第一篇：医院经营管理模式
医院后勤经营管理模式
社会化是医院后勤服务改革的方向。根据我国目前的基本国情、生产力发展的水平、全社会生产社会化的程度和医院后勤工作状况[3]，决定了医院后勤社会化经营管理模式可以有多种实现形式。
(一)院内社会化：
1.全面经济承包制。医院对后勤经济计划单列，将后勤工作任务包给医院后勤部门，或在医院后勤部门中实行层层承包，规定工作的数量和质量，确定承包的经济额数和开支范围。此方式是运用经济管理手段改造了后勤体制，但后勤仍是医院的“附属物”，其隶属关系不变。
2.经济实体。事业单位的医院与企业化管理的后勤经济实体分开，后勤经济独立核算、自负盈亏。此方式实行事企分开改组了后勤体制。
3.经营(企业)实体。后勤与医院脱钩自主经营，建立事企分开、所有权与经营权分离、集权与分权相结合的经营体制，通过事企分开、两权分离改革后勤体制。运用经济和法制法规管理手段健全规范后勤经营管理体制，通过成本核算收费服务改革后勤经济机制，办成企业化管理的自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展、自我约束的法
人化的后勤服务经营实体。按照现代企业管理的要求，形成医院小机关、后勤部门的多实体或大实体。后勤的经营实体，必须面向市场、面向社会，为医院和社会提供双向服务，其扩大了的独立性和直接的利益机制必然驱使其不断地扩展其服务范围，挖掘自身的潜力，强化自身技术劳务服务上的优势，以在市场中获取更多的份额、得到更大的收益。
医院在后勤服务社会化中的作用：①医院党政领导应把后勤服务社会化改革纳入医院整体改革规划之中，自上而下领导和协调有关部门参与后勤社会化改革的实施。组建精干、高效的医院后勤行政管理机构，代表医院对后勤行使行政监督和行政干预的管理权。②在后勤实行社会化进程中，提高领导及全员的经营管理意识形成经营合力。③医院对后勤应有必要的成本投入，在改革伊始可给启动基金，在设备条件、干部的配备和培养等方面给予支持。④医院应在政策上、制度上鼓励、支持和保证后勤改革，应为后勤制订与事业单位的医院相对独立的劳动用工制度、人事制度、财务管理制度、各专业管理制度以及自主分配的政策。
(二)过渡社会化：
1.逐步把社会能接办的后勤服务项目交给社会去办。如电话通讯、医疗保险、养老保险、住房商品化和物业管理等。
2.“准社会化”工程。对有些后勤服务项目可以资产为纽带，股份合作、市场连锁的形式实行院际、院企联办后勤。
3.对有些后勤服务项目也可采取医院所在地卫生主管部门、社会参与、医院联合组办的形式，创建涉医的集约化、集团化的公司或中心，还可以发展连锁市场或生产经营联合体。如后勤物资采购供应集团化。
4.发展到一定阶段，卫生机构也可连网建立市、省及全国性的联合体。
卫生主管部门在后勤服务社会化中的作用：①在推进院内社会化方面，卫生主管部门应发挥政策支持、总体规划、分类指导的作用。②在促进过渡社会化方面，卫生主管部门应发挥协调作用，推动政府职能部门和社会行业承办医院后勤。③由卫生主管部门牵头组建院际、院企联合的行业化、专业化、集约化、集团化的医院后勤专业中心或公司，把部分“院办”后勤改制为“卫办”后勤，既能适应市场经济，又能发挥规模效益。
(三)社会化：
1.通过院内后勤与社会服务行业的互补结合、“引进来”、“化出去”、扶强化弱，让社会服务行业基本承办医院后勤服务项目，使社会化服务成为医院的“后勤”。
2.在市场经济条件下，尤其是在医院后勤服务社会化后，医院和后勤的关系完全是按照优胜劣汰的市场竞争原则，通过双向选择来确定合作关系的。从社会化服务的市场中选择“后勤”有更多的好处：①市场选择性强，使医院容易选到最适合自己要求的“后勤”。②更符合经济效益的原则。③服务更优质、高效、低耗。
医院后勤服务社会化以后，医院与后勤固有的那种紧密关系不复存在。如何联接没有后勤的“医院”与没有医院的“后勤”，以有效地保证其保障服务机制呢?这就需要借助市场经济中被广泛应用的合同。一家医院可以与一个或数个“后勤”签定具有法律效力的合同或协约。一般情况下，医院可能寻求与从自身分离出去的“后勤”建立较为固定的、紧密型的合作关系，但这种关系仍然离不开合同来规范和保证。
政府在医院后勤服务社会化中的作用：①各级政府和职能部门应把医院后勤服务社会化纳入城市综合体制改革的规划中，发挥政府主导、社会参与的作用，领导和支持、组织和协调政府职能部门和社会行业承办医院后勤及提供优惠服务。②对医院后勤的基础设施应加大
必要的投入。③在制度上保证后勤产业实行体制分离和产权分解后的产权制度。④应有政策支持，制订对涉医后勤产业减免所得税和增值税等优惠政策。
医院后勤经营管理不能搞一个模式、一刀切，应根据本院所处的地区、环境条件、整个社会生产的社会化水平及本院情况，创造后勤经营管理模式的多种实现形式。如不同时期，医院后勤可以不同的经营管理方式。在同一个时期，医院后勤的不同服务项目，可分别选择几种不同的后勤经营管理方式。如院内经营实体、集团化公司和社会服务行业同时承办一个医院后勤服务中的不同项目。
医院后勤经营管理是医院改革处在一个新的发展阶段的前沿，要在改革和发展中建设一支有觉悟、会经营、懂管理的后勤骨干队伍，确定和完善后勤经营管理模式，使医院后勤走上规范化、法制化、科学化的经营管理轨道。
第二篇：民营医院管理模式与特点探讨
医疗体制改革以来,民营医院在全国各地应运而生。民营医院的出现对国家和老百姓而言,可以减少国家在医疗卫生方面的投入,发展社会医疗保障事业;另一方面可为老百姓提供更多的就医选择，民营医院以高水平的服务质量、温馨的环境、人性化的服务立足于市场。1民营医院管理模式
1.1管理体制上的不同在组织管理体制上大多数实行医院管理公司或股份制管理,少数私营个体，其主要职能:(1)公司高层领导聘任和考评各医院院长及中高级管理人员;(2)各医院财务监督及运行情况;(3)医院院长受公司高层领导的委托招聘各级医师和各类医务人员;(4)制定公司规章制度及员工手册，各公司制定的有适合本公司的医院管理制度、职责。
1.2医院院长下设部门负责人包括：(1)行政人事总监负责全院人事管理工作;制度职责落实情况;劳动纪律的监督;上下班实行打卡制度或指纹验证为考勤依据,进行员工岗位培训。(2)医疗总监负责全院医疗业务开展及医疗质量监督工作，医疗运作方式、医疗技术水平的提高。下设医务科，护理部负责医疗护理业务开展及质量管理、医务人员素质培训，医疗安全管理、院内感染控制管理。(3)企划部:负责文案策划,广告宣传。(4)市场部:负责市场开发，医疗业务
上的重大问题一般在中层干部会上进行讨论,征求专家意见,最后院务会上讨论通过,各部门组织实施。
1.3医院人事实行公开招聘,部分个人推荐职权范围：院长对公司负责,职能部门对院长负责，提供个人发展空间和有竞争性薪金待遇。根据医院实际情况设置岗位,根据实际工作能力确定聘用期。2民营医院管理特点
2.1医院精神及企业文化民营医院都有本企业的文化氛围及奋斗目标,有一种团结拼搏的团队精神,在提倡病人至上、保护患者的利益同时树立自已的形象。
2.2优美的环境民营医院注重环境的优美、清新，带给患者舒适的感觉。医院工作环境的优雅明亮,提供单独的就诊空间,尊重患者的人格和隐私。
2.3以人为本,患者至上的服务理念患者从进院到出院，尊重、理解和人文关怀体现全过程。大厅导医热情接待患者后护送到相关科室,再由科室导诊陪同做相关检查、划价、取药及治疗。提供温馨的服务,将服务理念融入各个环节中。
2.4医疗护理质量是重点各医院均有成文的医疗质量管理资料，质量管理标准为国家下达的统一标准，受卫生行政部门监督管理，医院职能部门进行质量控制,考核结果与经济效益挂钩。
2.5诚信为重,抢占市场民营医院在社会上的诚信受诸多因素影响。在提高经济效益的同时注重社会效益。通过开展许多公益性活动如:助贫困学子上大学、三八妇女节免费体检、走向农村开展免费义诊、举办大型学术讲座等多种形式,提高社会对民营医院的形象和认知度。
2.6科技为先的经营理念在经营方面注重以科技手段、先进医疗设备来创造更大的价值。
2.7多渠道营销,开发市场民营医院的市场开发是根据市场需要,开展全员营销活动,鼓励每一位员工成为一名成功的营销者，患者满意度调查,电话随访,电话咨询开展关系营销;学术讲座,与大医院、小诊所签订转诊合同，实行渠道营销;公益活动,体检,健康教育,义诊,院内专家宣传等整合传播策略等。
3讨论
高水平的服务质量,人性化服务环境,便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键。经营管理理念与创新经营管理模式增强核心竞争能力，谁的经营理念新、方法多、医疗技术水平过硬,谁的病员就多,效益就好。民营医院生存发展受诸多因素制约，自身管理问题及经营理念、方式不适应市场.还存在税收政策、医保定点、政府部门指导与处罚、营利与非营利等不能参加公平竞争,限制医院发展。
总之,民营医院的出现是医疗体制改革和市场经济发展的需要。通过先进的科学技术、一流的服务、稳定的人才队伍、合理的价格、高效率的管理、政府的支持,民营医院的发展前景是远大的。
第三篇：医院管理模式变革与战略研究
84西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.
185西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.1
赵鲁平,张黄莉
(德阳市人民医院,四川德阳市618000)
【摘要】 为适应新形势,寻得医院自身发展,近两年我院改变传统的医院管理模式,创新用人机制、实施绩效分配、规范医院管理、推进后勤社会化、转变服务模式、培育医院文化,实现了两个效益同步增长,初步建立起了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,并对医院未来发展战略,实现优质、高效、低耗的管理模式作进一步的探索。
【关键词】 医院管理; 模式; 变革; 运行机制; 经营机制; 战略思考
【中图分类号】R197.3【文献标识码】C【文章编号】1672-3511(2005)01-0084-03我国加入WTO,将融入世界经济运行体系,医疗服务市场向民间资本和外国资本开放,医药卫生改革处于攻坚阶段,发展已进入关键时期。如何适应新形势?近两年来,院领导班子大胆探索、改革创新,在内部管理体制、运行机制、医疗护理模式等方面进行了探索,初步建立了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,医院实现了两个效益的同步增长。
1 变革的背景与必要性
2002年12月,我院成功创建了国家三级甲等综合性医院,从硬件设施到医、教、研等方面都迈上了一个新台阶。但是,医院传统的管理模式和运行机制还没有根本改变。医院高层次人才缺乏、中层干部能上不能下、分配上的“大锅饭”及平均主义思想仍普遍存在。经营意识、成本意识淡泊,很不适应市场经济体制下的医疗环境。同时医改、药改迅猛,而政府投入又逐年减少;多种体制办医,争夺有限蛋糕,医疗市场不规范竞争时有发生。面对社会群众日益增长医疗需求,公立医院路在何方?要谋求医院发展,利用市场经济培育健康产业,变革医院管理模式和运行机制势在必行。
2 变革与实践
2.1 推进人事制度改革,建立现代人事体制 人事制度改革是医院改革的难点,也是医院求生存发展的重要一环。2003年3月,在主管局的大力支持下,我院以中层干部竞聘上岗为突破口全面启动人事制度改革。 极大地改变了医院中层干部能上不能下,业务科主任缺乏专业竞争力的弊端。全院中层干部中从117名减少为76名(减少35%);聘期3年。随后,全员聘任制方案及相应配套措施实施。一是在引入竞争机制的基础上实行全员逐级聘用及专业技术评聘分开;二是建立人才流入通道,面向社会公开招聘各类急需人才和高学历人才,对引进的学科带头人实行年薪制,建成全省首家四川大学华西医院专家巡诊基地,促成华西人才的柔性流动;三是完善人事配套改革,设立转岗、待聘、托管、离岗待退、自谋职业、自行择业,分流出口;为保障职工合法权益,为所有职工购买养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险。两年共引进博士2名,硕士12名,本科、大专学历56名,初步建立起了有竞争、有激励、有约束、人才互动、结构合理的人事体制。
2.2 实施绩效分配,激发内部活力 分配制度是人事制度改革的核心。2003年,我院稳妥推进分配制度改革,实施院科两级成本核算,出台了《德阳市人民医院绩效分配方案》,分配向临床一线、向优秀人才、向重要岗位倾斜,体现风险性、技术性、效率优先,兼顾公平,调动了职工的积极性。2003年,有10个临床科室由于新技术、新业务的开展,业务收入同比增长30%,全院手术例次同比增长8%,职工收入增加,主任医师与一般职工收入差距达到3倍左右。合理差距,形成了正确的人才使用导向,让踏踏实实做事、兢兢业业干事业的人尝到了甜头,调动了员工的积极性、创造性,激发了内部活力。
2.3 启动后勤社会化,降低成本和消耗 针对当时医院后勤队伍庞大,临时工多,医院负担重,成本消耗大,服务效率、质量急待提高的状况,2003年,我院启动后勤社会化。实施后勤保障物资公开招标采购;食堂、洗浆房实行经营权承包;小卖部公开招标经营;停车场集体承包等改革措施,医院清退院内临时工102名,年增收节支200余万元,后勤职工工作效率、工作质量、服务意识明显提高。
2.4 调整经营模式,扩大服务领域 医院不仅把经营的眼光盯住患病人群,还密切关注亚健康和健康人群,将“以病人为中心”的理念向“以人为本”、“以健康为中心”转变[1]。先后组建了业务拓展部、干部保健科
1及“德医体检中心”,使健康体检、健康管理及其他健康服务
形成了一站式服务,以满足不同层次的服务需求,赢得了很好的效益。2003年4月至2004年8月,完成140个单位,计11881人次体检任务,创收达182余万元,显示了健康产业的硕果和前景。
2.5 规范医院管理,构建现代管理体系 规范是医院发展的保障。一是建立科学合理的领导体制:在院长负责制的基础上,分别设立了行政营运副院长和科教、业务、后勤副院长,班子成员科学分工,职责明确,使分管工作协调发展;二是以精简高效原则,按需设岗,科学设岗,整合资源,如,按医疗服务需要设立业务拓展部,建立“医患沟通办公室”、“费用投诉办公室”等;三是完善制度,规范服务,先后出台各种行政医疗管理制度50余份,实施缺陷管理,实行主诊医师负责制、规范三级医师查房、规范服务流程,全面实行信息网络化升级改造;四是强化民主监督,建立完善“委员会”制度,实行院务公开,民主监督,使各类医疗诊治、行政管理活动处于规范、协调、有序的运行状态。
2.6 体现“以人为本”,培育医院文化 “人文管理是现代管理的发展趋势”。医院文化的核心是价值观[2]。一是树立“医术仁心,关爱生命”为德医人共同的价值观,以“技术是根,服务是叶,人才是本”的理念为主导,积极开展整体医疗、护理提升工程,简化就医流程,方便群众就医;二是努力为职工搭建事业平台。设立人才培养、科研成果奖励专项基金,用于人才的培养、激励,鼓励支持专业技术人员继续深造学习。近两年,培养硕士研究生9名、研究生课程班毕业69名,在读博士1名;三是努力改善职工的工作和生活条件,稳步提高全院职工、包括离退休职工的待遇。2003年,职工人均收入较上年同期增长12%,业务骨干、名医更得到实惠。 2001年至2003年,职工收入年平均递增19.1%。共同的价值观,共同的使命,营造了人心思变、思干、思进的医院文化氛围。
3 思考与探索
3.1 思考2003年,医院诊治门诊病人50.8万人次,同比增长4.6%;收治住院病人2万人次,同比增长6.3%;业务收入1.29亿元,同比增长21%;引进新技术38项;在省级以上刊物发表论文118篇;省、市科委科研立项8项;获市科技进步
二、三等奖3项;获“市金桥工程奖”3项。职工的主动服务意识、团队意识、危机意识、竞争意识、集体荣誉感和主人翁责任感进一步增强,医疗技术水平、医疗质量、服务水平得到提高,社会影响力、知名度进一步扩大。但医院在改革和发展的进程中仍然存在很多问题和困惑,现有组织管理架构缺乏灵活性、科学性,致使管理上的缺位、错位和不到位;分配力度不够,考核和评估机制不健全,职工的潜在积极性未能充分发挥出来;市场开发不足,资本运作能力相对较弱,增值不快;医院品牌、拳头产品未真正形成,技术领先性和独特性不够;服务缺乏延展性和多样性等。加之,国家对公立医院补偿严重不足,外资和民营医院的逐渐建立,加入WTO对医院现行经营模式的冲击等局面,医院必须为自身的长远发展制定战略,培育自身的核心竞争力,方能赢得或保持竞争中的不败地位。
3.2 战略研究 医院管理模式变革是一个动态过程,针对现在医院的发展现状,医院在持续变革中需要研究外部环境的机遇与挑战及医院发展可能的优势和劣势,在此基础上,寻找中长期战略目标和制定战略方案,保持医院持续发展。如,我院近五年发展战略目标是:坚持医院学院化、科室专业化、个人专长化,将德阳市人民医院打造成一个欣欣向荣的现代化医院集团,以医疗为龙头,联动相关产业,引领德阳医疗卫生事业持续健康的发展。近五年的建设目标是:发展省内重点学科1-2个,市重点学科3-5个,市内知名学科5-8个;建立眼科屈光不正治疗中心、器官移植中心、肿瘤介入治疗中心及微创外科中心;引进学科带头人5-10名、全面实现医院网络化建设,以提升整体竞争实力。
3.3 探索(1)推进人事分配制度改革深入发展。一是引导职工进一步解放思想、转变观念,树立竞争意识、危机意识、责任意识,正确认识改革过程的利益调整;二是进一步完善竞争上岗、评聘分开的激励竞争机制;三是充分挖掘、使用好现有人才,积极引进外来人才,发挥人才资源最佳配置效益;四是疏通人才进出通道,促进人才合理流动,使职工身份逐步向市场劳动合同关系转变,实现纯正的全员聘用合同制;五是加大分配改革力度,探索岗位工资制、绩效工资分配制、年薪制、协议工资制等多种分配制,鼓励资本、技术等生产要素参与分配,建立科学合理的考核评价机制,形成分配中的合理势差,体现“多劳多得,效率优先”原则,充分调动职工的积极性,有效推动医院的改革和发展。
(2)探索产权多元化。产权制度改革是医院适应市场经济的需要,是医院经营体制改革的前提[3]。医院虽然不同于企业,但可以引入企业式管理[4],建立一种产权清晰,权责明确、科学管理的现代管理模式。我们的主要做法是:一是完善科主任二级“法人”制,建立产权明晰、权、责、利挂钩与约束机制想结合的科主任法
人负责制;二是健康体检中心实行学科性公司制:在医院的监管下实行自主经营,独立核算;三是推进后勤社会化,逐步实行经营权与医院管理权的分离,成立具有独立法人资格的后勤服务公司;四是组建医疗集团;加强对外联合,建立以出售技术、品牌、服务的连锁医疗集团,实现良性互动,优势互补、低成本运营。
3.4 探索产品与资本经营(1)产品经营靠特色、品牌、服务质量、价格取胜。将医疗、预防保健、科研教学作为医院主要业务,体现着公立医院的性质,要在保证实现政府意图的同时,不断降低成本;健康体检、自然疗法、整形美容、社区服务、医疗集团作为医院战略业务,体现着市场经济的特点;微创治疗、介入、移植品牌技术、心脑血管疾病诊治、老年病的诊治、分子医学等作为医院新兴业务,建立明显的学科品牌和市场优势,满足和引导高品质医疗技术发展的需要。(2)资本经营是解决资金资本和知识资本的结合与互动,目的是实现资本有效运作。一是将有限的资金用在有发展前景的研究或服务的立项与选项上,让资金资本发挥效益和迅速增值;二是要不断引进高层次学科带头人,实现人力资本的迅速增值。
3.5 引入现代化管理手段,提高管理效率 强调联防为主,过程控制和持续的质量改进,建立一套科学的质量管理体系,以实现服务规范标准化;设备向精密化、智能化、高效化、无创伤方向发展,建筑设计体现功能化、生态化、人性化、智能化与艺术化,实现医疗设备和建筑设施的先进化;运用计算机网络,实现医院管理和运行信息化,提高工作质量和效率,降低运行成本。
3.6 明确院长职责,调整组织架构、寻求与国际现代医院接轨的组织形式 构健合理的领导与管理模式是保证医院有效运行与发展的基础[5]。(1)区分领导者与管理者职能,提高领导和管理效能。领导才能更接近于一门艺术,艺术的生命力在于个性,故成熟的领导必然有突出的个性。医院领导者的职能是:明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标;激发职工热情,给职工以战胜困难的信心;掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,推动改革的进程。而管理者更接近于一门科学,故成功的管理者,都有其共性。医院管理者的职能是:制定医院各项规章制度及执行程序,组织落实各项职责,明确各部门之间相互关系,做好人力资源的分配,运用有效手段发现和解决问题,使整体向既定目标前进。院长不仅应该是一个好的管理者,更应是一个好的领导者。只有正确把握领导者与管理者职能,才能发挥应有的效能。(2)专家委员会进入医院正式组织架构。医院专家委员会由知深的业务技术专家和管理专家组成,参与医院重大问题的研究、讨论和决策。以强化民主管理、科学决策。(3)建立矩阵式组织结构。在直线式组织结构的基础上,建立高效、灵活,能主动把握医疗市场运行脉搏并有效组织医院运营的医院行政组织设置体系,提高组织的运行效率。(4)注重培养多专业协作的高素质队伍,增强竞争力。医疗市场竞争的国际化趋势不可逆转,仅有单一较高水平的医学专家队伍,国有医院竞争力仍将受阻,医院发展必须是管理和医疗“两条腿”互动,才能稳健实现医院现代化。在培养高素质专业人才的同时,更要重视培养医学以外的高端技术人才和各类管理人才,以增强医院参与医疗市场国际竞争的能力。
【参考文献】
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第四篇：公立医院资产管理模式研究论文
伴随着社会的发展，公立医院也逐渐得到了迅速的发展，其资产也开始不断积累，有关资产管理的问题也引起了管理者的注意和思考，所以在公立医院开始建立相关的内部控制体制对医院的固定资产、货币资金、库存物资进行有效的管理，运用相对有效的措施与方法运用于医院的管理之中，从实处开始完善医院的资产管理，才能真正起到预防和降低风险的作用，使得公立医院的管理系统更加标准化和完善，继而能得到更好的发展。接下来本文将对基于内部控制的公立医院资产管理模式进行分析与研究。1公立医院资产管理发展过程中存在的问题
目前来说，在我国的公立医院中引起管理者较为重视的问题就是医院内部的资产资金安全，他们不断采取措施进行管理，但从目前的具体状况来说那些措施成效不大，并没有真正地能取得一个让管理者满意的结果。医院目前依然存在很多问题，例如，管理体制不够完善;监督不到位;经常出现资产管理混乱、资产分配不均衡、资产利用率不高等的现象;账目不明，没有完善的固定资产明细账;还有内部控制环境急需完善、风险意识过低、控制力度不足、信息交流沟通不畅等问题[1]，这些问题都对医院的资产产生了极大的影响，造成了医院资金流失以及浪费的现象。
2公立医院资产管理不善的原因分析
关于公立医院出现以上众多问题的原因的分析如下:首先是由于医院没有建立完善、细化的资产管理处理规章制度，公立医院在进行资产处理时没有做到公开透明化，并且他们并没有为此制定科学有效的制度流程，只是根据上级命令以及经验来处理资产，所以不难发生资产处理不当的情况，而且极有可能地出现因为互相勾结而造成国有资产无谓损失及浪费的情况。其次，公立医院在资产管理方面没有真正处理好其关键的关节工作，公立医院由于种种原因极容易忽略资产管理工作的关键关节，使得资产的分配及管理上没有明确的界限，难以清晰地发现错误，从而造成非常严重的后果。再者，国家行政干预过多，医院缺乏管理意识，根据目前的实际情况我们不难发现一个情况———公立医院的财政管理方式单一，而且主要靠国家的财政补助，所以不少公立医院在管理上责任不明、措施不当，医院为增强自身的竞争力、提高医院的知名度，会不按实际购置大量不必要的设备，造成医院的资源浪费。[2]另外，公立医院的信息沟通不足，医院内的各个部门之间没有充足的交流与沟通，相互之间的交集较少，难以达到很好的交流沟通，所以在预算、实物、价值等方面的管理过程中较少甚至没有进行统一的交流，因而出现资源的无谓损失和出现配置效率低的情况，造成资金浪费。还有公立医院内部的监督机制不健全，没有相关的监督问责机制，没有人对资产管理不善、资金流失负责，所以出现资产清查不全面、随意处理资产的情况。
3内部控制理论基础的简要分析
内部控制是一系列能使企业或单位能进行安全有效、合法合规经营的措施与方法。它包括以下五个方面:一是内部环境———企业或单位现存阶段的内部控制的主要情况，这是进行内部控制的前提;二是风险评估，这有利于管理者及时地发现并处理各种风险，对企业或单位未来的发展战略的制定与执行有重要影响;三是控制活动，能有效地应对各式各样的财务及战略风险;四是信息与沟通，这是一个贯穿整个内部控制过程的重要方面;五是内部监督，内部监督为保证内部控制的执行有效通过内部的监督来控制内部控制。对于公立医院来说，进行内部控制是医院保证资金资产安全的有效手段，而以上的五个方面直接或间接地影响了内部控制的作用，而对与医院企图通过内部控制进行资产管理来说，它们更是不可忽略的五个要素，它们将直接地对医院管理资产的工作产生其独有且不可忽视的作用。
4公立医院在资产管理问题的解决对策
4.1建立完善的资产资金管理制度。从上述的原因分析中，我们不难发现医院出现资金浪费、无谓损失的很大部分的原因是缺乏健全的资产资金管理制度，所以医院为保证资产资金的安全务必健全资产资金管理制度，可以实施在统一的领导下进行分级管理的制度，落实每个环节的工作，明确每个人的具体责任，并且应该在资产资金清算方面实行定时或突击的检查，每个季度、年终前都进行适当的清算盘点以加强资产资金管理的内部审计工作。
4.2考虑资产、资金分配的合理性以及购置设备的可行性及经济效益。医院需要不断地对资产资金等进行分配以及不断引进先进设备，改善医疗环境，提高医疗水平，但医院在进行这些工作前需要根据医院的具体情况，重视分析资产、资金分配的合理性以及设备购置的可行性以及带来的经济效益，避免造成分配不均衡、资源浪费、得不偿失的情况，而要认真落实这一点可以通过收集数据采取科学的分析方法来分析、预测医院的发展及资金价值等的措施来实施，同时还要明确不同部门责任，在购置设备时尤其要“量力而行”、根据实际需要购买而杜绝盲目采购，避免造成浪费。
4.3完善会计核算工作。医院在进行资产管理时需要完善会计核算工作，及时地进行相关的会计核算，确保各项数据真实有效。医院应完善物资、设备的信息化管理流程，建立资产信息化管理平台，把各科室的终端连接起来，可以通过身份式的条码标识管理，建立永久电子档案，将资产的采购、入库、领用、调用、维修保养、处置等信息记录于系统中。信息化管理平台与医院其他信息系统建立连接，满足相关人员查询、统计、决策、管理的需求，对资产进行全信息、全过程、全方位管理监控，充分利用医院现有网络技术力量，全面整合资源，将医院资产管理工作提到一个新的高度。不断完善会计核算工作对于医院来说不仅大大地方便自身在资产、资金方面的管理，还可以将账目公开透明化，使得各方的责任更加明确。
4.4提高医院内部人员的个人素质，增强他们的责任心。要做好资产、资金的管理，必不可少的要素就是素质高的管理人员，所以需要通过职业培训等方式提高医院内部人员的素质，强化内部人员的责任意识，通过培训、讲座、实践等方式提高管理人员的管理水平，更好地为医院资产管理工作服务。
4.5加强医院内部无形资产的管理。对于公立医院来说，除了保证有形的资产资金安全外，还要对医院内的无形资产进行管理，医院的无形资产包括医院内的高素质的人才、医院的口碑名誉、服务态度等。公立医院在保证医疗技术水平提高的同时还要加大对医院的专科、专家等的宣传，并且坚持“顾客为向导”的经营理念，不断提高服务态度，增强服务意识，做到全心全意为病人服务，以增强医院在业内的竞争力。另外，医院还要“留住”人才、引进人才，这样才有利于医院的稳步发展。
总的来说，目前公立医院在资产、资金管理方面还存在许多不足，医院需要基于内部控制，建立健全管理制度、分析资产、资金分配的合理性以及设备购置的可行性和经济效益、完善会计核算工作、提高医院内部人员的素质及增强他们的责任意识、重视医院内部无形资产的管理才有利于公立医院在业内得到稳定的发展。
参考文献:
[1]李丽琼.内部控制机制在公立医院固定资产管理中的应用[J].财会学习，2016(7):220-222.
[2]李翠霞.公立医院内部控制运行模式探究[J].中国煤炭工业医学杂志，2015(1):157-162.
第五篇：意大利医院经济管理模式及特点
张铎胡翔
作者于1996年6月～1997年6月公派赴意大利罗马大学医学院好兄弟医院和意大利天主教圣心医科大学进修医院管理，对意大利医院管理系统进行了实地深入的考察和研究，现将意大利医院经济管理模式和特点加以整理，以供同行借鉴。
一、意大利医院系统简况
意大利是一个社会福利和医疗保障水平较高的国家，全体公民在国家所属的公立医院可享受免费医疗服务。公民也可根据个人的需要和经济实力去各类私立和教会医院就医。意大利现有人口6 700万，平均每176人拥有一位医生，是人均占有率最高的国家。
(一)意大利医院的分类：意大利的医院可分为3类。
1.教会医院：教会医院最初是教会用于慈善事业，免费为平民提供医疗服务的医疗单位。目前这种纯教会医院已经不多，大多数教会医院是政教合一，即政府对医院进行财政支持并进行管理。但医院最主要的部门，如院长、财政、人事部则由教会把持。这种医院的特点是历史较长，规模不大，声誉较好。
2.私立医院：私立医院的经营基本上是自负盈亏。特点是规模较小，专业性较强，医疗设备和医疗技术水平差参不齐，收费高，病人可选择性较强。
3.公立医院：公立医院是由国家投资兴建，在整个医疗体系中占有主导地位，营运资金由国家支持，特点是规模较大，设备先进，整体医疗技术水平较高。
意大利公民去公立医院和教会医院只凭身份证或税卡即可就医;非意大利公民去医院须支付现金;所有居民去私立医院都要支付现金或凭医疗保险卡。特别值得一提的是，急诊病人不论是意大利公民还是外国人全部免费享有医疗服务。
(二)院长的任用：①公立医院院长由国家卫生部科学技术委员会任命;②私立医院院长由医院董事会任命;③教会医院院长由教会任命。
(三)医院职能部门：院长下属3个职能部门：人事部、医疗部、经济管理部。
以上3个部门人选均由院科学技术管理委员会(以下简称科管会，它由本院和社会上受聘的知名专家组成)推荐，院长任命。其它的行政和后勤保障部门都是功能部门，而不是职能部门。院长一般不直接与科室发生业务联系，而是通过以上3个部门来对医院工作进行领导。
二、医院经济管理状况
意大利政府用于卫生项目支出每年超过3 000亿美元，在全世界范围内，国家用于卫生项目的费用占排行5位，在美国、德国、日本和法国之后。1995年以前，国家对医院的财政支持主要根据医院的规模和床位数在年初一次性拨给，而不考虑医院的床位周转率和所收病人的病种。这种方法不言而喻是官僚主义式的。由于多年来意大利经济不景气，医药费用指数不断上涨等原因，多数医院经营不良，公众呼声强烈。1995年以后，国家对医院拨款方式进行了改革。拨款根据：床位+病种+床位周转率。这种经费分配方法有两个好处：一是能使医院的支出得到比较合理的补偿;二是能使医院调动广大医务人员的工作积极性劳动热情。每个住院病人由国家按7天计算，如病人3～5天痊愈出院，结余经费为医院所得。该方法实施以后，社会各界和医院反映良好。问题是，对于超过7天的患者，医院只有赔钱，这是件对医院和病人都不利的事，对这个问题，官方和医院正探索新的解决办法。
(一)意大利医院营运资金管理方式：
1.意大利医院经济运行在医院内可分为两个层次，医院把从政府获得的拨款将其一分为二，一部分院方留用，另一部分拨到科室。
院方控制的这部分经费有如下用途：①工作人员的工资(国家有法定标准);②固定资产的支付，如房屋维修、大型医疗设备购置和维修与水电费等;③办公费，包括通讯、交通费、职工技术培训费等;④职工其它福利，有的医院为员工购买额外养老保险、子女高等教育基金和住房基金等。
科室所得款项一般用途为：①员工的奖金;②医药品的支付;③科研费;④小型医疗仪器的购买。
2.具体运作：每年年初，各科室提出全年经费预算，主要包括：①科室年内所耗成本，如药费、卫生品消费等与医疗消耗有关的费用，还有拟增加的小型医疗设备仪器等;②科研的投入和科研成果的收入;③全年科室按床位、病种可得到的收入;④员工的奖金数;⑤可能上交给院方的款项。
科室经费预算报告提出后，由院方科管会主持与各科室进行商讨，经讨价还价后，院方批准预算，然后科室执行。
(二)医院经济管理的范围和内容：
1.院方根据医院的床位数进行定编，然后定职、定人。
2.院方核准每个科室的工作量，即劳动强度和工作量。
3.核准每个科室的消耗，就是所讲的医疗成本。这是由医院组织聘请会计师事务所、医院科管会、科主任和主要工作人员进行的十分繁杂、细致的工作，这项工作所要确定的消耗有如下内容：①每个岗位上的工作程序所需医生、护士、手术器械、药品和有关物品的消耗量。②其它有关部门的人力、物力消耗情况。
4.核准收入情况：根据核准的各种消耗，计算出成本，再根据收费标准和上级拨款情况，计算出可能的获利情况，也就是：收入-成本=获利
根据以上情况，院方制定拨款分配方案。医院生产力的主体是医务人员。下面扼要介绍一下医院怎样量才用人，特别是怎样在经济方面给予医务人员以激励和制约的。
①医院医务人员的定位及责权利：医院科室人员定编是由院和科室两级来确定的，准确地说，科室的所有工作人员从科主任、医师、技术员及护士都是由院方代表的科管会和员工的代表工会来确定。一般情况下，科主任任期3年，他必须是个有高超的医疗技术，有较强的组织能力，有经济头脑，善于管理的全才。如3年期满，成绩佳，可继续聘用;成绩不良，就另请高手。一般工作人员都是一年一聘。在这种体制下，科主任一旦就位，可以做到责、权、利一体化，但又受到院方和全体科室工作人员的监督。一个科主任工作的实绩和每个岗位上员工的素质，工作质量都直接影响到医院的经营及每个工作人员的实际收入，如果一个科主任技术水平低、管理能力差，没有人格力量，不能适时推出科研成果和新技术，科室的医疗水平和服务质量会下降，医院就没有病人，科室就会亏损，科主任下届会落选，在这里没有终身制。
②院方对科室的财务情况进行管理和监督：整个医院的财务状况每天都是经过计算机网络出出进进，院方对科室经济活动的管理和监督是靠卫生经济部门通过联网的电脑来进行。该部门每月向院方做一次财务报告，汇报和分析全院各科室的经济运行情况。出现一般的问题，如成本过高、收支不平衡等现象，院方可直接出面解决。但出现违法事件，如购买药品、小型器械价格过高、吃回扣或将公款挪用于非医疗项目，医院就请律师来进行审理，科主任可能会因此吃官司。
③科室的经营所得分配情况：医院对各科室的投资不同，回报率也不一样。如对心外科、神经外科的投资可能要比一般内科要大，回报率也相对大。科室的经营所得一般分为3大块：一是成本消耗，一般不超过30%;二是科室留用部分，一般不超过50%～55%;三是上交院方，一般是15%～20%。
在这种情况下，科室必须精打细算，千方百计降低成本和消耗，以期能使科室得到更多的
经济利益。上交院方的部分除了作为公共基金以外，主要用于上交款项所属科室人员的养老金、住房基金和子女高等教育基金。这种经济运行机制，能较好地体现医疗服务的价值，体现多劳多得。
三、意大利医院经济管理的特点
(一)整个意大利全社会的医疗保障属于社会福利型，也属于计划经济类型，但在医院内部的经济运行却是实实在在的市场经济。医院经济运行的前题是成本效益核算，目的是向全社会提供高质量的医疗服务，以获取更多的收益，因此，成本效益始终是各级管理者的中心议题。
(二)医院每年必须做到定位、定人、定任务、定消耗、定收益。从医院各级管理者到各科室的每位医生、护士都清楚所在单位的工作计划和财政预算，也清楚每个人的位置、职责和必须付出的代价。工作上的失误，医疗服务质量下降，不仅是经济收入减少，还可能丢掉饭碗。发生医疗事故，医院和主要责任人不但要赔偿，严重的会有人进牢房。意大利失业率很高，一般行业在12%～15%、南方在20%以上。整个卫生系统约有20万人失业，其中有7～9万是新毕业大学生。
(三)由于科室的经济管理计划是与医院合定的，科室有较大的自主权和灵活性。全体工作人员的精力和着眼点都在病人身上，学术气氛十分浓厚。科室为提高服务质量和床位周转率，想方设法利用新技术新方法，不论这种方法是国产的还是进口的只要能提高医疗服务质量，产生高效益就采用，在这方面，他们的拿来主义值得称道。科室也会根据医疗市场的变化来调整服务范围，如主动与外单位进行合作搞科研，进行疑难病会诊，增加一些义务咨询活动，主动去病人家随访，多数医院开展DAY HOSPITAL服务项目，使床位周转率大大加快。
(四)由于医院经营活动的主体是科室，院方的行政管理人员的编制和经费大大减少，例如意大利天主教圣心医科大学医院有1 600床位，而院方的行政管理人员只有56人。院长一般只和4个人打交道，也就是对人事部、医疗部、经济管理部和对外关系部长进行领导。与医疗相关的部门都实行企业化管理。在医院不论走到哪里，员工们都是勤奋工作，井然有序，除了学术活动以外，见不到开什么会，更看不到聚众扎堆聊天。
笔者认为：意大利医院的经济管理政策导向正确，管理机制运行效率高，管理责任层次分明。在这种管理体制下，卫生资源能够得到合理配置，医务人员的劳动价值能够得到充分体现，就医者能够得到优质、高效、低耗和全方位的医疗服务，医院的社会效益、经济收益和环境效益能够达到高度统一，实为较好借鉴的范例。做为医院管理者，我们应该充分认识到，
医疗产业是一个基本不受社会经济发展周期影响的产业，它的各种资源的配置水平如何，直接影响到社会的安定，体现了一个国家的文明水平，所以，医院管理者一定要靠现代科学管理的理论和方法来经营医院，营造一种以成本效益为基础的经济管理运行机制以达到医疗服务效益最大化，使每个工作人员在这运行机制中找到自己的位置，充分发挥其积极性和创造性，实现自身的价值。因为，资源的合理配置和人们经济利益的分配是经济学的永恒主题。
作者单位：张铎胡翔
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