藕合，走向顶点，形成企业核心竞争力。
综上所述，技术创新与企业文化相互影响、相互作用，两者藕合而形成核心竞争力。通过技术创新活动，企业的整体素质、实力水平、文化品位都会提高到新的层次;反之，优秀的企业文化也对技术创新有深刻的影响，成功的企业都有成熟的优秀企业文化支撑着。因此，面对新的激烈的市场竞争态势的挑战，企业应在不断开展技术创新中加强企业文化建设，并将两者有机祸合，形成企业的核心竞争力，增强企业的活力和发展后劲，从而使企业获得持续竞争优势。
第二篇：浅析企业文化对构建企业核心竞争力的影响
随着世界经济一体化发展，企业的竞争更加激烈，企业文化对企业的生存和发展的影响日渐凸显出来。一个企业的持续不断的动力及凝聚力不是来源于资源和技术，而是企业文化。企业文化是现代企业管理理论和管理方式的重要内容，成为企业核心竞争力可持续发展的动力源泉。企业的发展靠核心竞争力，核心竞争力来源于技术，技术来源于管理，管理靠的是企业文化。企业文化管理是一种最高境界的管理，核心竞争力是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下形成和提升的。
一、企业经营现状分析
随着经济信息化、全球化进程的加快，企业之间的竞争日益激烈，企业为求得自身的生存和发展，必须具备良好的竞争优势。与传统的企业发展战略不同，现代企业不再片面强调企业经营一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的打造，构建并提升企业的竞争力,是企业赢得长期或根本性胜利的重中之重。
(一)我国企业竞争的特点
我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着更大的竞争压力。国内许多企业试图通过组建企业集团、兼并、重组，以及多元化经营等外部发展方式以改变经营状况，但大都收效不是很好，其真正原因是对企业核心竞争力的培育与构建不够。从一般的角度看，可供企业做大做强选择的发展方式很多，但关键是它必须适合并能够增强企业的核心竞争力。分析世界上的优秀企业，我们不难看到，世界级的强势企业无一不是具有独特的核心竞争力的企业，如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等等。
我国大多数企业既缺研究开发人员，也缺科技开发费用，生产经营的机制也不灵活。这就使得企业普遍缺乏形成核心竞争能力要素，导致不少企业不能形成核心竞争能力的关键——核心技术。此外，将核心技术能力转变为竞争优势还需要战略决策能力、营销能力、组织协调能力等多方面能力的支持。不少企业缺乏战略决策、营销策划等企业管理方面的高级人才，这也导致我国不少企业在激烈的市场竞争中难以取得竞争优势。而企业文化是核心竞争力的核心要素，它决定着核心竞争力的管理和积累方向，它为核心竞争力的形成提供精神动力和智力支持，它的不可模仿性是核心竞争力的源泉。随着我国加入WTO，在外国企业和产品大量进入中国市场，给我国企业的生存和发展必将带来更加严峻的挑战。因此，加快我国企业核心竞争能力的培育与管理已成为当务之急。
(二)我国企业文化建设情况
承袭西方近代工业文明发展的推动，以及一场思想斗争的英明果断，中国迎来了跨越时空的工业化发展时代。我们用短短的30年时间，走过世界工业发展史上的，前辈们整整一个多世纪的摸索和时间历程。我们由此欢喜、由此骄傲有趣的是，当我们回头总结30年经济发展成果的时候，忽然发现，我们的冲动、我们的狂喜是极其荒唐、极其可笑的。究其因，在这样一场狂热的引进和模仿过程中，我们“形领”却没有“神会”。
人类工业文明时代的到来，正是以文化发展为标志。唯有企业文化的发展，才能开创工业文明繁荣、和谐的新纪元。从现代企业文化的历史和现状看，东西方文化都还在发展、成长过程中，作为一种科学的理论，它是与市场经济的成熟度同步演化的。
以中国而论，中国的市场经济是一种后发的市场形态，以改革开放以前的28年，中国是在计划经济条件下，其主要的文化特质和价值取向是政治之上。
改革开放后的几十年里，中国的市场经济发展速度迅猛，与之相应的文化积淀却极其稀薄，严重一点说，二者处于反比的状态，这是很严峻的现实。
我们经济发展成本、风险所以那么高，经济改革步伐所以沉重，其深层的原因在于文化发展的严重滞后。经济发展犹如一颗迅猛成长的梧桐树，而文化积淀犹如一颗木质密实、增长缓慢的枣树。这也是为什么那么多轰然坍塌的巨人背后的悲剧根源。因为，他们没能等到枣树长大却因发展过于迅猛而被流星般的陨落。
现时代社会综合水平决定着国人的价值理念、价值取向。二者现有的价值理念和价值取向决定着经营思路和发展逻辑。及时性、投机性、粗放型、低效型的企业战略及结构模式正是我们现阶段的企业文化之基础。 结合《重新崛起的日本》一书中所提出的和揭示的问题。我国的企业文化建设必须有东西方企业文化比较宽广的视野，我们的企业文化工作者必须有大无畏的勇气，舍我其谁的责任意识，投身研究当代世界企业文化发展的新课题，以回应摆在面前的新问题。
二、企业文化和企业核心竞争力理论概述
近几年来，企业在企业文化和核心竞争力建设理论上和实践上都取得了很大的成绩，对促进经济发展起到了积极作用。在知识经济到来的今天，企业要想发展并在经济中立于不败之地，必须高度重视企业文化和企业核心竞争力建设，充分发挥企业文化在企业核心竞争力中的作用。
(一)企业文化的内涵和特征
20世纪80年代，西方学术界和企业界就提出了企业文化的概念。随着经济全球化和信息化的发展，企业间的竞争日趋激烈，主导企业成败的核心竞争力已由过去的资本、劳动力和自然资源升级为信息、知识和文化的竞争。企业文化激励员工发挥聪明才智，凝聚企业分散的力量，企业竞争的深层含义就是企业文化的竞争。
1.企业文化的内涵
企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育并形成的共同遵守的最高目标、核心价值观和行为规范等，是企业理念形态文化、制度(行为)形态文化和物质形态文化的有机复合体，是企业在各种活动及结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独特的风格模式。
企业文化是企业成员共享的价值观体系和行为规范，是一个企业具有独特性的关键特征，企业文化的内涵大致上包括以下几个方面： (1)创新：企业在多大程度上允许和鼓励员工创新和冒险。
(2)团队导向：企业在多大程度上是以团队而不是以个人来组织企业活动的。
(3)集体学习能力：企业在多大程度上注重整体学习的提升，而不是特别看重个人能力。
(4)进取心：企业员工的进取心和竞争性如何。 (5)注意细节:企业在多大程度上期望员工做事缜密、严谨细致、精益求精且注意小节。
(6)结果定向：企业管理者在多大程度上集中之以理于结果而不是强调实现这些结果的手段和过程。
在企业文化中，企业价值观、企业使命和企业精神是三个经常互用的概念。一般来说，美国人喜欢用“使命”，欧洲人喜欢用“价值观”，而中国企业经常用“企业精神”，但不管何种表现形式，其内涵应该是一样的，都应该包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。
企业物质文化是由企业创造的产品和各种物质设施构成的文化，主要包括以下内容：
(1)企业生产的产品和提供的服务，如华为手机、国人西服、耐克运动鞋等。
(2)企业的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装等，如海尔厂房、麦当劳的“M”型标识、可口可乐的红色标识符、剑南春的“滴滴难舍剑南春”的广告词等。
企业物质文化是与企业视觉识别系统相对应的。
企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化的形式，包括两个方面的内容： (1)为规范员工行为而制定的“行为规范”。 (2)由于企业员工的行为所折射出来的“文化”。
企业行为文化包括企业家行为、企业精英(模范人物)行为、企业普通员工行为，一般来说企业员工的行为规范包括仪容仪表、岗位纪律、待人接物、素质修养、言行举止等。成功的企业家都是以创新和做正确的事为首要任务，注重效率和效能的提高，总是将主要精力集中在考虑企业未来的发展上。而一个企业的精英(模范人物)大多是在各自的岗位上做出了突出的成绩而被推举的优秀分子，是企业价值观的综合表现。企业精英(模范人物)的行为是全体员工的努力方向，其示范作用对于营造良好的氛围具有重要的作用。通常所说的重塑企业文化，实质上是重塑企业员工的行为，企业行为文化和企业形象中的企业行为识别系统是相对应的。
企业制度文化是指企业中的各项“正式制度”，是企业精神文化的具体化。精神文化必须转化为具有操作性的正式制度与规范，才能被广大员工所接受。如果企业的制度文化与精神文化相冲突，企业就会陷入“知行不
一、言不由衷”的病态文化中。企业的行为规范大体上可以分为两大部分：对内行为规范与对外行为规范。对内行为规范能够使企业的价值观念得到员工的认同，而创造一个和谐的有凝聚力的内部经营环境。对外行为规范通过一系列对外的行为，使企业形象得到社会公众的认同，以创造一个理想的外部经营环境。
企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化和物质文化之根本，是指企业在生产过程中，受一定的社会环境氛围、时代精神以及企业发展战略等影响所形成的一种“精神文化”。它包括企业价值观以及与之相关的企业愿景、企业使命、企业经营哲学、企业精神、企业宗旨、企业作风和管理风格。企业精神文化是和企业形象中的企业理念识别系统相对应的。
2.企业文化的特征
(1)时代性。任何一个企业都是在一定的时代中创办和发展的，因此，任何一个企业文化总是反映这一时代的精神。由于时代在不断的变化，因此，企业文化也在不断变化，如20世纪40年代的沃尔玛文化，50年代的通用文化、松下文化、福特文化，20世纪七八十年代大庆文化和21世纪的海尔文化、华为文化等。
(2)民族性。任何一个企业文化都深深的打上了本民族的的烙印，都是以本民族传统文化为基础的，离开了本民族文化，企业文化就成了无源之水、无本之木。因此，民族性是企业文化的重要特征。如美国推崇“创新、个性、冒险”，日本推崇礼教习俗，德国强调“严谨、精益求精”，我国强调“诚实、守信、儒家风范”。
(3)系统性。具体表现在：
①企业文化是由精神文化、物质文化、制度文化、行为文化等多方面的构成的一个系统。
②企业文化是由企业环境、企业价值观、企业宗旨等多种要素所构成的一个整体。
③企业文化的建设要有全局观，要着眼于社会及人类，追求经济效益和社会效益的和谐统一。 ④以人为本。以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，承担一定的社会责任，同时平等的对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，鼓励创新，这是企业文化建设的基本价值观。
(二)企业核心竞争力的内涵、特征及构成要素
1990年，美国密西根大学普拉哈拉德(C.K. Prahalad)教授和伦敦商学院哈默(Garry Hamel)教授首先提出核心竞争力(Core Competence)的概念。此后，这个理论就受到了理论界广泛重视和企业界的广泛应用。
1.企业核心竞争力的内涵
对于什么是企业的核心竞争力，学术界有不同的理解，一直未能给出明确的界定。哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad and Hamd，1990)在《企业的核心竞争力》一文中认为核心竞争力是企业组织中的集合性知识(Collective learning)，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990)认为企业核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。伦纳德·巴顿(Leonard-Barton，2000)认为企业核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。
笔者认为企业核心竞争力又称为“企业核心能力”，是一个企业区别于其它企业且与竞争对手相比更具特色与优势的能力或特征。它可以是企业的技术创新能力、管理能力、营销能力等众多能力要素中某一方面或某几方面的能力，也可以指一个企业所有能力要素构成的综合竞争能力或整体能力，它通过企业的产品或服务表现出来。企业核心竞争力由企业所拥有的企业员工、企业文化、品牌与信誉、客户、营销网络等核心资源和资本风险管理能力、知识管理能力、人员管理能力等核心能力构成，是企业赖以生存和发展的基础。
2.企业核心竞争力的特征
一般认为，企业核心竞争力具有以下特征: (1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。
(2)异质性(难以模仿或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的技术创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果
(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。
(5)动态性。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。
3.核心竞争力的构成要素
核心竞争力不是独立存在的要素，而是多位一体的要素体系。其主要包括五种能力要素：价值理念(企业文化)、管理体制、组织制度、制度体系、技术实力，其中组织和制度应作为基础，技术和管理应作为支撑，价值理念和文化应作为引导，从而形成一个体系化的、动态的核心竞争力要素体系。其基本模型可做如下表示(图1)：
图1 核心竞争力构成模型
企业核心竞争力是由多种能力复合而成的，各组成要素不是杂乱无章的，而是有序的，存在内在的逻辑结构和机理。根据其内在机理可将其分为三个层面：第一层面是核心价值观，第二层面是组织制度与管理，第三层面是技术、技能、产品、软件、硬件等。
从研究来看，能够使企业保持独有的持续竞争优势的核心竞争力应包括核心资源、企业文化和学习创新能力三个方面的内容。核心资源是构成企业核心竞争力的物质基础，如果企业没有核心资源，企业核心竞争力将成为无源之水。企业文化则从企业内部统一价值观，使全体员工都凝聚在企业长期战略目标之下，从而为企业保持独有的持续竞争优势提供了精神动力之源。如果没有了企业文化，核心竞争力就失去了生存的土壤。学习与创新能力的作用是当企业外部环境变化时，能使企业保持持续的竞争优势，为核心竞争力保持旺盛的生命力提供强有力的保障。因此，核心资源、企业文化、学习与创新能力等三力复合形成的企业核心竞争力是企业竞争优势的真正本源。
三、企业文化对企业核心竞争力的影响
21世纪不仅是知识经济、网络经济时代，也是文化经济时代，文化已逐渐成为推动生产力发展的一支强劲动力。与此同时企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
(一)如何构建企业核心竞争力
核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力。核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。在企业的核心竞争力所包含的内容中,竞争的差异化优势是使竞争表现出自己的独特之处,独有吸引力。而这个独特优势之所以成为市场的闪光点,而不可能轻易地被竞争对手所模仿和代替,其关键在于独特的企业文化在其中的支撑作用。
1.人力资源开发与管理
人力资源的开发与管理是构建企业核心竞争力的前提。
人是企业中最有价值的组成部分，人力资源是企业的第一资源，如何不断优化人力资源，更好的发挥万物之灵的作用和价值，已成为管理者思考的重要问题之一。著名管理顾问尼尔森认为，未来企业经营的重要趋势，既是管理者不再像以前那样扮演权威角色，而是必须以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造更大的企业效益。
人力资源是企业哟该有的特殊资源，也是企业获取和保持竞争力的重要资源，现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”人力资源管理对企业的管理具有关键性的意义，它是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，随着企业对人力资源的利用和开发，使得企业管理层的决策越来越多的受到人力资源的约束，人力资源管理正在被纳入到企业的战略规划之中，成为企业竞争力至关重要的因素。
2.企业文化建设
企业文化建设是构建企业核心竞争力的保障。
企业文化建设作为现在企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认，企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。
没有企业文化，谈不上核心竞争力。一般认为，企业文化具有导向、凝聚、协调、激励、约束和辐射六种功能。这些功能纵横交错、相互影响、相互渗透，起着教育人、培养人、引导人、塑造人以及推动企业发展的重大作用。日本著名学者日下公人曾在《新文化产业论》一书中断言：“21世纪的经济学将有文化和产业两个部分构成，文化必将构成经济进步的新对象。”因此，企业文化是一个企业的根系，也是一个企业的身份证，一个有鲜明特征，具有时代特征的企业文化是企业巨大的无形资产，它能够充分调动企业员工的积极性，凝聚人心，吸引人才，促进员工队伍的建设，同时可以挖掘企业的潜能，是企业保持旺盛的活力，进一步保持和提高企业形象，增强企业的核心竞争力。
3.品牌战略的实施
企业品牌战略是构建企业核心竞争力的手段。
品牌是企业与消费者建立良好关系的工具，也是企业与竞争者争夺消费者的手段。品牌战略对企业发展具有重要作用。而且，竞争越激烈，起作用就越大。
企业品牌战略就是以创名牌、保名牌为核心，带动整个企业向持续、健康、稳定的方向发展的战略。随着市场经济的深入，企业间的竞争已由过去的企业价格竞争转变为质量、品种、信誉、企业形象和服务水平等综合素质的竞争，进而发展为品牌的竞争。可以说，谁能创出名牌，谁就有了称雄市场的资本，也就能够独占鳌头。
而人力资源开发与管理和品牌建设都是以文化建设为保障的，所以说企业文化建设是构建企业核心竞争力的重中之重。
(二)企业文化和企业核心竞争力的关系
文化力是企业核心竞争力的构成要素之一,企业文化是企业得以成功的活力源泉所在,而独特的企业文化能够使企业的核心竞争力发挥出持续的竞争优势。
1.核心竞争力根植于企业文化之中
企业文化是企业的核心资源之一，是影响企业核心竞争力最重要、最广泛的因素。它一方面影响企业员工、品牌与信誉等企业核心资源;另一方面对管理能力、技术创新能力、营销能力等核心能力的形成、提升有着直接而深远的影响。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明：“建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。”
2.企业文化是核心竞争力形成的基础 (1)有助于最大限度地调动员工的积极性和创造力。企业的发展依靠三方面的积累：第一是人才积累，第二是知识积累，第三是经济积累。其中经济积累靠人才积累和知识积累，人才是知识的载体，而企业文化是影响人最直接、最重要的因素。企业文化是员工行为和欲望最基本的决定因素，优秀的企业文化对员工的成长和企业的发展有十分重要的影响。通过企业文化培养员工服务社会、奉献自己的人生价值观并辅助以人为本、尊重个人的管理模式，员工的积极性和创造性会得到最大限度的发挥，而且这种影响力是持续和长久的。同时，良好的企业文化有助于企业吸引优秀人员的加盟并留住自己的人才。
(2)提高企业管理能力。“企业管理根植于文化，企业文化应用于管理。”一方面企业文化的产生受到管理理论发展的催化，另一方面企业文化理论丰富了企业管理理论的内涵。如果说从传统管理阶段到科学管理阶段是企业管理的第一次飞跃，那么从科学管理阶段到文化管理阶段则是企业管理的第二次飞跃。也有学者认为企业文化理论是管理思想理论发展的第四阶段。企业文化变革能够推动管理创新，这种影响主要体现在两个方面：一方面通过文化变革影响企业的经营理念进而影响企业管理创新意识;另一方面影响企业的管理制度和方法。“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂”就形象地说明了文化在企业管理中的重要作用。
(3)打造优质团队。企业的每一位员工具有不同的价值观念和行为方式，如何发挥每一位员工的积极性和创造力，使他们互相协作、同心同德，为实现组织目标而并肩作战，就成为影响企业目标实现的关键问题。为有效解决这一问题，可以通过企业文化建设，在员工中倡导集体主义观与协作精神，培养员工共同的价值观和群体意识，强化企业的凝聚力，使其为实现团队的共同目标而共同奉献。美国学者哈里斯和莫兰认为“传统的组织模式和管理风格正在被逐渐取代和重新定义，因为它们在新的工作文化中变得不合时宜和效益不佳”。
(4)提高企业创新能力。在知识经济时代，创新是企业灵魂，简单的模仿、接受、记忆、重复只能导致落后。影响企业创新的因素很多，如创新意识、创新机制、创新人才、技术能力、设备能力、管理能力等，其中创新意识是最为关键的因素之一。没有创新愿望，一切创新活动都不会发生。为了培养员工的创新精神和创新意识，可以通过企业文化建设，形成一个公平竞争、崇尚创新、勇于创新的良好创新氛围，给员工充分信任和更多的锻炼机会并允许其犯错误，提高企业的创新能力。企业文化对创新的影响还表现在：随着企业文化的发展会改变员工的观念和思维模式，从而对企业创新方式和思维模式产生较大影响。 (5)塑造良好的企业形象。企业文化是企业形象的核心，它通过“文化”传播企业的价值观、经营宗旨和企业目标等。随着科学技术的发展，对于许多“大众消费品”来说，由于技术已成熟，不同公司的产品在基本质量上已经大同小异，质量、价格差别化的市场营销策略已经很难适应现代市场竞争的需要，影响顾客购买商品的主要因素是企业形象和服务，因此今后企业之间的竞争更多是企业形象与服务的竞争。企业形象成为企业走向市场特别是走向国际市场的新“护照”。进入20世纪90年代，国内企业纷纷导入CI(CorporationIdentity)设计，希望通过企业识别系统(CIS， CorporationIdentitySystem)来提高和展示企业形象，在社会公众心目中留下持续、独特、良好的印象。企业识别系统由企业理念识别(MindIdentity，简称MI)、行为识别(BehaviorIdentity，简称BI)和视觉识别(VisualIdentity，简称VI)三个系统构成。其中MI是CIS的基础和基本精神所在，是企业在长期发展过程中形成的独特的企业文化和价值观，是企业宝贵的精神资产，是企业不断成长的根本驱动力。
(6)有利于企业品牌的树立。现在的市场竞争呈现出“名牌打天下，名品闯天下，明星企业走天下”的局面，可以说企业的经营战略无品牌就是无竞争力的战略。而品牌本身就是一种文化，它承载着企业文化的精髓。是一个企业对于用户的心理感受与认同，更多的是一种精神价值，而不仅仅是物质的满足。一个品牌如果缺少优秀企业文化的感染，缺少精神的价值，那么这个品牌就是没有生命、没有灵魂、没有气质的品牌，终究会昙花一现。所以拥有优秀的企业文化必将会为企业的品牌建设铺就好道路，使企业获得长足发展。
(三)企业文化对企业核心竞争力的作用
国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三层次是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、文件的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力;第二层次是支持平台的竞争力;第三层次是核心竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用，具体体现在以下四个方面：
1.凝聚功能
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。
如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团体之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
2.导向功能
导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉;随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。
3.激励功能
激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此，通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准，更是一种激励手段。
4.约束功能
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA.97TEAM决赛中获银奖。
(四)企业文化在构建企业核心竞争力中存在的问题
企业文化在构建企业核心竞争力中发挥了重大的作用，但是还存在很多缺陷和不足，需要我们注意并加以改正，使其更好的发挥作用。
1.企业文化建设缺少核心价值观的引导 企业核心价值观作为企业文化的核心内容，它是企业文化建设核心的核心。可目前我们很多企业管理者不注重企业核心价值观的树立。由于缺乏企业核心价值观的引导，很多企业管理者缺乏市场观察能力，对产品与市场不做任何调查研究，很多事情只是凭感觉办的，并且对自身的要求过低，人格上出现偏差，导致企业失败。
也有企业认识到企业核心价值观建立的重要性，可都只是表面。例如，很多企业只是找了些经典的管理名言或是工作警示，写在纸上、贴在墙上、挂在网上。把核心价值观的建立庸俗化、表面化、形式化，最终没能产生任何实际意义。
2.企业文化建设与企业管理缺少共融
从企业的建设与发展进程看企业管理可以分为三个层次：经验管理、制度管理和文化管理。文化管理越来越被视为适应现代企业管理的最高形式。很多中小企业不能做大做强，与他们不能建立自己的企业文化管理体系有着直接的关系。有些企业有文化，有很多经验和规章制度，但就是未能将二者融合，结合品牌战略，上升为适应现代市场需求的企业文化管理。
例如三鹿奶粉事件，它给企业所带来的警示就是企业文化与企业管理融合的缺失。三鹿的企业文化未能深入到管理者及员工们的内心，成为大家行为规范的灵魂。要求放低了，管理放松了，责任心缺失了，最终导致悲剧的发生。
3.企业文化建设未能以人为本
以人为本是企业管理的核心需要，是企业管理者对企业员工从内心的人本关怀，注重人的价值的体现。以人为为本搞得好，能更大限度地激励员工的工作热情，发挥员工的工作潜能，最后形成“人企合一”的良好局面。
“水能载舟，亦能覆舟”，从某种程度上讲，员工与企业文化存在着水与舟的关系。现在很多企业管理者对职工没有体现人文关怀，轻则批评教训，重则罚款下岗，给很多人造成身体和精神压力，不能安心工作，为企业服务，于是就出现怠工和跳巢现象的发生，造成了“水覆舟”的结局。
四、塑造企业文化是提升企业核心竞争力
企业文化不是一夜之间可以设计出的理念、口号，而是从企业的发展过程中逐渐积淀、提炼出来的。在企业从创业到发展的历程中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。把这些精神和理念提炼出来，并进行加工整理，你就会发现真正支撑企业发展的深层次理念和精神，就是企业文化。
(一)“以人为本”建立和谐的企业文化
邓小平曾指出：“事业成功的关键就是在于能不能发现人才，能不能使用人才”。在选人用人上，要唯才是举，切不可任人唯亲，求全责备，嫉贤妒能。要建立人性化的员工培养机制，给员工更多的人文关怀，让员工拥有更多的“个人空间”。
企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识之中，企业文化离开员工根本无法独立存在，“以人为本”是形成良好企业文化的基础。卓越的企业总是把人的价值放在首位，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。
惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道)。相信、尊重个人，尊重员工被放到首要位置。
摩托罗拉公司的企业价值观是，尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动做出相应的回报;以能力为依据;贯彻普遍公认的向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一位员工创造了一种健康积极的文化氛围。
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。它的成功与创业初始就确立了“以人为本”的战略是分不开的，花旗银行十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情文化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
(二)塑造企业形象，增强企业核心竞争力
企业形象是企业重要的竞争因素，良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。对市场和消费者来说，企业独特风格是通过赶制企业文化而形成的企业形象。一个好的企业形象，会使观众一经接触，便感觉到该企业与众不同，在心理上产生良好的反应，进而形成良好的印象。名牌产品之所以能获得大量消费者的认同，正是因为在消费者的眼中，名牌是信任的标志和荣耀的象征，消费者愿意花比同类商品高出很多的价格购买名牌，在很大程度上不是该产品本身的使用功能，而是名牌所引申出来的气派、身价和信赖感。对于企业来说，名牌商品的价格远远高于普通商品，能为企业带来更大的经济效益，所以，良好的企业形象、品牌形象，能为企业带来更大的市场。
品牌是竞争的手段，是实力的表现，要在充分及时地了解产品，把握市场的基础之上，奠定精神品牌的文化基础。对于一些看似非常“虚”的口号，比如“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等务必落到实处，实实在在地将这些作为企业的行为准则。 让自己的企业和品牌在人们心中树立威信。
(三)成功的企业文化应彰显企业精神、核心价值观
企业文化的核心是企业精神，成功的企业精神或口号，应该广泛为员工接受和认同，并使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有极大的激励作用。
以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱的事件”;一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了三个小时给客户送货”的事;一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式生产的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事情„„正是这些感人的事件和具体的形象，是海尔的文化理念没有停留在纸上、墙上，而是进驻到每位员工的心里，这是海尔文化管理成功的核心。所以，企业文化是否在对企业员工发生作用，关键在于能否彰显企业精神。
(四)企业文化在建设发展中必须要有自己的特色
建设即符合时代要求又具有鲜明个性的企业文化，必须从企业自身的特点出发，准确把握企业的特点，展示企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌。同时，要继承中华民族优秀文化传统，借鉴和吸收国外企业文化的先进成果，大胆引进、消化和创新，要把建设企业文化与代表中国先进文化方向结合起来，把建设企业文化与加强企业思想工作、增强企业凝聚力结合起来。“特色”就是一个企业文化的个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。
假如把企业看做是一个生命体，那企业文化就是他的思维方式和行为举止。现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的企业文化业难以寻觅。建设企业文化不要加以模仿，否则就像影子一样显现不出来，企业文化必须突出重点，不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神，而不是简单的模仿别人。国内外的优秀企业，都具有鲜明的文化个性企业。提到IBM公司就想到“IBM就是服务“的企业精神，提到诺基亚就感受到”科技以人为本”,提到沃尔玛就知道“低价销售、保证满意”，它们的成功是由于企业文化适合企业现状和未来的发展。
(五)建设成功的企业文化要面向未来，不断创新
企业文化建设还要从未来出发进行设计，企业要对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己?按照这种要求，设计出面向未来的企业理念。只有把从历史中提炼出来的企业理念和从未来出发设计的理念结合起来，进行加工整理，才形成企业的核心理念。
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险。创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。
一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿;从而创造持续竞争优势。
海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产;而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制订了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”。海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。
(六)构建“学习型组织”，获取永久竞争优势
核心竞争力是蕴藏于企业员工、公司的规章制度、企业文化精神中的一种“软件”资源，它有鲜明的时间性。在剧烈变化的竞争环境中，企业建立起自己的核心竞争力后，如果不注意更新、提炼，再培育、再维护，其苦心建立起来的核心竞争优势将极有可能在新一轮的争夺战中丧失殆尽。解决此问题的办法就是不断地进行创新，不断地进行学习，获得一连串滚动递进性的竞争优势，才能从整体上体现永久竞争优势。企业核心竞争力的培育要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。由于知识是知识型组织内部流动着的最为关键、最主要的资源，是其获取持续竞争优势的基础，所以知识型组织可以通过获取知识整合的优势而获取竞争优势。
另一方面，创建学习型组织成为企业做好知识管理工作、提高竞争能力的必要条件。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。成功的企业将是一种学习型组织，它是以组织作为学习的主体，使企业所有员工作为一个群体持续不断的学习，学习有利于开发和培养群体创造力，有利于解决实际问题。换言之，企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速的整体学习和创新能力。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)认为：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习的能力也更要增强”。他在《第五项修炼》中提出“学习型组织”，通过五个修炼自我超越和不断学习以提高企业组织的竞争力。指出“未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”，Gavin认为，这些组织的学习能力包括善于创造、获取、转移知识，兼并新知识、新见解。因此，组织学习，创建学习型组织，通过不断学习、团队学习和系统学习，使企业的运行处在动态变化之中，对活化企业的内部资源，适应环境的变化，培育核心能力，创造持续竞争优势具有决定性意义。企业学习力的形成离不开知识的积累、开发与共享，通过知识管理可以使企业形成持续的学习能力。为此，必须在企业内建立“学习型组织”以不断更新企业管理者、经营者的知识体系和管理思想，使之永远保持一种健康的“新陈代谢”过程，使企业的员工尤其是高层管理人员跟上世界企业发展的步伐，了解最新的管理与经营手段。
五、结论与展望
随着全球经济的一体化，日趋激烈的市场竞争对企业的生存和发展提出了越来越严峻的挑战，这种挑战迫使企业只有不断地提升、保护和创造自己的核心竞争能力，才能持续生存和发展。因此，企业只有致力于完善自身的企业文化，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
综上所述，企业文化对于构建企业的核心竞争力乃至社会企业的建设与发展是至关重要的，可以说没有企业文化的企业，就好像是没有主干的植物无法靠自身长高。但我国大多数的企业文化建设还处于初级阶段，要建设好良好的企业文化，绝不是一蹴而就的，它是一个长期系统的工作，它需要以人为本，以制度为导向，并将其与企业管理及企业品牌树立创新共融，塑造良好的企业形象，不断创新，反映出企业的精神，扎实开展和落实，才能促使一个积极向上，对企业建设与发展产生深远意义的企业文化的逐步形成。
总之，企业文化建设必须与时俱进，大胆探索;只有以兼顾社会效益和经济效益为前提，以调动职工积极性和增强企业凝聚力为着力点，以促进企业持续、健康发展为目的，才能构建独具个性、活力四射的企业文化，才能形成持久的、独特的企业核心竞争力，成为促进企业发展强劲、持久的动力。
本文研究的现实意义是通过分析企业文化对企业核心竞争力的作用,从根本上解决现代中国企业文化缺少核心价值观，未能与企业管理融合，不能以人为本等问题,使现代企业走向良性发展的道路。使得我国企业在世界激烈的竞争中赢得自己的发展空间和主要市场份额。
本文研究的结果就是企业文化虽然对增强企业竞争力具有凝聚功能、导向功能、激励功能、和约束功能等，但面临的更多的是存在的问题，都没有形成一定的竞争优势。因此企业要“以人为本”建立和谐的企业文化;塑造企业形象，增强企业核心竞争力;成功的企业文化应彰显企业精神，核心价值观;发挥自己的特色;放眼未来，不断创新;构建“学习型组织”，获取永久竞争优势。而且企业文化是构建企业核心竞争力的灵魂，企业要在这些方面多下工夫，这样才能在日益激烈的竞争中取得胜利。
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第三篇：论构建基于核心竞争力的企业文化
工商管理 >> 企业文化 >> 论文正文→论构建基于核心竞争力的企业文化
论构建基于核心竞争力的企业文化
作者：丁华伟发布时间：2007-1-
21-
论构建基于核心竞争力的企业文化
摘 要 随着知识经济的兴起，入WTO取决于有无核心竞争力，而是取决于企业文化，通过阐述核心竞争力起源与特征、从而揭示企业文为构建基于核心竞争力的企业文化做理论基础。
核心竞争力 企业文化 构建
1.1 核心竞争力的起源
“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把
一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品(核心零部件)是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。
1.2 核心竞争力的特征
(1)价值，也为企业带来较为长期的超额利润。
(2)是当前的而且包括潜在的需要。
(3),在同行业解决同样的核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。
(4)不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。
(5)不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为， 核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿， 也是公司最擅长的。
随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，由此决定了企业界，使之1984年的单一冰箱发展到拥96大门类15 100多个规格的产品群，160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速一个不可忽视的原因是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。
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本文关键词： 核心竞争力 企业文化
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本篇论文关键词
核心竞争力 企业文化
第四篇：基于创新文化的企业核心竞争力构建研究
为了响应号召培养大学生的创新理念，为了栽培新一代的创新人才，为了在未来的就业竞争中占据优势，本学期我们开设了《创新文化论》，在胡老师的带领下我们通读了这本书，了解了什么是企业创新文化?企业创新文化的核心和灵魂之所在，企业创新文化的价值观和创新的哲学理念，向我们展示了企业创新的理念的培养，如何能够有效快速的利用创新带动企业的发展，同时也让我明白了创新理念的重要性，在以后的学习和生活中更加注重创新思维的训练与培养。
随着经济全球化，科学技术的飞速发展，新技术的快速传播，一个企业也不能完全靠提高质量，提高生产效率来带动企业的长久发展，这种方法也只是短暂的，转眼即逝的，不能够长久地带动企业的发展。那么如何能让企业能够得到长久发展呢?经验告诉我们，只有创新才能发展“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的动力”。正如比尔盖茨所说：“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子，要防止这种毁灭的唯一对策就是坚持不断创新。”而构建企业核心竞争力的最有效、最根本的途径，那就是创新，只有创新企业才能赢得更多的市场，收获更多的经济效益，如果一个企业连一点创新意识都没有，那么它必将退出历史舞台，走向衰亡，被激烈的市场竞争所淘汰，企业有了创新，才能在激烈的竞争中占有一席之地，创新好比人的血液，是企业发展的源泉，是企业发展的动力之所在，企业创新是企业发展的根本，企业文化则是企业生存得根本，培养一个企业创新理念和企业创新你氛围则显得尤为重要。 在各企业激烈竞争的今天，越来越突出了创新的重要性，如果一个企业能够自主研发创新，他就能生存，而在这当中，创新人才则被视为企业最重要的资源，而建立激发创新人才的企业，创新文化氛围则更加重要，那么如何才能有效地创造出一个良好的企业创新文化氛围呢?关键就在于企业管理制度的建立于完善，构建一个有利于创新的现代化企业制度，要使其从“物化管理”转变为“人化管理”，从而从创新管理人员自身创新素质的提高等方面入手，做到尊重人才，尊重知识，激励创新的创新文化氛围，以适应企业的发展的需要。创新文化氛围的营造，当今世界做的最好的要数美国，他们崇尚科学，崇尚自由，个人主义，实用主义盛行，造就了美国人喜欢冒险，乐观自信的性格，从而敢于创新，勇于创新，而在我国，一些创新的人才却被扼杀在了摇篮之中，认为那些敢于创新的人是爱抢风头，对创新失败的人，不但没有鼓励反而受到领导的批评，有时还会给予一定的经济处罚，甚至是下岗的危险。从这种种方面导致了过人不愿也不敢再去大胆的创新了，在这种情况下，当下首行而且必须为企业创新文化氛围的营造创造一个良好的条件。只有这种引导不断创新氛围里，每一个人的创新积极性才能更好的被调动起来，真正做到全民参与，鼓励员工在个人的学习成长和日常的工作中要有新的创意，让每个员工都有一种创新意识，具有创新观念，这样才有利于企业创新文化的建设。
企业创新文化的建设具有很重要的作用，它是一切创新的前提和动力的源泉，它能推动创新的发展与实现，能够使企业具有蓬勃向上的创新精神，能够保证创新在企业内能够健康的发展。另一方面，建立创新文化，能够加强企业的综合实力，增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效率，从而推动整个社会的进步，促进国家经济的发展。企业创新文化的建设能否得到成功，它的关键之处就在于能否建立一个公正合理，能激励企业内部员工的生产积极性的用人制度，是否能够做到人尽其才，各尽其能，创新发展，各个员工在各个岗位能够团结一致，众志成城，齐心协力地以企业的发展为最终目标而努力奋斗着。其中企业创新文化建设的核心是企业创新精神文化的建设，他是企业生产经营管理活动中形成的独具自身创新特征的意识形态和文化观念，是与企业的个性相结合的一种群众意识，如果一个企业没有了创新精神文化，则企业只会被动的进行创新，得不到真正意义上的发展，企业有了创新精神文化则企业就能够自主的创新，才能拥有尖端技术，才能稳重，繁荣的发展。
在企业创新中，创新人才是关键，只有一个好的创新环境才能培养出创新人才，可以看出创造创新环境的至关重要。拿二战后的日本来说，受战争的影响，物质经济空前的匮乏，加上美国在其本土投放的两颗原子弹，一个国家基本毫无经济活力，但他为什么在后来短短的几十年里，经济却得到了快速的发展，一跃成为世界第二大经济体制国家。这与他们当时人才的培养是离不开的，在二战以前，日本就特别重视教育，注重人才的培养，战后的物质是没有了，但他们有的是技术创新人才，以至于后来的发展，在这当中建立激发创新人才成长的企业创新文化氛围则显得更加重要。而在我国由于长期以来的各方面的种种原因，对企业人才的培养却忽视了对企业创新文化的营造，很多的国有企业包括一些民营企业都缺乏创新的核心价值观，更别说是维持一个创新的良好运行机制了，有了企业人才资源，没了企业创新的活力，是不能使企业得到发展的。企业有了创新而没了企业的创新人才那是万万不可的。只有这两方面有机的组合到一起，才能使企业在新一轮的市场竞争中获得较大优势，并长久发展，在知识经济的时代，许多企业都已经认识到人的重要性，不会简单的认为人只是赚钱的工具，只会认为人是企业最大的财富，是企业的发展资本。
创新环境的建设不是一代两代人就能建设成功的，甚至是要花掉几代人才能建设成，而这一建设的成功，将是空前绝后的，像英国工业革命的产生，美国的电子技术的发展，日本后来的崛起，哪一个不是靠创新发展起来得，也让我们这些发展中国家意识到唯有创新技术才能使国家繁荣富强，国家的经济建设才能飞速前进。
江泽民同志曾说过：“创新是一个民族进步的灵魂，创新是人类历史进步的本质，创新是知识经济发展的强劲动力，一个民族如此，一个企业不更是如此么”。记得今年的暑假我去了江苏一家民营机械加工厂打工，这家厂也是当地一家规模最大，最具有影响力的厂家之一，它的产品远销国外，年收效率为几千万，我想这与他们的企业管理机制和创新文化塑造所分不开的，无论是在经营制度，生产管理及新产品技术的研发，在各个部门之间，以研发部即创新部，销售部为核心，以生产部为主体，构建了一个统一的整体，各部门相互独立却又紧密相连，谁也离不开谁，相互影响着彼此，在我看来，他们的创新理念和体制机构完善是非常好的。能够很好的以研发部的创新理念带动企业的内在发展，以一个全新的姿态来面对市场的竞争压力，以至发展的越来越好，关键就在于他们重视了技术的开发，注重了员工素质的培养，注重企业文化的输入。
创新是企业发展的灵魂，是企业进步的阶梯，是使企业得到发展的活力，韦尔奇曾说：“如你想列车再快十公里，只需加一马力，若想车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有组织制度上的改变，则无法维持企业高速发展的战略主动。”这就告诉了我们，创新是有前提条件的，不是在任何时候，任何情况下都能创新的，创新企业总是在建立了具有创新环境下发展起来的，有创新文化背景的支持，有创新的源泉，如上海的家化公司他们公司的生存理念就是创新创造生存力，光有生产力没有创新，再好的公司也只是昙花一现。
从另一个角度，我们又不得不去思考，现在有的一些大的企业，在他的发展生存时也注重了创新，也有一定的创新环境，但最终还是在众多的企业的激烈竞争下站不脚而倒闭了，是的，光有创新是不够的，何况是停留在创新的表面，要有实质性的创新，企业创新是最终的结果是使企业具有企业核心竞争力，只有拥有了企业核心竞争力，企业才能得到真正意义上的发展，那么什么是企业核心竞争力呢，它是在一定历史条件下，有本企业通过创新，自主开发的一项专有技术，别人是学不会的，难以模仿的，像美国的苹果公司，像可口可乐，肯德基，虽然别人能够仿照，但找出来的东西却是畸形的，不一样的，之所以可口可乐在饮料界能够发展到今天，就是因为他具有他自己独特的核心技术，饮料的秘密配方，别人是怎么也创造不出哪个味的，所以直到今天可口可乐饮料的配方也只有公司内最高且为数很少的几个领导知道，是他们把握了机遇，经受住了这么多的考验，最终拥有自己的核心竞争力，而构建企业核心竞争力的有效，且唯一的途径那就是创新，而企业的创新文化在一定程度上支撑着企业核心竞争力，否则企业的核心竞争力就不会长久，通过企业创新文化的塑造，企业核心竞争力则变为在激烈的市场竞争中致胜的法宝，也就能够使企业得到发展。
按照传统的企业办理模式，一个企业拥有了创新人才，掌握了核心技术，还要靠一定的手段来打响企业的知名度，当今世界，最有效最直接的方法就是做广告，其实也可以通过企业自身的形象来提高企业的名气。
我想在当前形势下，开设这么课是很有必要的，这也正好响应了胡锦涛总书记在北大一百年校庆上的演讲。要务实，创新，做个新型人才，一个创新的世纪接班人，一个国家需要创新的人才能得到更好的发展，一个民族才能进步，从我们的校训中也可以看出要实践，要创新，创新真的很重要，而我现在最缺乏的是什么?是创新!以后走上了工作岗位，缺的是什么?是创新!创新对我们来说，是必须培养的。营造创新氛围，构建创新思维，不管是对自己还是以后走上了工作岗位，都是有意义的，是的，我们不能做的像瓦特，爱迪生，牛顿那么伟大。我们只是个平凡的人，但平凡中也透露着创新的韵味，像我学得是机电专业的，以后和机械接触的较多，如果不会创新，不敢创新，很难在企业得到发展。如果思维敏捷了，敢于创新了，比如说一些机械经过自己的一番改革，领导采纳了意见，经过改组加工之后，机械的性能变好了，加工更精确了，或更节省时间了，肯定能得到领导的重视，得到企业的中庸，从而推动企业的发展，个人的发展也就可想而知了。
教学是短暂的，学习确实长久地，虽只有为期六个星期的课堂教学，但对我们来说意义深远，创新的理念常驻我心，不管是在以后的生活，学习和工作中，要时刻注重创新，敢于创新，创造出一个良好的创新氛围，使自身得到发展，以带动企业的发展，国家的进步。
第五篇：中小企业核心竞争力构建的有效等式
中小企业核心竞争力构建的有效等式---速度+效益
2010年春节一过，几场不小的下雪预示着今年确是多年以来天气寒冷度最重的一年，而畜牧饲料行业的“冬天”好像也刚刚开始，夹杂着“雪花”与“大风”，今年畜牧饲料市场的开局就两个字—冰冷!
我走访了学会多家饲料及其相关会员企业，普遍反应今年畜牧饲料市场非常的“淡季”，开春后各类畜(水产)产品价格一路下滑、主要原料一路上涨、疫病肆虐、企业销售额锐减(特别是中小规模企业)、企业整体经营效率下滑!这不由想到企业特别是中小规模的企业，它们如何能在饲料产业集中度提速、行业整合加快的环境下解决生存与发展的核心竞争力构建的主题上。
从目前的中国饲料市场竞争态势分析不难发现，象中国境内的正大、希望、通威等，他们经过几十年的发展业已成为中国乃至世界非常优秀的农牧企业，而占整个市场70%左右的绝大多数中小企业在未来数年内都很难达到他们的规模，许多企业也一直在学习他们先进的经营管理理念、思路和方法，但由于所处经营环境和企业所拥有的资源各异等诸多因素影响，他们的思路和经验尽管是正确的，但对我们目前的大部分中小饲料企业来说有多少现实意义?就规模而言，大企业就象是一只骆驼，甚至还不止一只骆驼，中小企业就好像是一只兔子，由此得出一个结论，我们中小企业不能用经营大企业的方法来经营，也就是说不能用用牵骆驼的方法来牵兔子!
从企业经营的问题和困境看，骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以大企业谈战略管理、谈市场占有率、谈沟通;而兔子需要速度、灵活和效益，为此企业运作需要生存，需要利润。牵骆驼，需要注重战略管理，方向不能出错，否则调整起来很费力，所以大企业的管理理念强调战略管理、强调沟通管理，包括西方管理理论。而牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，速度是获胜的前提，所以在中小企业的运作中，所谓战略管理，所谓沟通管理远没有大企业管理那么重要;对于中小规模的企业而言，对于生存期的企业而言，市场占有率和回报绝不是成正比的，而沟通更具一定是功利性的，是目标、过程和反馈的相互传递。
重速度、求效益，这是中小规模企业核心竞争力构建的有效等式，也是最基本的的生存方法，这就是牵兔子的方法。如果我们牵着兔子花大量的时间研究战略，或片面追求市场占有率，或片面追求完美产品等，只能是一种误解，只能是投入产出严重失衡，同时错失在目前市场竞争态势下中小企业获胜的机会。这就是为什么大多数大企业的成功秘绝总给人以“远水难解近渴”的感觉，中小规模企业需要的不是如何卓越下去，不是需要如何从优秀到卓越，而是需要怎样从零到生存，从生存到发展的问题，我们需要快速跑起来，边跑边观察情况，边跑边注重经营的效益，边跑边调整，如果边扣板机边瞄准的时间太长，成功就不是你的了!
速度+效益，中小规模饲料企业简单而高效的价值等式和经营逻辑!