本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《基层农业银行内控管理创新论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！[摘要]基层商业银行自身内部控制不健全，存在许多薄弱环节。本文依据《商业银行内部控制指引》运用层次分析法分析商业银行内控评价指标，从中选取适用于基层商业银行的内控评价指标。
基层农业银行内控管理创新论文 篇1：
学习贯彻十八大精神推进农行天津分行科学发展
党的十八大描绘了全面建成小康社会、加快推进社会主义现代化的宏伟蓝图。为党和国家事业进一步发展指明了方向，是全党全国各族人民智慧的结晶。会议确立了科学发展观的历史地位，明确了全面建成小康社会和全面深化改革开放的宏伟目标，对新形势下推进中国特色社会主义伟大事业作出了全面部署，对加强党的建设提出了新的要求。
在当前和今后一个时期，中国农业银行天津市分行必须认真学习贯彻党的十八大和十八届一中全会精神，进一步增强责任感和紧迫感，切实把广大干部员工的思想统一到中央的各项部署上来，团结带领全行干部员工，继续解放思想，坚持改革开放，勇挑重担、敢于担当，把学习贯彻十八大精神与农行实际紧密结合，推动天津分行科学发展。
一、认真落实学习十八大精神各项工作
（一）积极落实学习工作组织领导。在领会精神上下功夫
切实将学习贯彻十八大精神纳入农行天津分行2013年度中心组学习计划，与干部教育培训工作相结合，成立分、支行各级学习领导小组，“一把手”带头学习，组织安排专题研讨与座谈，明确学习工作的目的、任务、方法和步骤，原原本本地研读报告原文，原汁原味地领会报告实质，一级一级狠抓落实，不留死角，力求学透、学通。
（二）组织形式多样的贯彻活动，在深入学习上下功夫
通过举办领导干部研修班、专题研讨班、培训班等多种途径，采取自学与辅导相结合，通读文件与专题讨论相结合，学习宣讲与答疑解惑相结合等方式，促进学习质量的提高，在天津分行内部掀起学习十八大精神的高潮。在分、支行开展“学精神，谈心得”活动，推动全行干部员工围绕十八大提出的一系列新思想、新理念、新观点和新论断进行深入研究和探讨，紧密结合天津分行实际，通过撰写心得文章等方式积极探索发展新路，把学习贯彻活动落实到推进中心工作开展、科学谋划未来上来。
（三）抓好贯彻情况的督促落实。在改进作风上下功夫
要求行内各级单位将十八大精神学习贯彻、活动组织以及经验总结情况及时向分行党委汇报。由分行党委定期对各级行学习贯彻十八大精神情况进行抽查督导，确保学习活动与实际工作充分结合，改进全行工作作风。要从分行班子成员做起，带头深入基层调研，以求真务实的作风，解决基层实际问题：继续狠抓机关作风建设，落实首问负责、限时办结等各项制度，提高服务基层质量效率；精简会议和文件，杜绝文山会海。提高工作实效，切实减轻支行负担；增强成本费用控制意识，树立“过紧日子”的思想，厉行节约、勤俭办行。开展“学党章、转作风、严纪律、促发展”主题教育实践活动，强化领导干部监督，自觉遵守廉洁从业各项规定，做到干部清正、行风清明。
二、推动农行天津分行科学发展
新的形势令人振奋，新的事业任重道远。农行天津分行坚持认真学习贯彻党的“十八大”精神，深入落实农总行改革发展“十六字”方针，坚持稳中求进，推动科学发展；深化经营转型，提升质量效益；坚持创新发展，巩固竞争优势；加强双基管理，有效防控风险；推进文化引领，提升品牌形象，在新的起点上深化打造高品质区域主流银行。在学习贯彻十八大精神的过程中，天津分行要实事求是、脚踏实地地从以下几个方面做好工作：
（一）牢固树立现代商业银行经营理念
党的十八大旗帜鲜明地提出必须把科学发展观贯彻到我国现代化建设全过程、体现到党的建设各方面。对于农行天津分行来说，贯彻落实科学发展观就必须牢固树立现代商业银行经营理念，始终坚持一个中心工作不动摇，努力强化天津分行“三项能力”。
1 要始终坚持发展这项中心工作不动摇。通过发展推进商业银行经营转型，提升市场竞争力。面对纷繁复杂的金融环境和日益白热化的市场竞争，始终坚持发展是解决一切问题的根本，必须紧紧把握发展这个第一要务不放松。
2 要不断强化农行天津分行“三项能力”。一是强化战略规划的能力。将全行发展战略落实到各项经营管理战略之中，融人到各类业务战略之中，传递到各层级干部员工之中，推动发展战略规划一以贯之地执行。沉下心来打基础，脚踏实地谋长远。二是强化资本约束的能力。在推动各项业务发展过程中，坚持业务规模与资本相协调。收益与风险相匹配，资本占用与资本补充相平衡。强化资本刚性约束，坚定不移地走资本节约型发展道路。三是强化风险约束的能力。银行是经营风险的企业，业务的发展必须要协调好风险管理和收益的关系。强化风险约束，持续推进员工行为、信贷、财会、运营、科技等领域精细化管理，将天津分行“基础管理提升年”各项工作引向深入。
（二）优化三大结构，推进转型发展
深入学习党的十八大报告，在“真学”、“真懂”的基础上，核心在于“真用”。要通过学习贯彻十八大精神，积极落实科学发展观。顺应形势的实际变化，加快发展方式的转变和业务经营转型的步伐，优化区域结构、业务结构和渠道结构，全面推进农行天津分行转型发展。
1 优化区域结构，推进三区联动协调发展。紧跟天津市区域经济发展定位和策略，主动对接各区域布局规划，明确区域发展目标，突出发展重点，做到与区域经济有机结合，形成特色鲜明、多元支撑的发展格局。一是支持区县三农经济发展。强化对区县经济的支持，努力在支持小城镇建设方面实现有效突破。围绕小城镇建设规划择优确定支持重点，在把控好风险的基础上，探索出有效的融资服务模式，做好对示范工业园区和农业产业园区的支持，大力推广金穗惠农卡、千百工程、惠农通工程等，不断提高“三农”金融服务水平。二是打造中心城区都市型金融服务品牌。不断提升金融服务水平，打造农行天津分行品牌形象，彰显金融实力，力争业绩创一流。加速业务结构优化升级，提升城市金融服务形象，全力打造现代中心城区金融核心竞争力。三是紧抓滨海新区发展机遇。要立足滨海新区开发开放，实施滨海新区优先发展战略，强化政策倾斜和资源配置，按照滨海新区产业布局，对接九大功能区产业规划和发展方向，围绕产业集群和产业链，重点支持大项目好项目，助推天津滨海新区发展步伐。
2 优化业务结构，不断提升市场竞争力。一是进一步为客户做好优质金融服务。紧紧把握做金融业务先要做好客户服务这一主线原则，夯实客户基础。认真做好客户分层分级管理与维护，秉承“客户至上始终如一”的服务理念，为客户提供更加优质的金融服务；实施产品和服务引领策略，在金融市场产品同质化严重的环境下，强化各类功能型产品的应用，综合运用产品组合，为客户提供选择性多、实用性强、收益性高的金融产品。二是进一步优化贷款投放。围绕天津市“十二五”规划，结合产行业转型升级趋势，重点支持本地八大优势支柱产业，加强对重大基础设施、农村城镇化、能源行业等的支持，积极推进民生领域信贷投放。加大对优质保障性住房开发项目的支持力度，服务天津实体经济快速发展。服务优质中小企业，积极培育扶持符合国家产业政策、具有较高成长性的中小企业和与大型企业配套、具有技术创新优势的优质中小企业。择优支持成长性好的科技小巨人企业。做强中小企业试点专营机构，加大资源匹配，将助推中小企业业务发展工作做精、做细、做实。
3 优化渠道结构，提升服务功能。渠道是银行最重要的经营资源和服务平台。在持续做好网点渠道建设的同时，要注重加快电子银行体系建设，提高物理网点和电子渠道的协同效应，着力打造多渠道融合发展的新优势，不断提升综合服务能力。一是推进网点渠道建设。在硬件转型上，继续推进网点“调、改、转、增”建设，整体提高网点布局、功能与金融服务需求匹配度，确保网点标准化建设稳步推进。在网点软转型上，深入推进网点三期转型，加强标准化模式和经验方法的复制推广和落地实施，确保转型一个、成功一个，有效发挥网点综合服务职能。二是加快电子银行体系建设。持续加大电子渠道铺设力度，与营业网点形成远近结合、立体交叉、优势互补的全方位服务网络，不断满足客户日益增长的金融需求；积极加快移动金融发展步伐，大力发展手机银行业务，积极推广手机刷卡器、二维码等支付功能，推出能为客户提供贴身服务的电子金融产品。
（三）完善创新体系，强化业务支撑
党的十八大明确提出，科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑。必须摆在国家发展全局的核心位置。创新也是商业银行改革发展的不竭动力，必须要坚持以市场为导向，顺应发展形势，持续推动经营管理创新和产品服务创新，不断打造新的竞争优势。
1 高效推进产品创新工作，打造自身竞争优势。一是深化产品研发体制改革。牢固树立“主动创新”理念，用创新克服经营管理中遇到的困难，用创新破解产品同质化带来的压力。强化创新工作组织管理，组建分行产品研发基地，选取业务发展中的重点、热点和空白点开展创新工作，在领先型产品、前瞻型业务上实现突破。二是全力抓好新产品应用推广工作。加大培训力度，明确各项产品的操作要点、使用技巧等，引导员工会用、善用、用好产品，将产品优势转化为服务优势。
2 积极推动管理创新工作，夯实业务发展基础。一是继续加强柜面流程优化，主动查找制度流程瓶颈和不合理的业务环节，逐项落实改进措施。组织实施跨系统、跨专业的流程整合，形成标准化、规范化的临柜业务处理流程。二是加快推进BoEing工程建设，发挥对系统建设和管理创新的带动作用，今年要研发上线智能柜员处理、自助与后台联动处理、个人绩效管理等六大系统，依托科技支撑，创新管理方法，进一步提升服务效能。三是持续推动流程银行建设，实施ISO9000质量管理体系认证，构建行务协同系统。以此为抓手，持续提升内部管理中存在的亟需改进完善的流程和环节，有效规范全行业务操作和客户服务标准。强化业务过程控制和工作质量控制。深化服务内涵。
（四）加强双基管理，提升风险控制力
管理既是发展的支撑，又是发展的边界。坚持强化管理能力建设，打牢全行基础管理和基层管理的根基，让管理创造效益、推动发展。
1 强化基础管理，提高全面风险管理能力。基础管理是商业银行业务经营的基石和改革发展的根本，事关全局，事关长远。只有打牢基础，发展才可持续。
一是完善风险管理机制，加强全流程风险管理。发挥风险管理委员会的职能作用，建立健全全员、全程、矩阵式风险管理组织体系。强化日常风险监测，建立分层次、全方位的风险排查处置联动机制和风险问责机制；加强风险管理工具应用，加大计量成果在经营管理中的应用。动态优化风险水平考核评价体系，量化落实管理责任，增强风险管控合力。
二是加强信贷基础管理，严控信用风险。突出抓好五个重点环节风险管控。贷前调查突出“实”字。做实、做细现场调查，信贷审查突出“严”字，强化审查工作评价考核，用信管理突出“专”字，强化用信环节管理，贷后管理突出“深”字，持续加强贷后管理，强化贷后资金监管，担保管理突出“足”字，加强押品评估管理，有效防范押品风险。
三是加强运营基础管理，严控操作风险。提高操作风险防控水平，持续完善临柜业务操作规程，推广运营风险管理系统，构建“人+制度+机器”三位一体的运营风险防控体系，提高临柜业务操作风险防控能力。深入开展“三化三铁”创建工作，打造一批内部控制健全、业务操作规范、运营管理高效的“三铁”标杆。
四是加强内控管理，打造防控合力。强化内控合规建设。持续完善大内控管理体系，充分运用ICCS、CAS系统，推动合规管理工作有效开展。建立健全案件防控体系。细化部门、岗位案防职责，建立完善案防责任机制。加强生产运行规范化管理，持续推进基础设施、灾备体系建设，着力提高IT风险防控能力。抓好安全保卫“八项管理”，深入推进“三化三达标”建设，持续创建“平安农行”。
2 加强基层管理，提高网点综合管理能力。基层网点是经营管理的细胞和改革发展的重要基石。加强基层管理，既是夯实风险防控能力、保障业务健康发展的根基，也是提升核心竞争力和价值创造力的重要举措。
一是突出网点整体经营定位，激发经营活力。突出网点整体性，推进公私业务、柜台内外、高柜低柜联动配合，形成一个有机的整体，发挥网点的功能作用，不断提升服务水平。明确网点经营定位，结合网点所在区域特点及业务发展状况，因地制宜打造网点经营特色，实施动态分类管理，有效激发网点的特色经营和服务活力。
二是明确网点管理责任，提升服务效能。加强业务指导和规范管理，制度制定、流程设计上着眼于方便基层执行。有效增强业务的规范性和可操作性。加强日常监测，完善考核评价，积极为基层排忧解难，帮助基层集中精力开展客户服务工作。
三是增强网点自我管理能力，有效防控风险。配强基层管理人员，细化日常管理工作内容，严格规章制度执行，规范运营、合规操作，争创经营业绩好、管理基础强的标杆单位，定期组织开展员工谈话、谈心等活动，了解员工的行为和思想状态，帮助员工解决实际问题，凝心聚力，共同营造团结协作、健康向上的基层团队氛围。
（五）坚持文化引领，打造内生推动力
十八大报告提出，要把握加强党的执政能力建设、先进性和纯洁性建设这条主线，确保党始终成为中国特色社会主义事业的坚强领导核心。贯彻落实十八大党建工作要求，关键是要发挥好党的领导核心作用，要不断加强和改进党的建设，努力提高党建工作科学化水平，抓好班子，带好队伍。同时，丰富完善天津分行企业文化内涵，营造积极向上的氛围，推动经营管理工作有效开展。
1 加强党建和队伍建设，为改革发展提供坚强保障。一是改进工作作风，切实服务基层。认真落实中央关于改进工作作风的八项规定。扎实做好以“为民务实清廉”为主题的群众路线教育实践活动，大兴调查研究之风，围绕经营管理各项工作。努力帮助基层解决实际问题。继续狠抓机关作风建设，进一步强化大局意识、服务意识，提高服务基层质量效率。二是抓好队伍建设，不断提升履职能力。以创建“四好班子”为抓手，加强班子建设，各级领导干部都要加强学习，努力提高岗位履职能力，讲政治、讲责任、讲奉献，切实发挥领导核心作用。强化干部考核评价，完善淘汰退出机制，提升干部队伍决策力、执行力、战斗力。注重后备干部培养，抓好干部梯队建设。围绕关键岗位和紧缺人才需求，推进专业人才培养。认真落实教育培训计划，强化各条线、各层次员工教育培训管理，提高岗位履责能力和业务技能水平，为长远发展积蓄人才力量。
2 深化企业文化建设，为经营管理提供精神动力。一是丰富企业文化内涵，提升竞争软实力。持续抓好农业银行企业文化核心理念的深植工作，大力弘扬“立五气、争第一”的天津农行精神，凝聚共同的价值追求。不断丰富和完善天津分行特色企业文化内涵，提倡“有为、创新、执行、合规”。“有为”就是要树立责任意识，在其岗谋其政，葆有干事创业的激情，奋发有为，创先争优，克服小富即安，杜绝慵懒散差。“创新”就是要培养创新意识，善于学习，勤于钻研，业务经营上不断开拓新思路，专业管理上不断摸索新方法，岗位工作上不断实现新突破。“执行”就是要树立履责意识，增强战略执行力，脚踏实地，高效复命，不找借口，不搞花架子，圆满完成上级工作部署和任务要求。“合规”就是要持续增强全员合规意识，将审慎稳健经营、依法合规操作真正落实到业务经营、市场拓展等各个方面。要通过模范带头、典型引路等方式，使企业文化植入行为、融入管理、引领发展，提升全行竞争软实力。二是坚持以人为本，增强凝聚力、向心力。用好岗位管理、薪酬管理、绩效管理等工具，充分调动广大员工工作积极性，推动业务经营持续有效发展。关心关爱员工。积极营造家园文化氛围，努力为员工办实事、办好事，增强全员归属感。三是加强品牌管理，树立良好外部形象。持续抓好网点服务工作，不断提升网点服务品质，提高客户满意度。积极履行社会责任，树立高品质、高效率、负责任的品牌形象，提升美誉度与影响力。
（责任编辑 秦亚丽）
作者：徐红霞
基层农业银行内控管理创新论文 篇2：
基于层次分析法构建基层商业银行内控评价指标体系
[摘 要] 基层商业银行自身内部控制不健全，存在许多薄弱环节。本文依据《商业银行内部控制指引》运用层次分析法分析商业银行内控评价指标，从中选取适用于基层商业银行的内控评价指标。
[关键词] 层次分析法；内部控制；基层商业银行
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 041
2009年北京农商银行发生了金额高达7亿元的骗贷案件。基层商业银行内部控制存在的漏洞发人深思，也引发对适用于基层商业银行的内控评价指标体系的探讨与研究。究其深层原因是意识到内控的重要性，为了形成强有力的和规范的企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。
1 基层商业银行内部控制现状
本文选取了几家基层商业银行，针对其内部控制情况进行调研，再结合专家给出的意见，发现基层商业银行内控体系不健全，缺乏全面系统性，内控制度不完善，对内部控制仍存在错误或片面认识。主要表现在以下几个方面：
（1）在控制环境方面仍存在经营管理指导思想偏差。对内部控制的认识和理解不够全面充分，重发展、轻管理，忽视内控管理，给基层商业银行内部控制机制的建立和完善造成了思想上的阻力。
（2）在内部控制的组织结构方面存在缺陷。各内部控制系统之间还存在着脱节现象，未能形成相互联系、相互依赖、相互制约的内部控制机制。全面控制存在不均衡现象，影响了控制效果，使得动态控制比较薄弱。没有为进一步采取内部控制措施打下好的基础。
（3）内部控制的监督尚有不足。如产权制度改革仍然滞后，商业银行自我约束机制还没有真正建立起来，所有权与经营权尚未真正分离，更缺乏对董事会、经理层有效、公开的监督、评估机制。尚未建立强有力的利益制衡机制，在内部稽核体制方面也存在不合理状况。稽核机构独立性不充分，对于各级管理人员（特别是掌握一定决策权的管理人员）存在着控制盲点。
（4）内部控制活动的实施方面存在疏漏。表现在制度执行上，岗位自我约束机制制度不健全，有章不循，违章操作，有些创新业务相关制度尚未建立就盲目运作。缺乏严格的、经常性的检查，互相监督制度执行上也存在脱节情况，这些都增大了金融机构的经营风险。
总的来说，上述问题是基层商业银行普遍存在的，而健全的内部控制体系商业银行内控建设的核心。因此如何评价银行内控体系，评价指标是什么，就变得尤为重要。本文研究的重点是确定在这些评价指标之中有哪些是适用于基层商业银行的 。
2 一般银行内部控制评价指标
商业银行内部控制评价是指对商业银行内部控制体系建设、实施和运行结果独立开展的调查、测试、分析和评估等系统性活动。内部控制评价包括过程评价和结果评价。过程评价是对内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、监督评价与纠正、信息交流与反馈等体系要素的评价。结果评价是对内部控制主要目标实现程度的评价。而内部评价要依据内部控制评价指标，《商业银行内部控制指引》所规定的内部控制评价指标如图1所示。
基层商业银行有其特殊性，《商业银行内部控制评价指引》所规定的上述评价指标并不都适用于基层商业银行。针对基层商业银行的特点，本文采用层次分析法整理出适用于基层商业银行的评价指标。
3 基层商业银行内部控制指标的选择
本文以某基层商业银行为例，请专家根据基层商业银行的特点将评价指引上规定的评价目标依据其对基层商业银行的权重进行评估，整理出适用于基层商业银行的内控评价指标。分析过程如下：
（1）B层指标进行权重评价得出一致性检验的结果如下：
W=（0.53，0.3，0.11，0.06）
λmax=4.03 CI=0.01 CR=0.011<0.1，具有可接受的一致性，因此针对B层指标的评估是相对合理的。
（2）C层指标是在B层指标下的细化，所以其权重评价根据B层指标分成4部分进行一致性检验。其结果如下：
1）B1指标下的C层指标一致性检验结果：
W=（0.44，0.16，0.09，0.26，0.05）
λmax =5.05 CI=0.012 5 CR=0.011<0.1，具有可接受的一致性，因此，针对B1层指标下的C层指标的评估是相对合理的。
2）B2指标下的C层指标一致性检验结果：
W=（0.49，0.27，0.18，0.06）
λmax =4.07 CI=0.023 3 CR=0.026<0.1，具有可接受的一致性，因此，针对B2层指标下的C层指标的评估是相对合理的。
3）B3指标层下的C层指标只有两个，无法进行一致性检验。仅简单地将二者进行评估得出C32相较于C31对于基层商业银行的权重要大。
4）B4指标层下的C层指标一致性检验结果：
W=（0.27，0.16，0.11，0.42，0.04）
λmax=5.33 CI=0.082 5 CR=0.07<0.1，具有可接受的一致性，因此，针对B3层指标下的C层指标的评估是相对合理的。
（3）将B层指标跟C层指标结合得出层次总排序表（见表1）。
4 结 论
将无法进行权重比较的B3层指标放在最后，将剩下的指标的权重进行排序C11>C21>C14>C12>C22>C23>C13>C24>C15>C44>C41>C42>C43>C45，根据专家的建议，在一定条件下大于0.01的权重为相对重要的指标，那对于基层商业银行来说，C41之前的指标为适用指标。即内部控制政策、内部控制目标、商业银行公司治理、企业文化、组织结构、经营管理活动风险识别与评估、法律法规、监管要求和其他要求、内部控制方案、内部控制绩效监测、持续改进交流与沟通。
主要参考文献
[1]胡文修.商业银行内控评价及其创新——基于工商银行内控评价的研究[J].金融管理与研究，2010（10）：51-54.
[2]谢合亮，范嘉毅， 朱平安.商业银行内部控制评价模型设计——基于中国农业银行总行的案例研究[J].湖北社会科学，2013（1）：96-98.
[3]郑艺.现代商业银行内控综合评价体系探析[J].金融与经济，2005（2）：54-56.
作者：张宁
基层农业银行内控管理创新论文 篇3：
加强精细化管理，提升农行综合竞争力
摘 要：文章论述了农行加强精细化管理的必要性和紧迫性，提出了加强精细化管理的具体措施。
关键词：农行 精细化管理 重要性 具体措施
文献标识码：A
一、农业银行实行精细化管理势在必行
1.推行精细化管理是防范风险的迫切需要。银行是经营货币商品的特殊企业，其经营管理行为具有极高的风险性，每一项业务、每一个业务环节都蕴含着风险。通过对业务项目和经营活动进行周密设计，精心管理，减少各环节的疏忽和漏洞，可以更好地控制风险，确保经营资产安全和经营效益良好。
2.推行精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要。经济全球一体化，促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快，市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争，这在客观上要求国有商业银行必须实行精细化管理，进行管理模式的彻底变革。此外，严格、规范的外部监管，是促进国有商业银行提高自控能力，实现安全、有效经营的外部条件。国有商业银行必须改变粗放管理的模式，通过不断摸索和实践，实现向精细管理的过渡。
3.推行精细化管理是提高经营效益的需要。银行的最终经营目标是实现效益最大化，而经营管理过程中的哪一个环节出了问题，都会影响银行最终效益的获得。银行为了获取最大收益，需要准确的数字来衡量经营状况，如资产回报率、业务收入、经营成本和利润都需要依靠精细化管理来实现，粗放型管理则无法达到这些要求。
4.推行精细化管理是实现做强银行的需要。一个银行能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式，问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。
二、农业银行应如何实施精细化管理
精细化管理是一项系统工程，基本涵盖了业务经营的方方面面。不可能一蹴而就，必须重点突破，循序渐进，持之以恒。对于基层银行而言，可以考虑在规划决策、风险防范、客户管理、产品创新、提升服务、人文管理六个方面重点推进。
（一）规划决策力求科学
1.统一思想，提升认识。一家银行能否领先同业成为一流商业银行，关键是看能否拥有一流的市场竞争能力和拥有先进的内部管理能力。因而要持续提升内部管理能力，要求从上到下每位员工充分认识，统一思想，从全局的高度、发展的远度、精细的深度重新审视和对待内部管理的精细化。
2.上级行要对下级行各级部门精细化管理更具理性、更具科学性，就必须要科学决策。一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。只有全行上下积极深入市场进行调查，精心谋划，悉心操作，才能创新出一些管理新模式，为今后生存发展打下一片新天地。
（二）风险管理力求完善
1.加强对内控意识的管理。营造内控优先的文化氛围。要通过不遗余力的制度教育、合规教育、警示教育，把内控当作天大的事来抓，始终把合规管理、风险控制、案件防范作为各职能部门思考问题、决策问题的重中之重、头等大事和第一要务，始终做到“审慎、规范、稳健”、依法合规经营，引领全行员工树立内控优先的理念。
2.加强内控全过程管理。一是完善事前、事中、事后的风险控制。充分运用信息技术，加强对信贷、银行卡、国际业务等高风险业务的风险预警，提高风险的事前防范能力；严格落实重要业务操作授权制度、岗位分离制度，加强对业务操作的事中控制；完善事后监督机制、稽核机制和监察机制，严密事后风险的监督控制体系。二是要强化自控、互控、监控“三道防线”。三是要加强临柜操作的过程管理。临柜一线的业务操作量大， 发生风险的概率相对也较大，必须落实专职专人，抓好对业务操作的现场指导和风险控制，确保临柜一线的安全运营。
（三）客户管理力求高效
1.细化完善营销网络，在拓展优质客户上下功夫。根据农业银行现有的营销组织架构，建立健全营销体系，需要建设好网点营销网络、客户经理营销网络和整合营销网络这三大营销网络。建立健全内部联动营销机制，强化整体营销合力。
2.精细测算客户贡献度，在调整优化客户结构上下功夫。目前农行对优质客户和劣质客户，以及竞争优质客户的盈亏平衡点的把握还不够细致深入。实施客户精细化管理，要进行客户综合贡献度的量化测算，这需要各业务部门进一步强化效益观念， 以客户为核算对象进行成本和风险收益的细致测算和数据的分工归集，实现由粗放、感性的客户管理模式向精细、理性的客户管理模式转变。
3.深化客户关系管理，在提升客户忠诚度上下功夫。一是要建立完善客户关系管理信息系统，借助现代化信息手段实现对巨量客户信息的处理和分析，把握客户个性特征。二是要加强营销指导，对行业性及共性特征明显的客户关系管理要制定细化的指导意见。三是要建立客户关系管理的沟通协调机制，对客户重大情况变化和意见建议做到迅速沟通反馈，通过技术与组织力量支持，切实增强整体的客户关系管理能力。
（四）产品管理力求创新
1.完善产品创新机制。要建立产品创新的联动机制和激励机制，促进上级行专业技术优势和基层行市场优势的互补，提高对市场需求的快速反应能力；对产品研发创新贡献突出的分支机构和相关人员定期进行表彰奖励，充分调动基层行研发新产品的积极性。
2.贴近市场设计产品。提高产品的市场适应性，必须以充分的市场调研为基础，不仅要了解产品的市场前景和风险、收益， 更要了解客户能够接受什么样的产品，竞争对手能够提供什么样的类似产品、定什么价格，合理把握风险与市场、成本与收益的结合点。
3.加强产品营销的后台支持。随着农行产品和服务项目的不断增多，售后服务的问题越来越突出，当务之急是要尽快建立健全产品与服务的后台支持体系。为此，可设立专人担任产品经理，负责对产品的培训、指导、研发以及产品的绩效评估等，使产品经理成为沟通前台营销部门和后台管理部门的桥梁，促进产品的营销推广和创新完善。
（五）服务管理力求优质
1.加强网点服务的现场管理。网点是银行服务的窗口，在提高网点服务现场管理的精细化水平方面需要做好以下工作：一是要制定网点现场管理的规范标准，对服务流程、服务行为、服务环境等基本要素制定明确的规范标准，建立网点服务现场管理的长效机制。二是要全面发挥大堂的作用，切实发挥好大堂经理的多重职能，使大堂经理岗成为网点现场管理的核心。
2.深化对优质客户的差别化、个性化服务。当前农行优质客户的一些个性化、差别化服务需求，由于受产品、制度以及人员素质等因素的制约还得不到充分满足。从操作层面看，提升差别化、个性化服务水平要从把握客户的需求特点入手，根据精细化的要求不断地创新、改进服务；从管理层面看，要从根本上提升差别化、个性化服务水平，必须对产品创新效率、业务流程设置、专业人员配备等各个环节实施全方位的持续改进和完善，确保整体的服务能力与客户的要求、竞争的要求相适应。
3.建立以客户满意度为核心的服务质量控制体系。从服务礼仪、服务产品、服务流程、服务设施等相关方面入手，建立客户满意度系统调查和测评体系，让客户对享受服务的水平、质量作出评价。由于服务质量高低的最终评判者是客户，而不是银行自身，这意味着完善服务质量控制体系，需要转变思路，促使服务工作围绕“客户满意度”这一核心指标，从服务礼仪、服务产品、服务流程、服务设施等各个相关方面入手，不断提高服务的质量水平，提高客户的满意度。
（六）人文管理力求和谐
所谓“人文管理”，其核心是协调全行各方面关系，创造出较大的群体合力，促进全行业务经营的健康有效发展。精细化管理是否取得成效，关键取决于员工素质的提高和责任心的增强。
1.要重视企业文化建设。文化是企业的灵魂。“小胜靠技巧，中胜靠机遇，大胜靠文化。”企业文化建设肩负着提升企业竞争力的重任。要通过文化建设，增强全行员工的凝聚力和向心力，发挥群体智慧，优化运行机制，提高赢利能力。
2.要提高员工素质。加强员工培训是提高网点创造能力的关键环节之一。根据临柜业务发展需要，制定具体的培训方案，分阶段、分步骤、分内容，有针对性地组织和开展员工培训工作。与网点文明标准服务导入相衔接，结合各岗位职责、行为规范和日常工作流程进行课程内容设计，分层次、有针对性地实施培训，推进全行网点服务流程的规范化和标准化。
3.要建立激励机制，进一步完善绩效考评办法，构建适合各层级行特点的综合绩效考评办法。特别是在实行精细化管理的基础上，完善绩效考评体系，将各项业务目标计划落实到每个员工，把目标计划完成进度与员工效益工资挂钩，以充分调动全员的积极性，以推动业务发展。
精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。不能一阵风，要持之以恒，银行不仅要不断进行精细化管理的推进工作，还要不断地运用精细化的分析和规划来修正自己的经营和管理方略，以适应外部环境的变化和竞争，不断利用精细化优势来将自己做大做强，从而实现银行赢利水平和持续赢利能力的不断提高。
参考文献：
[1] 李洪强.浅谈地方金融的规范与管理[j].贵州农村金融，2012（2）
[2] 周江龙.浅谈农信社实施贷款营销的意义与策略[j].内蒙古科技与经济，2012（20）
（作者单位：农行浙江省临海市支行 浙江临海 317000）（责编：李雪）
作者：阮佳媚