第一篇：成功的产品经理范文
成功的产品经理
开课时间：
2011年8月30-31日 上海 | 2011年8月25-26日 北京 | 2011年9月19-20日 北京 | 2011年9月26-27日 深圳 | 2011年9月22-23日 杭州 | 2011年11月10-11日 北京 | 2011年11月07-08日 上海 | 2011年12月08-09日 深圳 | 2011年12月05-06日 厦门 | 2012年1月09-10日 上海 | 2012年1月05-06日 北京 | ------------------------- 《成功的产品经理》课程纲要 (曹老师主讲)
● 课程背景
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场? 2. 产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工?
3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适? 4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程?如何从源头来规划产品? 5. 如何推动产品开发全流程的工作?
6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系? 7. 产品经理如何管理产品团队?
8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理?
„„
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ● 培训收益
1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的 产品管理的思路和产品经理的培养方案
2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8. 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池
9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(模板、表格、样
例„„)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ● 讲师资质 曹老师
Charles 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 ■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设;在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。 ■研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。 ■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设 ，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
● 课程内容
一、案例分析：某案例公司成长的烦恼 1. 企业成长过程中存在的问题 2. 产品经理成长的三个步骤
3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4. 成功的产品经理给公司带来的收益
5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、产品经理的定位、职责与素质模型
1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2. 产品经理和项目经理的区别 3. 产品经理的定位及工作职责
4. 前端产品经理&后端产品经理的划分
5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 6. 如何理解产品经理应该是一个“政治家” 7. 成功的产品经理应该具备的能力 1) 特征一：市场管理能力
2) 特征二：产品开发管理能力
3) 特征三：产品的上市管理能力(商业能 力) 4) 特征四：跨部门的团队管理能力 5) 特征五：领导力和人格魅力 8. 产品经理的素质模型 1) 应该具备的知识和技能 2) 任职资格标准
3) 产品经理的资格认证
4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道
9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 11. 演练与问题讨论
三、新产品的市场管理
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2. 产品经理如何发现利润区 3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5. 产品市场管理流程的几个阶段
1) 阶段一：正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解 2) 阶段二：进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解 3) 阶段三：产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解 4) 阶段四：制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解 5) 阶段五：管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解 6. 产品经理如何作产品的价值分析
7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究 8. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划 9. 实例讲解：产品包的业务计划书 10. 产品经理如何参与市场管理流程 11. 如何作产品的路标规划
1) 产品版本规划的V、R、M介绍 2) 实例讲解：某产品线的路标规划 12. 如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证 13. 演练与问题讨论
四、新产品的开发管理 1. 产品开发团队的构成
1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2. 产品开发的结构化流程
1) 结构化的产品开发流程的特点
2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的决策评审机制
1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2) 产品经理如何参与决策
3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4. 产品开发的过程的项目管理
1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3) 产品开发过程中的突发事件如何处理
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5. 产品的财经和成本管理
1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2) 产品开发的投资与研发费用的管理 3) 研发项目的敏感性分析 4) 案例分析：研发预算书 6. 演练与问题讨论
五、新产品的上市管理
1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏 3. 产品上市的策略：先“营”后“销” 1) 如何理解营的工作 2) 如何理解销的工作 3) 营和销之间的关系 4. 新产品上市的主要流程
1) 新产品上市流程中各环节的主要活动 2) 发布策略 3) 发布准备 4) 正式发布
5) 发布计划的执行与监控 5. 新产品上市的支撑流程 1) 产品的命名管理
2) 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 3) 产品上市的销售一指禅
6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1) 产品的早期试用管理 2) 产品上市的效果评估
3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 7. 产品上市的“151”策略
8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 10. 演练与问题讨论
六、产品经理如何管理整个产品团队 1. 成功的实现角色转换 2. 产品经理常用管理方法
1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3. 如何构建产品团队
1) 全流程的产品团队存在的典型问题 2) 成功的产品开发团队具备的典型特征 3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5) 核心小组组长的培养和任职资格管理 6) 核心小组成员的角色和职责 7) 扩展小组组员的角色和职责
8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4. 产品团队成长的几个阶段 5. 如何考核产品团队
1) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2) 产品经理的考核
3) 产品团队的常用的KPI指标 4) 团队成员的考核
6. 如何处理产品团队中的冲突
7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理 8. 演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1. 常用的产品经理培养方法
1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2. 正式的产品经理培养方法――资源池 3. 什么叫资源池 4. 建立资源池的目的 5. 资源池建立的原则 6. 资源池的运作流程 1) 产品经理的筛选 2) 产品经理的面试
3) 产品经理候选人的培养 4) 候选人的释放
7. 资源池的运作机构及职责
8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1) 启动阶段 2) 发明阶段 3) 推行阶段
4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 ------------------------- 参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。
参加费用：2200元/人 现报名可享受捆绑价3200元/两位优惠价,单个或多一个即交2200元
/位(含两天中餐、指定教材、证书、茶点) 会务组织：森涛培训网.森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)
第二篇：成功的产品经理——产品经理的野蛮成长-jhyfgl
成功的产品经理
—产品经理的野蛮成长
主 讲：Charles(研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师)
课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 【课程背景】
我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来?”„„
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 【课程价值】
1)了解产品经理产生的背景、时机
2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法
10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例„„) 【培训内容】
一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益
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二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理，产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分
1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
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5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点(BSA) 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成
模板分享：市场需求管理流程与模板
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4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) 产品路标规划的形成(实际案例同步演练) 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) 决策标准(评审关键要素)
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策
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3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布
5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板
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六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结 【讲师介绍】
Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97～04)，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
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第三篇：成功的产品经理培训感想
技术强未必能成功
——《成功的产品经理》培训感想
近日，中心组织了一次《成功的产品经理》高级培训，我有幸参加了此次培训，感觉受益匪浅。总结一下就是，“走出了一个认识误区，获得了几点成长经验”。
在此前的很长一段时间，“产品经理”这个词给我的概念就是负责市场的，类似于一个产品前期需求调研和后期推广支持的负责人。该负责人需要时常与客户和研发人员联系，以便从客户那获取新的需求并通知研发人员修改，产品发布后，要进行该产品的业务支持和推广工作。
现在在我看来，“产品经理”应该是一个产品的总负责人。他首先应该对产品的市场成功负责，保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力，说白了就是使该产品的“可买点”尽量得多;其次要对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程，不能只重视技术;再次要协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享，使得整个团队不断发展，共同前进。 市场是产品经理关心的第一要素，也是最关键的。如果一个产品市场定位错了，即便你技术能力再强，做出的产品也无法赢得客户认可。很多产品不是输在了技术上，而是输在了开始也就是市场定位上。就拿即时通讯软件来说吧，目前做得比较好的有腾讯QQ、MSN、Skype、阿里旺旺等，这取决于它们的市场定位非常成功，QQ定位于娱乐，MSN定位于工作商务，Skype定位于语音，阿里旺旺定位于电子商务和交易，而新浪UC，网易泡泡，百度Hi等虽然做得非常好，但是用户量不大，究其原因就是市场定位这块做得不够。 其次，产品经理要充分重视客户的具体需求，做出的产品要么能帮客户盈利，要么能帮客户降低成本。这就需要对客户的需求细分细分再细分，使得产品能在竞争激烈的行业中脱颖而出，并占据一席之地。沈南鹏创办的如家快捷酒店就是一个非常好的例子，他将客户对酒店的需求细分为以下几个方面：价格、房间的安静程度、卫生情况、床的舒适度、有无家具和其他设施、能否接待别人、房间大小、有无休息室、美观、用餐的便利程度。经过分析，他发现很多星级酒店都对后面几个需求做得质量比较高，但这对于很多出差的人来说是没有必要的。于是他着重对房间的安静程度、卫生情况、床的舒适度方面狠下功夫，降低了价格，于是该酒店获得了巨大的成功，在全国很多城市都开了分店。
再有，产品经理要对产品的全流程进行统筹把握，而不能只强调技术压倒一切。每一个阶段都要有具体的规范，在阶段的转换点要进行严格把关。尤其是产品开发测试完成准备发
布的时候，要对宣传书进行仔细设计，要求既能全面地阐述该产品的“可买点”，又不能长篇大论、泛泛而谈。这一点非常重要，有的时候感觉产品做出来了，也觉得做得比较好，但是推广了一阵子感觉没什么效果，就是这个原因。
最后，产品经理要能调动各个部门，共同为该产品服务。这就要求产品经理要有比较高的组织协调能力以及团队合作能力，把大家引到“一切为了产品”这个主线上来。
可见，一个产品的成功光靠好的技术是远远不够的，需要调动一切积极因素，多手抓，多手都要硬，这样才能取得最后的成功。
一天半的培训很快就结束了，感觉时间稍短了点，感谢部门提供给我这个培训的机会，也盼望今后能参加更多类似这样的培训。
总体设计部彭振
2010-11-5
第四篇：如何做一个成功的产品经理
Filed Under (Manage) by mantian on 16-01-2009
Tagged Under : 产品经理
1：一个成功的产品经理必然是一个沟通专家 产品经理是一个跨团队的协调者催化剂，他需要与各种各样的产品干系人进行沟通来推动或者促进产品工作。这就要求了产品经理能够高效表达或者倾听。
在一个跨团队的产品团队中。存在专业的技术人员和专业的市场人员，这两种人思考问题和表述问题的方式完全不同。产品经理需要用一种他们听得懂和能够理解的表达方式进行沟通。
2：非职权的影响力
很多产品经理和他的产品团队成员并不具有职能上的上下级关系。产品经理甚至不具有对产品团队成员的考核权利。但是产品经理作为一个需要对产品 的市场成功负责的职务，必然需要各种专业人员的帮助才能成功。如何去影响这些产品团队成员以及产品的干系人。都要求产品经理具有很强的影响力。大家可以去 参考《影响力》这本书。
3：学习能力
如今的市场是一个快速变化的市场，技术的发展日新月异。一个只依赖工作经验的产品经理是无法胜任的。这就要求了产品经理必须具有快速的学习能力，及时这些新兴事物跟产品经理之前的知识架构没有任何联系。
在这里，经验不是一个优秀产品经理的充分条件。一个能够快速学习的产品经理要远远优于一个具有工作经验的产品经理
4：商业分析能力
成功的产品经理必须能够掌握商业的游戏规则。他们理解如何分析市场机会，差异化竞争，制定产品战略，定价和促销，盈亏分析等等。
5：热爱他的产品
一个成功的产品经理需要象对待他的孩子一样对待产品。
他们是产品的设计师和体验师，不断的设计体验改进自己的产品。为产品的成功做出自己最大的努力。
6：关注细节
细节决定成败，有效的产品经理需要贯穿产品的各个阶段。他们不仅仅要关注产品的功能，市场，还要关注产品的开发，测试，发布等细节。 7：产品管理的基本技能
一个成功的产品经理需要具有产品管理需要的基本技能。包括但不限于编写MRD，PRD。执行竞争力分析，制定产品的RoadMap，定义产品功能，优化用户体验，定义产品的界面设计等。总之你要很强大。
第五篇：成功客户经理学习银行产品的要件
一、牢牢盯住授信产品
熟悉银行产品方可安身立命。银行开拓业务，有人脉关系资源很重要，但是绝对不是没有关系，就没法开拓业务了。保证客户经理真正可以安身立命的是银行产品，尤其是对公信贷产品，请深信不疑。
授信产品时拓展和维护客户的最重要手段。进入银行，客户经理什么都没有一点都不要紧，只要客户经理有一个爱钻研的头脑，一双累不死的腿足够了。只要客户经理研究懂银行授信产品，客户经理就会出人头地。
新入行的客户经理没有必要有太多恐惧心理，存款其实不难做。牢牢盯住授信业务，会做授信很快就能拉来存款，有了存款就会改变命运，就会很快演绎穷小子奋斗成为百万富翁的传奇，游戏就是这么简单。
授信产品是王牌中的王牌，请牢牢记住。学习银行产品，先学习对公授信产品。因为，任何一家商业银行，对工业都是保证吃饭的。当前银行产品创新较快，如基金销售代理、网上银行、贸易结算、债券代理等，新产品、新操作模式层出不穷，有时让人眼花缭乱。
坚信：信贷是银行拓展和维护客户最主要、最有效的手段，是商业银行各项业务增长的主要拉动力量，起到“扛鼎”的作用，而非信贷类产品只能是锦上添花，属于搭售范围。客户经理必须能够准确把握市场主流信贷产品特点、功能、使用技巧，能够熟练地进行产品组合，设计个性化的金融服务方案。
在这里提醒：银行对公授信产品营销绝不可能是一个标准化模式，适用于任何客户。根据客户经营管理特点，合理组合现有授信产品，提供量体裁衣式个性化服务方案才是营销的最高境界。银行信贷工作是实践性较强的工作，需要在工作中不断加深理解，领悟信贷精髓。
【案例】我的人生经历
我是一名大学生，刚进入银行，什么客户资源都没有，对银行的经营产品也是一窍不通。拉存款，我选择的切入点很准，就是选择最简单的低风险授信业务，选择最容易搞定的中小企业。我选择钢铁经销商，选择提供银行承兑汇票贴现。首先我印了一盒名片，整理本行贴现银行承兑汇票需求的资料清单，写上本行的贴现利息报价，留上了我行的手机电话。 然后，我来到北京长兴钢材批发市场，一家摊位一家摊位发名片，大家很奇怪，银行人跑到钢铁市场来营销了，都不相信。我耐心的解释，我是银行新人，希望能够给大家提供帮助。
一天的时间，终于有一个客户愿意吃螃蟹，愿意提供一张26万元的银行承兑汇票贴现。当时大喜过望。急冲冲忙了2天，终于将这笔业务做完。可能在老客户经理认为
这是不值得一提的业务，利润实在太低，还没有什么存款沉淀。但是，我却非常高兴，熟悉了票据业务，初步熟悉了和客户打交道的方式。后来，我对票据上了瘾，很快又学会了全额保证金银行承兑汇票、银行承兑汇票质押新签发银行承兑汇票，在钢铁经销商领域很快打开局面。
二、学习产品应当把握从易到难顺序
银行的授信产品种类极多，浩若烟海，如何学习呢?
授信产品的学习应把握：
从容易掌握的产品到复杂的产品，从低风险到一般风险业务的顺序。
银行低风险业务属于非常容易掌握的产品，新客户经理应当首先学习低风险业务产品。
比如：
第一批：新入行客户经理应该学习的产品：
首先应该学习的是银行承兑汇票，非常关键，必须认真学习。争取找机会实际操作一两笔票据。首先操作低风险的银行承兑汇票业务。
低风险银行承兑汇票产品——全额保证金银行承兑汇票、准全额保证金银行承兑汇票、银行承兑汇票贴现、银行承兑汇票质押贷款。
低风险银行保函产品——全额保证金银行投标保函、全额保证金银行履约保函。
低风险中间业务——委托贷款。
同时，必须掌握银行存款产品，比如非常清楚活期存款、3个月定期存款;1天/7天通知存款的利率;协定存款的规定等。
新客户经理打开局面应当首先选择一些容易开发的小客户。建议新入行的客户经理可以考虑客户定位：本地钢铁经销商、煤炭经销商、汽车经销商、化肥经销商、医药经销商等客户。这些客户最好是对票据业务需求量较大，经营机制灵活，决策链条较短，响应银行需求较快，很容易开发的客户。
一个最简单，也最有效的操作方式就是将本行承兑的小额银行承兑汇票都找回来贴现，比如建筑企业给水泥供应商签发银行承兑汇票，这些小额银行承兑汇票的收款人水泥供应商规模较小，非常愿意配合银行办理贴现。一个新客户经理应当积极寻找办理这些票据贴现的机会。
【点评】
这些产品操作非常简单，新入行客户经理一定要认真学习这些产品，想方设法寻找机会学习使用一下这些产品。低风险业务操作简单，很多很受客户欢迎。采取循序渐进的思路学习银行授信产品，培养对授信产品感觉，摸索本行授信客户的风险偏好，积累和客户打交道的经验。一开始就接触一般风险产品，往往不能很好把握其中的风险，而且申报授信一旦屡次不被批准，容易挫伤士气。
客户经理必须打下极好的基本功，练好了基本功，才可能上动作。就如同一个新练武的孩子，必须首先学习最基本的马步、标准动作等基本功。
第二批该学习的产品：
流动资金贷款——第三方担保人民币贷款、抵押人民币贷款。
票据融资——商业承兑汇票贴现、敞口银行承兑汇票、票据质押签发银行承兑汇票、买方付息票据贴现业务、代理贴现、商票保贴、短变长、长变短、商票变银票、银行承兑汇票捆绑买方付息代理贴现、票据信托等。
【点评】
光有低风险业务不行，一般风险业务，比如带敞口的银行承兑汇票/一般担保贷款是客户最需要的，是真正帮助客户提供资金的业务。所以必须学会一般风险业务。这些业务品种，必须扎实地了解本行信贷政策，懂得客户的风险控制。 学会了基本功以后，必须上复杂一些的动作，只有这样，才能得高分。一个练武的人必须懂得一些复杂、精深的武功，只有这样才可能在江湖上立腕。
第三批该学习的产品：
新型贷款——备用信用证担保流动资金贷款、出口退税账户托管贷款、法人账户透支业务、工程机械车按揭贷款、集团统一授信、固定资产贷款、项目融资、房地产开发贷款、法人商用房按揭贷款、固定利率贷款。
银行保函——预收(付)款退款保函、工程维修保函、质量保函、关税保付保函、保释金保函、付款保函、租赁保函。
贸易融资——进口信用证、进口押汇、提货担保、信用证打包贷款、信用证出口押汇、国内信用证、远期结汇、远期售汇。
其他融资——融资租赁(飞机、船舶、电信、机械设备)、保理业务、交易资金见证监管业务、定向增发融资、应收账款质押融资。
信托计划——各类资金信托计划、房地产信托计划、土地信托计划等。
【点评】 新颖的融资工具保证扩大交叉销售的需要，很多客户价值很大，有多方面的业务，银行完全可以深入交叉销售。比如造船企业，银行除了可以提供流动资金贷款，还可以提供预付款保函、质量保函、出口押汇等多种产品的交叉销售。
这些复杂的产品，利率及费率较高，在某些行业具有较好的适用性，是各家银行考核加分的关键项目。 就如同想成为一代高手，武林盟主，必须贯通武林各类招数。
三、成为银行产品的杂家
客户经理必须能够相当“企业的综合顾问”，必须非常了解银行信贷产品，其他业务比如国内结算、国际结算、企业理财、企业年金、投资银行、资金业务、
债券代理等，也必须懂一些。只要是银行的业务，客户都期望客户经理能够给出迅速而准确的回答，只有这样，才能够得到客户的信任。即使不知道，你也不能把问题推到别的部门。现在各家银行推行客户经理制度就是要求客户经理成为全才、杂家。客户经理必须平时就与本行国际业务部门、贸易融资部门、投行业务部门等建立密切联系。
要想成为一个优秀客户经理必须先成为一个优秀产品经理。
客户经理有义务及时向总、分行反馈同业产品变化信息，同时结合本行产品提出产品优化、创新建议，实现本行产品及时优化和升级，这也是客户经理非常重要的岗位职责，客户经理参与营销，贴近市场，不仅是新产品第一信息来源，也是产品创新第一生力军。
客户经理要精于专业，了解客户需求。客户经理在成长的过程中，必须不断学习和强化自身专业素质、专业技能，在营销实践中，客户的需求是千差万别的，客户经理要做银行业务的“万金油”，对所有银行产品都有所了解。营销客户时候一定要了解客户所处行业中融资特点，惯常结算方式是什么?客户通过本行想解决什么问题?客户经理营销效益目标是什么?必须在参与营销前做一些必要准备，这样才能做好相关业务需求和产品搭配设计。所以，精于专业、了解客户需求是客户经理好客户的第一步。