写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《企业成长型财务战略论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。【摘要】文章介绍了在当前企业外部环境发生深刻变化的情况下，财务总监的战略管理职责要向建立和实施企业财务战略方向的转变，分析了财务战略的内涵、特征、类型及与公司战略的关系，论述了在选择财务战略时应该注意的几个问题。
企业成长型财务战略论文 篇1：
论如何做好企业财务战略管理
面对日新月异的市场经济环境，各企业之间的竞争变得尤为激烈，财务作为企业管理中的重要组成部分，在严峻的内外部环境下，企业财务管理亦面临着巨大的压力和挑战，其管理水平的高低将直接影响企业未来的战略发展。因此必须加强企业财务管理，提升财务战略管理水平，为实现企业战略目标和增强企业竞争优势保驾护航。
一、企业财务战略管理存在的问题
1.财务战略意识淡薄。很多企业经营者和管理决策者只知道资金重要，却不懂得财务管理重要，更不重视财务战略管理。他们并没有意识到财务管理和财务战略对企业自身发展的影响力，对财务的理解与认知仍旧肤浅，总认为财务就是核算和记账而已，授权财务去管理还不如将权力都掌握在自己手中，至于管理是否规范和到位以及如何通过投资、融资和分配来筹措资金等更为关键的理财职能已被忽略，财务还远远比不上销售、市场、生产、技术在企业中的地位。他们总认为市场、客户才是企业战略的重点，技术才是企业发展的保障，似乎有了市场就有了一切，而没有领悟市场、生产、技术都离不开财务资金的运作，从而淡化了企业财务战略思维，对财务战略管理是企业战略管理的重要组成部分缺少认知，自然也难以利用跟财务有关的社会资源来运筹资金去实现企业的良性发展。
2.财务战略管理人员缺乏。财务战略管理首先需要具有战略思维的财务决策者依据企业战略目标和长远规划结合内外经济环境来予以制定适合本企业的财务战略规划，然后组织人员来付诸实施。财务战略实施中的每一个环节都需要人去做，倘若一个环节出现了差错，那么将影响整体战略管理。为此必须要做好每个战略环节的工作，如财务战略的规划、实施、控制、计量、评价等。因此，财务战略管理工作的有效落实，势必需要大量的管理人员来完成。但企业内部管理人员往往比较欠缺，具备高技能、高素质的人员没有或数量十分稀少，要么文化素质较低，要么不具备丰富的财务管理实战经验，还把绝大部分的工作时间、精力都放在了日常琐事和一般的业务事项上，其重要性得不到认可，待遇得不到保障，所以财务战略管理人员是相当缺乏的。
3.各部门协调配合度不够。财务战略管理的顺利进展，必须要得到企业内部诸多部门的支持，并为之投入大量的人力和物力，这是不可缺少的重要环节，其重要性是不容小觑和忽视的。由于企业领导者的重视程度不够，以及企业财务战略管理的效果滞后，往往不像营销一样直接获得效果和达成目的，所以容易出现其他部门的理解与配合度不够。
4.资金筹划管理效率不高。很多企业对财务支出没有进行有效管理，资金需求数量和时间不明确，资金的用途和流向也比较模糊，资金的筹措方式也比较单一、渠道局限，筹措时机不能有效把握。要么出现大量的现金囤积，要么又因某个经营项目急需大量资金而出现周转困难，甚至因为资金短缺而导致项目停止，更难抽出资金支持公司整体战略决策，从而错失良机，无形之中便会使企业被其他公司或行业超越，难以在激烈的市场竞争环境中发展壮大，让其发展下陷入深深困境当中。
二、做好企业财务战略管理的对策探索
1.提高财务战略管理意识。只有做好了企业的财务战略管理才能为企业的整体战略布局提供经济支撑和决策保障。这是减少经营障碍的有效途径。第一，要公司高层认识到财务战略是企业战略的重要构成和基础保证，财务战略目标是公司战略目标中的核心目标，要把企业财务战略同经营战略、公司战略一样重要来对待，将财务战略管理放入决策者的管理之中。第二，要明确财务管理者和员工工作方向以及应当承担的责任和义务，并充分认识到财务战略管理对企业未来发展的重要性，积极主动参与到财务战略管理队伍当中，支持与财务战略相关的工作。第三，要加强财务资源配置，合理运用现代化技术来优化记账、分析、评价等财务管理，给财务管理工作提供更好的硬件资源，进一步简化财务管理工作流程，以便于更加高效地展开后续战略管理工作。
2.充足财务战略管理人员。首先，要做的就是充足和储备财务战略管理人员，不断引入高素质、高水准的财务工作者，让他们在做好财务工作的基础上抽更多的时间和精力从事财务战略管理，更好地发挥他们的优势和特长。同时还要对内部其他员工展开技能培训，在帮助他们提升业务素质的同时，端正工作态度和树立正确人生价值观，并恪尽职守地做好本职管理工作。其次，要调动财务战略管理人员的积极性，运用专业化管理进行筹划，鼓励更多的人来推动战略管理工作的实施。
3.做好企业财务战略规划。根据企业的发展阶段和战略方向选择适合的财务战略类型。若企业原来基础薄弱自有资金不足又想快速扩展企业规模和增加市场占有率，以发展壮大为企业导向，就需要选择大量地进行贷款和外部筹资来增大资金投入，极大地利用社会资源和财务杠杆效应给公司带来效益，并尽可能地不分红，从而制定快速扩张型财务战略，即：企业在宏观经济良好、行业发展适合的初创期、收购期、成长期可选择进攻型的财务战略。若企业没有快速扩展的条件而想在现有基础上通过稳定增长和资产规模平稳扩张为导向，则尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益，对实现利润只做部分分配，利用自身积累作为企业扩展主要资金来源从而制定稳健发展型财务战略，即：企业在内外环境、自身资源不充分，发展一个阶段后（一般为成熟期）为了躲避风险或夯实发展质量，可选择平衡型、加强型的财务战略。而对于过了发展期逐步走向萧条的产品、行业则尽可能地减少投入和回收资金，转移战略目标，再寻求适合企业的新产品、新业务（或者等待经济大环境的回暖），采取收缩型财务战略，即：企业衰退期选择防御型的财务战略。
4.做好企业财务活动管理。①投资战略管理。首先，根据宏观经济政策、行业环境、企业发展战略方向和内部自身条件分析识别投资机会形成投资方向和方式决策。例如，扩张行业领域还是增加品种结构、提高技术升级换代还是扩大规模效益，是自行方式的直接投资还是投资收购、购买证券股票类的间接投资，长期战略投资还是短期获利投资或者投资组合战略，利用评估方法进行指标分析确定投资方案（如具体投资项目、投资规模、投资时机、投资组合）。然后，按照投资方案强化投资过程管理，监督跟踪投资进度，动态评估投资需求和投资风险，制定项目责任制，使财务资金和风险可控。其次，实行投资后期管理，项目投资后要进行项目后评价，评估投资效果，落实责任追究、奖惩制，对有的短期投资和长期投资可根据风险、效益及企业发展需要进行适时调整。②融资战略管理。要按企业整体战略和投资战略需求预测融资规模和融资时间，根据公司分配战略和发展预测优先考虑内部融资额，按差额计算外部融资需求。再按外部融资需求选择新股融资、配股再融资、引入战略投资者或直接投资者融资、发行债券融资、向银行贷款融资、租赁融资和销售资产等不同方式和渠道融資，并根据融资的难易程度、成本高低、风险大小确定融资规模、融资结构和融资时机。不断完善企业融资决策管理的规范化、程序化，明确融资责任，减少融资风险，健全企业财务管理体制。结合公司模式，建立企业集团资金集中管理制，实行企业集团融资，发挥集团优势减少资金闲置、缩小融资规模、通过集团授信降低融资费用。③分配活动战略管理。股利分配战略是分配战略的重点，根据促进公司长远发展、保障股东权益、稳定股价等目标要求确定股利分配政策。股利分配战略必须首先考虑资本限制、偿债能力限制、内部积累限制的法律因素和债务条款、股东类型、经济等因素，然后根据企业不同阶段和不同战略目的选择零股利战略、剩余股利战略、稳定或持续增长股利战略、固定股利支付率战略和低正常股利加额外股利战略;在企业成长阶段常用零股利战略和剩余股利战略，上市公司更多选择其他几种股利类型。
5.提升各部门配合默契度。企业财务战略管理需要多方部门的协调和配合，因为只有各部门紧密配合才能推动管理顺利进行。反之，就会产生内部矛盾以及影响战略目标的实现。而作为企业高层决策者应采取措施来提升各部门配合默契度，可以在内部构建战略协调部门，专门处理突发事件以及指导各级战略工作，相关部门责任人也要起到带头作用，充分调动其他部门的工作积极性和创造性，并积极配合其他部门共同来开展财务战略管理，进而将战略管理全方位落实下去。
6.推行企业全面预算管理。财务战略管理的终极目标就是有效配置财务资源支持企业战略发展的需要，促进企业长足发展，实现企业价值最大化。只有通过全面预算来具体执行，经过预算的编制、执行、控制、调整、监督、考评的系列管理活动，发现问题和风险，及时纠正并持续改进，不断完善和提高企业财务管理水平。企业通过全面预算管理的实行让财务战略管理工作最终落地。
企业的可持续发展都需要财务的支撑，而财务管理水平的高低将直接影响到企业的发展。所以，为了企业在激烈的市场竞争中占据一席之地，管理者要做的就是提高财务战略管理意识，充实内部财务战略管理人员以及提升各部门配合默契度，做好财务战略规划，实行全面预算管理，落实战略实施。
（作者单位：四川省宜宾威力化工有限责任公司）
作者：罗钰棠
企业成长型财务战略论文 篇2：
浅谈企业财务战略
【摘要】文章介绍了在当前企业外部环境发生深刻变化的情况下，财务总监的战略管理职责要向建立和实施企业财务战略方向的转变，分析了财务战略的内涵、特征、类型及与公司战略的关系，论述了在选择财务战略时应该注意的几个问题。
【关键词】财务战略；公司战略；财务目标
当前，企业的竞争环境及其游戏规则发生着深刻的变化，企业的经营方式由于这些变化发生着重大的变革，传统的管理会计面临着巨大的挑战，为了适应这一变化，财务总监的战略管理职责应该向两个方面转变，即制定并实施与公司战略相适应的财务战略；努力实现传统会计向战略管理会计方面转变。本文仅就财务战略作如下简述。
一、财务战略的内涵
财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学地概括和描述。财务战略定位的准确与否、运用的好坏，直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效性和企业经营的效益性，对企业的发展产生着至关重要的影响。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。
二、财务战略的特征
财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。其基本特征可概括为：
1．企业目标和财务目标的确立是财务战略管理的逻辑起点；
2．环境分析是财务战略管理的难点；
3．财务战略管理包括战略方案的制订、实施与评价等环节
三、财务战略与公司战略
公司战略具有多元结构特征，不仅包括企业整体意义上的战略，也应包括事业部层次和职能层次上的战略，财务战略的目标定位必须依托于企业集团的战略发展结构规划，但与其他职能战略相比较，财务战略具有明显的独立性。
四、财务战略的类型
企业财务战略是对企业传统财务管理的突破，其主要的有以下三种：
一是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的扩张型财务战略。企业要实施扩张型财务战略，一般情况是需要在将企业大部分乃至全部利润留存的同时，还要大量地进行对外筹资，更多地利用负债。由于扩张型战略具有着“高负债、高效益、少分配”的特征，必将随着企业资产规模的扩张，使企业的资产收益率在一个较长时期内表现出相对较低的水平。
二是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的稳健型财务战略。企业在实施这种战略时，往往会尽可能地把优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，对承担较重利息的负债经营持十分谨慎的态度。由此，实施稳健型财务战略的企业一般表现出“适度负债、适中收益、适度分配”的财务特征。
三是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的防御型财务危机。企业实施这种防御型财务战略时，一般会在尽可能把减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务的同时，通过采取精简机构、压缩中间管理层次以削减不必要的财务费用，通过盘活存量资产、节约成本开支，以集中一切可以利用的人力和物力，提升企业的主导业务和增强企业主导业务的市场竞争力。所以，“低负债、低收益、高分配”就成为实施这种财务战略的基本财务特征。
五、选择财务战略必须注意的问题
企业在选择财务战略类型的过程中，需要注意以下几方面的问题：
1.企业财务战略选择要与经济运行周期相适应。在市场经济条件下，经济发展与运行带有一定的波动性。这种波动性大体上经历复苏、繁荣、衰退和萧条几个阶段的循环，这种循环称为经济周期。它对财务战略的影响是很大的。我国经过若干次投资膨胀、生产高涨到控制通货膨胀、紧缩银根到通货膨胀的发展过程，给企业的财务环境带来很大的变化，企业的筹资、投资和资产运营活动都受到这种波动的影响。我们在制定和选择及实施企业财务战略时，必须要顺应经济周期的过程和阶段，并要做到尽可能与经济运行周期相配合。当经济处在复苏阶段时，企业应采取增加厂房设备和劳动力、实行融资租赁、提高产品价格、开展营销筹划的财务扩张型财务战略；当经济处在繁荣后期时，企业应采取稳健型财务战略；当经济处在衰退阶段特别是低谷时期时，企业应采取停止扩张、出售多余的厂房设备、减少雇员、停止不利的产品生产、停止长期采购的防御型财务战略。
2.企业财务战略选择要与企业产品生命周期相适应。企业的发展都具有一定的规律性,都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业在制定财务战略时，必须正确把握本企业的发展阶段及其每个发展阶段的阶段特色。如在企业初创期，其财务特征主要表现为资金短缺、核心竞争力尚未形成，这时财务管理的重点应放在如何筹措资金，通过企业的自我发展来实现企业成长；在企业成长、成熟期，其财务特征主要表现为资金相对充裕、规模相对较大、核心竞争力已基本形成，这时财务管理的重点应考虑通过并购实现其向外部发展；在企业衰退期，其财务特征表现为销售额、利润额已明显下降，支付能力显著不足，这时财务管理的重点应考虑通过重组、改制，实现其企业的蜕变和重生。由此可见，在企业的初创期和成长期，可采取扩张型财务战略，在成熟期可采取稳健型财务战略，而在衰退期就只能采取防御型收缩财务战略。
3.企业财务战略选择要以公司所拥有的资源相匹配。资源代表着企业的资产和能力，公司及竞争优势建立在公司所拥有的独特资源及其在特定的竞争环境中资源匹配方式的基础之上，从而影响公司战略和财务战略的制定和实施。战略管理（包括财务战略）实质是一种资源配置活动，没有战略管理的公司，往往依靠政治或个人因素来分配资源，从而做出了超越企业经营资源能力界限的举动，表现为盲目扩张等急症病，而中国企业出现这样类似的败局太多了，教训太深刻了。
【作者简介】武强亚（1972—），男，西安高科（集团）陕西西部电子发展有限公司总经理助理，研究方向：财务管理。
作者：武强亚
企业成长型财务战略论文 篇3：
企业集团可持续发展的财务战略研究
我国经济发展已经进入新常态，企业运营长期稳定需要有一个完善的制度，企业文化、企业制度决定了一个企业能走多远，财务战略研究最终决定了方针指标的方向，在目前一些中小型企业中仍然缺少对财务可持续发展的重视，财务战略可持续发展的研究要由集团高层领导去强制推动。正确的企业财务管理目标可以指导财务管理理论与实践，在发挥财务管理职能的前提，是实现企业最佳管理的基础，同时也是实现企业可持续发展的必要条件。
一、企业可持续发展与财务战略的关系
企业财务战略，是企业资金流动的均衡性、有效性并展现企业综合战略规划，其目的在于增加企业财务竞争的长处，在分析企业资金流动影响里外处境因素的基础上，针对企业资金的流动展开全面的、长期和创新兴的策划，同时保证它的顺利实施的过程。企业资金流动关注的焦点就是企业财务战略，这也是企业财务战略和其它各种各样的战略在本质上的区别；企业财务战略要以企业里外處境对资金变动的劝化做为基础，这也是财务战略处境分析的特点；；保证企业资金流动的均衡性、有效性并展现企业综合战略的整体战略规划是企业财务战略的目的；企业财务战略要侧重长期性、全局性与创造性这些主要常用的特征。
二、集团可持续发展的企业财务战略的困境分析
（一）可持续发展是企业财务战略的基本目标
企业战略方针决定企业的竞争目标以及发展方向，集团的战略规划与投资策略上一般侧重的多数是账本盈利，粗劣经营方式的企业经济前进发展的模式，一味地要求企业规模与数量多寡的变化，财务战略的设定侧重投资规模，往往忽略了投资的成效。资金结构分配不合理使资金周转陷入困境，未能优化分配到的资源。财务战略方面对企业的可持续发展和长期投资效益不够重视，设定财务战略目的通常都只侧重短时间内的效果，缺少做长期性的计划，有的把财务计划当做财务战略来看待，不理会财务战略的综合性与全局性。
（二）财务战略系统信息严重不足
首先是以会计信息为主要的信息来源。遵守会计准则的会计信息产生，以各方面利益方对各自利益经过多方探讨研究后博弈的结果，因此而得出的会计信息并不是企业财务资产的客观而真实的反映，不能充分当做它信息支持系统的基本出处。其次财务资源、财务战略目标和财务环境三者的综合体系是财务战略，设定的时候要全面侧重财务环境和企业财务资源。有一些企业不重视对内部战略处境的展开分析等企业财务战略处境，设定的财务战略目标通常都是不切实际的。
三、如何设定可持续发展的企业财务战略
企业是有生命体的一个组织系统。企业的可持续发展务必要按照企业在生命期限内每个阶段所应该具备的特征，根据生命期限企业发展的每种战略来制定和它匹配的企业财务战略模式。
（一）刚开始创业期的企业选择集合型财务战略方式
创业期的企业抵抗风险的能力比较薄弱，对未来的盈利收益有着非常大的未知性，并且，企业规模比较小，未规范管理，缺乏资金，资源不足特别明显。生存问题是这一时期重点要解决的问题，怎样有效地用已有的资源改善资源配置是财务战略设定的重点。因此，企业要采用集中型财务战略。整合资源迅速增大企业销售额，抢占市场占有额，时不时地提升企业竞争优势，为企业的成长推波助澜。在集资方面，企业要以未来的清债能力去选择合适的融资方式，主要利用权益资本融资去取得企业成长需要的资金，并且确保优良的资金结构，正确利用风险资本，给企业发展提供优良的信用潜力。在投资上，企业要选择适宜的投资项目，确立合适投资的大小，重点投资在特定目标，利用不多的资金用更快的速度大范围展现企业的实力，慢慢地发展起自己优势产业，给企业可持续发展打下良好的根基。在分配利润方面，创业期企业每个方面的开支相对比较大，融资途径少，投资收益少，企业已实现的利润要尽量留存多些，同时把积累留存收益用在企业将来的改善经营以及发展上，作为实现它扩大规模的资金基本出处。
（二）扩张型财务战略模式是成长期企业的选择模式
经历了初期的积累，生产规模增大，发展步伐变快，资金实力不断增加，销售收入及现金流量都相对稳定，集资能力相对前期也有明显的提高。然而，企业在成长期的经营风险系数依然比较高，用来提高市场占有额、增大生产能力等资本性的支出比较多，仍然需要大量资金运行企业。在这一时期的财务战略设定关键是要增大企业的管理水平以及盈利能力，加大成本管理，逐渐把企业做大，因此要用扩张型的财务战略。
（三）衰退期企业要以防御型财务战略模式为主
这时期的企业自然地要面临紧缩或者退出经营的取舍，它的战略重点是向高效的整合企业资源转换，寻求新的突破口。防御型财务战略是借助盘活资产、精简机构、解决成本等途径积累力量，借机会寻求可持续发展战略。这一时期，企业的经营风险比较低，这时候也可继续维持固定的负债率，以已有的产业做后备，保持适当的负债率，提高资金使用成效，利用紧缩信用策略，积累实力确保企业顺利转型。
四、结语
在这个日益激烈的市场环境中，企业面临的生存环境越来越复杂，想要实现企业的可持续发展，就必须从制动财务战略目标开始，为企业的可持续发展提供必要的保障与支持，只有这样，才能真正为企业赢得更大的长远利益。（作者单位：鹤壁平安置业有限公司）
作者：耿振华