第一篇：海尔的启示范文
海尔物流的启示
海尔物流改革带给我国企业的启示
摘要：在当今全球化的环境下，在顾客对顾客、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。而海尔作为“中国物流觉醒第一人”，其改革与发展可以为我国企业物流的发展起到一定的楷模与理论指导作用。
Abstract: Nowadays the globalization environment, in the customer in the situation which to the customer, the quality, the value, the speed more pays attention, the logisitics becomes one of inevitably more merchants core competitive powers. But the Haier achievement " the first person of the China logisitics ", its transformation and the development may the development which flows for our country enterprise to the certain model and the theory instruction function. 关键词：海尔、物流、核心竞争力、启示
Keywords: haier, logistics, the core competitiveness and enlightenment
据一些企业的统计，原材料由进厂开始，处于加工状态的只有5%，其余95%的物料是处在仓库中、运输线上、工位前等待的状态。也就是说物料在厂里95%的时间是存在于物流系统中的。统计还表明，企业的流动资金一般有75%是被原材料、在制品和成品占用的。因此，加快物料的周转速度不仅有得于缩短生产运输时间，还将有效缩短流动资金的周转期。据有关专家估算，普通的物流可以为企业成“减负” 15%～30%，而完善的物流现代化物流则作用更为明显。
在经济全球化和信息技术迅猛发展的今天，物流已成为企业核心竞争力的重要一环。物流的系统化或称总体物流，综合物流管理，使物流向两头延伸，将社会物流与企业物流有机地结合在一起。
无论在传统的贸易方式下，还是在电子商务下，生产都是商品流通之本，而生产的顺利进行需要各类物流活动的支持。生产的全过程从原材料的采购开始，但要求有相应的供应物流活动。将所采购的材料到位，否则，生产就难以进行。在生产的各工艺流程之间，也需要原材料、半成品的物流，即所谓的生产物流，以实现生产的流动性。部分余料、可重复利用的物资的回收，就需要所谓的废弃物物流。
合理化、现代化的物流，通过降低费用从而降低成本、优化库存结构、减少资金占压、缩短生产周期，保障了现代化生产的高效进行。相反，缺少了现代化的物流，生产将难以顺利进行，那无论电子商务是多么便捷的贸易形式，仍将是无米之炊。
在当今全球化的环境下，在顾客对顾客、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。
当前，我国物流业处于快速增长期，物流总需求增长很快，物流企业快速成长，物流业市场化、社会化、专业化水准提高。物流业发展对于提高国民经济增长质量和效益的作用日益明显。但是，物流业发展到现阶段，还存在一系列问题：
(1)物流产业发展仍然而临着较大的市场需求约束。
到目前，从原材料采购到产品销售过程的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工业企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。
(2)专业化物流服务的方式有限，物流企业的经营管理水平有待提高。
虽然我国物流业近几年有了较快发展，但与发达国家相比，在很多方面还不尽人意。除少数企业以外，大多数物流企业技术装备和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。
(3)物流管理不统一，阻碍了全国性综合物流体系的建立。
目前我国现代物流业起步不久，物流市场管理与行业管理还没有理顺，地区经济发展不平衡，地方保护主义依然存在。这种局面造成了企业物流活动很难达到必须的经济规模和预期的投资回报，致使物流企业规模小、实力弱、增长乏力。
(4)物流研究相对落后、物流专业人才短缺，是物流产业发展的巨大障碍。
相比较而言，我国在物流研究方而非常落后，从事物流研究的大学和专业研究机构还很少，企业层面的研究和投入更微乎其微。企业的短期培训仍然是目前物流培训的主要方式。而作为中国家电行业中品牌价值最高的企业，海尔在物流改革方面的超前意识使其被称为“中国物流觉醒第一人”，其成果也是很显著的。因为，海尔做到了和作出了其他企业没有的优势。
海尔的四个“从根本上”：
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 。
海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运
行速度为海尔赢得了源源不断的定单。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天;所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存;没有定单的生产，就等于制造库存;没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存。
目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动着的、被不断配送到下一个环节的“物”。
三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系。面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台，二是建立网上支付系统，三是建立网上招标竞价平台，四是建立信息交流平台。供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。
四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能
到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，
第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，
是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。
结合我国物流业的现状和海尔成功的发展经验，可以得出，我国物流企业应该从几方面进行借鉴和改进：
一、把握市场动态，制定科学的发展战略。
市场开拓过程贯穿于企业整个发展过程，但是制定在企业发展前。从海尔物流发展历程来看，无不体现了步步为营、战略性明确的特点。作为“中国物流觉醒第一人”，它稳扎稳打，充分利用国内和自身的资源，获取最大的利益。作为国内其他的物流企业，应该利用自身在地理和政策上的优势，克服物流企业小而杂的弱势，审时度势，把握市场，做大做强。
二、重视人才的培养，加大人才培养的投入。
人才是企业的主体，是企业的灵魂。首先国内其他物流企业应该针对性制定人才培养计划，使员工个人逐步具备向更高职位发展的条件，这主要参考职位的性质和企业的需要。其次应该加强人才入职之前的培训。再次，可以采用人性化的激励机制，激励是企业文化的一链，良好的激励机制可以提高企业人员工作的积极性。作为一个出色的企业，制定有效的激励机制来激发人才的潜能是非常必要的。
三、突出核心优势，促进全面发展。
俗话说的好，集中力量，有的放矢。一个企业的资金是有限的，尤其对于国内的一些小企业来说。在这种情况下，企业的目标就是如何利用这有限的资源创造最大的利润。海尔在核心业务上做得非常出色，它集中力量发展自身的核心业务，这样既避免了企业业务交叉而造成的不良竞争，也最大化地为企业创造了利润。对于一些中小物流企业来说，这点就显得尤为重要。尽量减少由于业务分散而导致的资金浪费，以点带线，以线促面，从而带动整个企业的发展。
四、加大信息投入，提高信息在企业发展中的含量。
技术方面主要是指构建物流信息平台，应用高科技的电子技术。海尔物流高效率运转离不开它的的技术性。物流企业应该在技术方面加强基础设施的投入，小型的私有物流企业也许没有这个实力，但是作为国有大型物流企业，应该每年投入一定的资金用于技术的改进与革新。
参考文献：
1、 孙健编著：《海尔物流》，广东经济出版社2003年3月第一版
2、 孙健编著：《海尔的企业战略》，企业管理出版社2002年2月第一版
3、 傅桂林编著：《物流成本管理》，中国物资出版社2004年1月第一版
4、 王焰：《从海尔物流看厂商物流管理变革》，2002年第8期
5、 朱华主编：《配送中心管理与运作》，高等教育出版社2003年7月第一版
6、 《海尔文化手册》海尔集团企业文化中心2001年8月第三次修改
7、 李新田：中国物流业发展的现状及路径选择.山西高等学校社会科学学报,2008.10
第二篇：海尔管理艺术的启示
文章来源：铁流网更新时间：2008-4-8 9:04:02
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前段时间，笔者通读了关于海尔的纪实性小说《首席执行官》，对海尔有了更深一层的认识，对海尔及其首席执行官张瑞敏也有了更深的了解。海尔公司把企业比做一条大河，员工都是大河的源头，只有每个员工的积极性都像源头活水一样喷涌而出，企业这条大河才能波涛滚滚。人是企业的主体，更是企业活力之源。
那么，如何提高员工的积极性，让其像源头活水一样喷涌而出呢?结合公司实际情况，从张瑞敏的管理艺术中，我们可以得到借鉴。
优秀的产品是优秀的员工干出来的，优秀的员工是优秀的干部带出来的。因此，我们的企业要集中精力提高员工的素质，尤其要提高干部队伍的素质，通过干部队伍素质的提高来带动所有员工。我们常听管理人员、负责人这样抱怨：“某某素质太低，没有责任心，工作总是出差错，我们不要这个人了。”细想一下，究竟是“某某”素质低，还是我们管理人员、负责人自己素质低呢?海尔公司创业18年来，做的最伟大的一件事，就是对人的改造和提升--把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人。
上行下效，身体力行。在企业中，干部的带头作用最重要。张瑞敏说：“千里马最可称道的是它的优秀品德，而不仅仅是它的能力，干部必须具备的„德‟就是与企业同心同德，达到较高的思想境界。只有这样，他所负责的工作才会发展，个人也才会进步。”对干部的考核，我们必须严格，受到表扬和批评的干部，在绩效考核时，要按照规定给予加分和扣分，决不能姑息迁就、下不为例。工作中、生活中，均须要求干部身先士卒，秉公无私;一定要一言九鼎;敢于承担责任，敢于承认错误，不能当自己的言行发生差错时，闭口否认，上推下卸。
人人是人才，赛马不相马。海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才，赛马不相马”的氛围。在海尔，就有多名曾经罢过工、经常打架斗殴的员工，通过“赛马”机制脱颖而出，痛改前非，锻炼成长为企业的优秀管理人员、技术骨干。我们企业的员工都应被看作是可以造就的人才，企业要做的工作是如何使一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到竭尽所能的境地。对员工不能以一点而论全部，不能以不变的观念看待与评价。通过考核上岗、竞争上岗，真正像海尔一样，“赛马不相马”，让企业的员工人人都有公平感，人人都有成就感，员工能翻多大的跟头，企业就给他搭多大的舞台。
多元化、系统化激励。海尔始终坚持“先造人才，再造名牌”的机制，而要造人就要很好的激励人，使他们有拼搏的精神和物质能量。采取激励机制时，可实行绩效工资、计件工资的方式，工资所得与工作质量、工作数量直接挂钩，有突出贡献的及时给予表扬与奖励;管理中，注重员工的充分参与和自我实现，可定期根据员工的技能及综合表现对员工进行星级评定，评定结果与员工的收入挂钩。海尔公司特别注重情感激励，尊重、关心员工，张瑞敏说：“管理者要理解被管理者的心情。他们最需要什么?就是要公平--我的长处你不要抹杀，我的成绩要给予承认。„兵随将转，无不可用之材‟。当领导的，可以不知道下属的短处，但不可以不知道下属的长处。要善于用人之长，努力为他们创造发挥才能的条件。”当我们员工个人的创造性被尊重，个人的价值能够充分实现时，他就具有创业的激情和成就感。
全程性、全员性培训。海尔认为高度重视发展教育事业，高度重视干部和职工的教育培训工作，用最新的科学技术知识、最新的工艺操作方法、最新的管理理论武装他们，保持人力资源的质量优势，这是增强企业活力和竞争力的关键。因此对员工进行全过程、全员性的教育培训。他们根据每一位员工的不同情况，为员工设计职业生涯，分阶段为员工制定发展目标，使其不断更新观念，不断完善自我。关于海尔的人本管理艺术很多很多，无法一一列举，也无须一一列举。“小河有水大河满”，只要大家的力量汇聚起来，企业还有什么目标不能实现呢?(严茂林)
第三篇：海尔模式－海尔创建优秀企业文化的方法
海尔企业文化的三个层面及相互关系
【管理名言】
要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。
———张瑞敏
海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子;我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。
企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是*企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。
【案例】
海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走?他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、
整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。
为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢?下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。
表3-1 海尔企业文化的标准
海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位
【案例】
在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的GE公司也有相同的作法，其公司的经
营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样?因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一致; ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值;
●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一; ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。
每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。
海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。
第四篇：海尔的成功
作为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，海尔的成功自有它的独到之处。
我想首先从海尔的管理模式上去分析它的成功。
在创新实践中，海尔探索出了“OEC”管理模式、“市场链”管理，及“人单合一”发展模式。它们都引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
那么如此成功的管理模式到底有何秘诀?先来看看什么是OEC管理法。
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法。OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制(首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)。管理口号是 “日事日毕、日清日高”简单来说就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
在我个人看来，这种管理方法非常好。就像这种管理模式的创始人海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说的那样：管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式=“OEC”管理模式。而这种管理模式就很好地解决了中国人拖沓、懒惰的习性(相对而言)所产生的问题。分析如下：
从“三个和尚”的故事，再加上世界著名的拉绳试验——德国科学家林格尔曼(Max Ringelmann) 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤，我们不难看出一个问题： 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力程度将减小。这就是社会懒惰现象。
那为什么社会会存在这种懒惰现象呢?我觉得可以从至少两个方面去分析： 一：责任分散。随着组织规模的扩大，员工成员的增加，个体对组织的贡献会越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就会越小。
二：贡献模糊。随着组织规模的扩大，组织成员逐渐增加，个体会感到自己的贡献可有可无或无关紧要，付出的努力就会减小。
由此我们可以更加相信这种社会懒惰现象的普遍性。那应该怎样消除企业员工的这种懒惰性呢?从原因出发：明确每个人的责任与贡献。即要让员工个体对组织的责任与贡献能够清楚地识别。
再来看看OEC管理模式，海尔总裁张瑞敏先生建立OEC管理法则，做到
每天、每人、每个方面详细记录管理，又将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，从员工自己填写的数据的公正性与权威性去明确个体的责任与贡献，从而消除了社会懒惰现象的根源，真正体现了报酬与责任、贡献的对等。这是OEC管理模式成功的原因之一。
这种管理模式还有一个经典的内涵：精细化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。在这种每日检查、每日分析、每日提高的模式下人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。我们知道，当年，张瑞敏先生第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。如此强烈的态度，使得所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标。张先生创立的这种管理模式正好迎合了海尔追求零缺陷的企业文化。这是OEC管理模式成功的另一个重要原因。
OEC管理法的成功还与它的激励机制侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资;在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖(分金、银、铜)、希望奖(分一等、二等、三等)、合理化建议奖;对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。在个体责任与贡献如此明确，奖励机制又如此诱人情况下，员工奋发向上，追求卓越的激情可想而知。
以上三点正是OEC管理法能够在海尔成功实施的重要原因 。而OEC管理法的成功实施则正是海尔成功的重要原因之一。
再则海尔的企业文化也是海尔成功的因素之一：海尔ceo张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等;中间层是制度行为文化;最核心层是价值观，即精神文化”。海尔有
着非常强的企业文化，从“海尔文化激活休克鱼”的案例中我们可以略窥一二。
1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有增加一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化把原本属于“休克鱼”的红星厂激活了。四个月内转亏为赢。之后海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5.5亿元，兼并以后都已扭亏为盈，而且盘活了近15亿元的资产。
在如此强的企业文化下，可以想象海尔人的办事效率有多高!那么如此强的企业文化，它的核心在哪儿呢?
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
海尔的创新力量才是海尔成功的秘诀(我的个人观点)。海尔的创新很多。海尔管理理念的创新上面已经做了分析。我还想从海尔的技术创新上去分析海尔的成功。作为国内首屈一指的白电跨国企业，我认为技术上的领先优势必须体现出来。海尔在这方面做得非常好。海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式也充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。在这种技术创新模式下，我相信高质量的产品定能不断涌现出来。只有拥有了具有市场优势的产品(随着社会的发展，服务也极为重要)，企业才能安身立命于在瞬息万变的市场中。高质量的产品，再加上优质的管理，完整的销售渠道，铸就了海尔的辉煌。
第五篇：海尔的崛起
《首席执行官》观后感——论海尔的崛起
青岛海尔，这个创始于1984年的企业，27年间成长为中国白色家电的领军人物，和美的、格力并称中国家电三大企业。该影片给我们介绍了海尔一步一步成长起来的经历，给了我很多启示。下面我就以海尔的崛起，谈论一下中国企业的发展。
海尔是从一个非常落后、破落的工厂开始的，我们看到他的第一个战略就是引进德国生产线。一个企业要发展，尤其是重工业企业，必须要有先进的生产技术。虽然引进生产线价格非常昂贵，但是舍不得孩子套不着狼，在科技高速发展的时代，不把重心放在发展高新技术上，不跟上国际的步伐，单靠廉价来招揽顾客的方法是不能使企业长久生存的。
再看当德国的技术指导来考察时她说，员工的精气神才是她考察的关键，工厂的设施其实并不重要，因为如若不是工厂落后，又何必引进他们的生产线呢。虽然对企业来说高科技的设备是非常关键的因素，但根本因素还是人，人才是企业生存发展的最根本因素。试想，航空科技再发达，没有可以驾驭航天飞机的人，这样的设备又能有什么用。生产线再先进，没有技术过关、责任感强的员工，这样的生产线又有多大意义。
就看海尔砸毁76台冰箱的行为。为了增加员工的责任意识和质量意识，以76台冰箱为代价，这样的做法到底值还是不值。事实证明是值的。因为靠说，靠反复强调其实是起不到真正效果的，只有真正让员工感觉到心疼，他们才能把这种压力转换为动力，只有这样，才能使责任意识、质量意识深入人心。
刚刚说的人的重要性，现在继续来谈一下。一个企业，必须要有个领导核心，而这个领导核心是决定企业能否正确、快速发展的关键。凌敏，正是这样一个带领海尔崛起的人物。他有着长远的战略眼光，有着把握机遇的冒险精神。在他的敏锐和果断的判断下，他做出建立海尔工业园的战略决定，尽管几乎招到所有人的反对，但是他没有放弃这样的念想。因为，一个能够成功的企业必须跑在别人前头，一个成功的人也必须跑在别人前头。如果你做不到这样，只是永远追随别人的步伐，，那就不能真正成长起来。市场经济下，当有人通过某种途径赚钱后，必然会有很多人一窝蜂而上，而此时，商机已悄然而逝，只有走在别人前面，审时度势做出正确选择，才能取得成功。
在资金匮乏的情况下，海尔没有只顾眼前利益，在与AE公司的合作商讨中，海尔坚持品牌和拥有自主权的原则，在巨大的利益面前，海尔看到的未来海尔的价值，而事实说明海尔是对的。海尔看重的是品牌。在当时的中国，真正有着品牌之称的可能并不多，而当时，确实也很少有人注重品牌，因为，在当时的条件下，人们很少考虑未来10年，20年，以及更长的时间，人们看重的是眼前的利益。凌敏却学习借鉴外国的经验，立志打出海尔这块品牌，要为民族争光。且看我们现在的企业，有的国企甚至都不出于国家考虑，想尽办法套用国家资产，而不是想着民族利益。我们现在的企业是越来越多，也越来越大了，但是很多企业甘心沦为外国公司的廉价加工厂，最终使得钱都被外国人挣得。
海尔大学和海尔中央研究院我觉得也是一个创举。一个舍得花钱培训员工的企业，是值得人尊敬的，也是有前途的企业。海尔深知投资的重要性，投资在员工身上，回报的会是几倍。记得有哪个企业，因为不舍得花培训员工的钱，结果使得引进的新设备损坏，维修费用远远超过培训员工的费用。
当海尔在国内站住脚跟时，他又把目光放到了国外。中国有句老话：知难而退。但是，海尔选择了知难而进。他直接选择把第一个海外市场放到挑剔的欧洲，而且是欧洲最挑剔的法国。中国还有句古话：由简入奢易，由奢入简难。相似的，由简入难难，由难入简易。起点高了，自然后面的路就好走了。海尔在法国选择以实力说话，以高质量的品质，进入法国五大经销商，这也是选择高的起点来开拓海外市场。我们工作、学习，起点也不能低，你不能把自己的目标放低，要站得高，看的远，当然这是在你有着充分实力的情况下。 海尔任用员工不看年龄，看能力。从年轻员工中选出精英，带领企业做大做强。同时，从员工中选拔，也是一种激励机制，有助于提升所有员工的能力和水平，提升竞争意识。
海尔还不仅限于开拓海外市场，并且还把目光放到海外建厂。在经济全球化下，世界各大企业已经开始了海外建厂的步伐，海尔感觉到这是历史的趋势，也是企业走向世界的一个重要途径。当海外建厂所需的300万美金贷不到款时，海尔为了信誉，同时也是对实力的自信，终于以全部资产为抵押，贷到了这300万美元，完成了海外建厂。这是一种胆识和魄力，也是企业家应该有的自信。一个优秀的企业家必须具备这样的品质。
海尔为满足用户需求的高效率，也是其品牌战的重要步伐。高效率不仅仅是快速，同时还是品质的保证。有的企业在拥有大的订单的时候，在进度紧张的情况下，很多时候会考虑以牺牲质量为代价，来完成订单，这往往是企业走向灭亡的开始。
海尔的6S脚印，不管是处罚机制，还是激励机制，都是有利于促进职员的工作效率的，是一种很好的管理方式。企业没有这样的管理机制，员工的职业热情就得不到提升，企业的效率便会降低，就不利于企业的快速发展。
海尔的发展模式虽然不能复制，但是可以借鉴，海尔的成功可以给予我们太多的启示，不管是企业，还是个人，不管是工作，还是学习，我们都应该学习他的这种创新思维，这种管理方法，管理我们的时间，经营我们的未来。