第一篇：餐饮经营管理分析表
餐饮部管理人员考核项目表
注：
1、 领班、主管的评估，经理助理需每天根据具体的工作情况进行
合理的奖惩，主管有权对经理的评估进行投诉。
2、 经理助理的评估，由餐饮总监根据经理助理工作表现和任务完
成情况进行评估。
3、 评估由直接上级进行记录，并及时进行签字确认，当月月底汇
总于工资内进行奖惩。(领班、主管的评估每次10元，经理助理的评估每次20元)
4、 菜品信息将由每日值班经理进行统计，并于次日的上午交与后
厨厨师长。
5、 所有的评估奖罚要求有明细单并保持平衡，于每月30日上交审
核。
6、 餐饮部固定本：客户档案本、每日例会内容本、值班经理交接
本、预定记事本、预留物品记录本。
7、 工作记录本：房间工作记录本/个、大厅工作记录本、传菜工作
记录本、管理人员工作笔记本。
鹰城鑫地餐饮部 2008年12月1日
第二篇：餐饮部经营管理分析报告
餐饮部前期工作情况汇总及建议
经过一段时间在工作中的观察，结合过去职业生涯中经历过的成功与失败酒店的案例，本人对酒店餐饮部的工作有了以下总结汇报。
一.酒店经营定位不明，营销思路混乱。
酒店整体经营定位不明确，营销思路不统一，造成餐饮部一系列工作无法下手。没有一个书面性的、指导性的整体营销决策性文件，酒店餐饮部又怎么围绕酒店的整体目标而确立自己的合理的工作计划呢?答案是：无法确立。
1.酒店业市场是个无法进行垄断经营的市场，只有市场份额的多寡。
无论某个企业的实力多么强大，它是没有办法满足整个市场各个经济层面、各个年龄段、各种受教育程度、各种文化背景、各种消费目的、不分性别的全社会各行各业的各式各样消费需求的。只有选择进入最适合自身发展的目标客户群市场，针对这个目标客户群做专业的营销方案，才会得到市场的回报，才可以在这个行业中稳步前进，发展壮大。
2.酒店整体定位不明，必然无法确定自己的市场目标客户群。
无法确定目标客源，餐饮部自然无法制定出销售对路的菜品营销方案，也就无法拿出合乎目标客户对于健康、心理、生理、口味、经济承受力等需求的菜谱。
因为菜谱制定的随意性，菜谱上的菜品对目标客源需求的针对性的丧失，必然影响客户的满意度和菜谱使用的稳定周期。
同时造成食品原料、酒水的进购、库存、销售及价格确定无法进行有效的计划管理。
也会造成餐厅服务因为没有明确的服务的设定目标，而无法设计出餐厅的服务模式、人员编制、岗位职责、服务流程、服务标准、培训计划。
在餐厅使用器皿的采购投入上，因为上述的不确定性，而无法做出器皿样式、器皿数量、器皿档次的采购计划，自然无法做出最合理的采购预算。
最最可怕的是思想的混乱，加上所有这些的无针对性、不确定性、无计划性、随意性必然会在某个时间点上造成整体最终全面的崩盘。
重走酒店前任所有者走过的老路，肯定不会是现任酒店所有者的意愿。
二.餐饮部内部管理混乱，组织的管理功能丧失。
餐饮部长期没有一个部门总负责人全面管理前厅、后厨、仓管、采购这几个平行部门的经营、管理、协调工作。各部门、各岗位管理权限不明，责任不明，长期处于放任自流状态。造成各部门、各岗位流程混乱，标准混乱，各自为政，政出多门，又似乎各有道理。工作起来推诿扯皮，纠缠不清。
1. 管理制度一片空白，流程混乱。
酒店管理上必须具备的资产管理制度、出品质量管理制度、服务质量管理制度、日常物质管理制度、原材料采购管理制度、仓储(存货)管理制度、成本管理制度、行政人事管理制度、设备(设施)维
修(维护)管理制度、安全管理制度等等的全面管理制度根本没有。
管理疏松的时间太长，跨越若干个总经理任职时期，工作的随意性已深入人心。做个什么事情随意性都极大，都讲原来就这样，原来什么什么的。管理漏洞极大，问题堆积如山，简直就是千头万绪，纷乱如麻，随处可见，危害性显而易见。
2.餐厅的现状到了刻不容缓需要改变的时候。
从日常管理上来说，目前每日正常经营工作不可能因上述混乱因素还没有整改调整到位而停止。加上餐厅部分人长期处于低级别、低工资状态，对个人出路很悲观。已有部分人与10月1号提交离职申请。有些人服务技能差、工作自主性差、纪律性差，夹杂怪腔怪调，还带坏了餐厅内部的工作氛围。到下月15号，发工资时没有真正形成全员提薪的事实，餐厅对很多员工已无理由再强行挽留。为了维持人员的稳定，本人口头支票预付已感觉严重透支，信誉级别很低。
本人又是酒店的新人，单枪匹马。面对全新的工作环境、全新的同事关系与混乱的组织关系、混乱的内部流程。可以说是前无一个得力的服务主管做服务方面的第一助手，后无总厨在厨务工作中的全力支持，中间无本部门以外各方面的行政性帮助。
加上每日的各种事务性工作消耗精力，又有长期积累的、隐藏的负面因素的林林总总，每日不可预见的交替出现。还有某些别有用心之人的蓄意行为，故意出难题，使人疲于应付。虽然已经在很动脑筋、很下精力的努力工作，有些工作还是不可避免的陷入“头痛医头，脚疼医脚”局面，暂时不能达到治标治本的效果。
每天的这样那样的各式问题，使人总的感觉就是每日工作进步很小，阻力很大，困难太多。
但是不管怎样，办法总比困难多，总会有全面改进的办法。但是仅缺人一项，就可以使一切成为空想。目前全社会共识“人”是企业
发展的第一要素。我们现在面临的是眼前短期利益和长远目标之间的抉择。
三.对于确定目标客源的建议。(分析数据极度缺乏)
1.近期(10.1—10.17)餐厅营业现状及相关的非全面分析：
1以进餐人数方式分析，进餐客人的来源主要集中在企、事业单○
位工作餐、会议餐、婚宴等大型宴会，商务点餐较少。
2以销售额方式分析，也是商务点餐较少，大型宴会占大头。 ○
3以客户满意度分析，○商务点餐满意度较低，大型餐会满意度偏高。
4以服务人员使用角度分析，商务点餐区区几个包房，因服务标○
准高，需要专人服务，有时还要多人服务，服务员就没有用的了。劳动力成本较高。但是大型宴会，因服务标准低，一个服务员最多可以为40个包席客人服务。
5以酒店的整体销售分析，会议餐有大量的客房销售，酒店整体销 ○
售情况好。商务点餐开房较少，大多时候没有。
6以厨房的原材料管理角度分析，○大型宴会食品原料可以形成统一 采购、统一存储、统一生产、统一销售的统一流程、标准，即使有剩余也是低价值。而商务点餐因为要满足方方面面、各式各样人群的要求，食品原料需要备货广泛，储存方式各异，原料档次高，资金压力较大，管理难度高。同时对烹调技艺要求高，因为是传统手工操作，也容易出错。
2.建议确定大型宴会、会议餐、各类聚会为我们近期的工作重点(现 在至春节时段)，目标明确后，好处很多：
1在近期内思想统一，工作目标统一，容易形成集体智慧的合力。○
2因服务和菜品制作简单，○服务和质量管理上容易出统一的流程和 标准，员工压力较小。
3各岗位有针对性的人员编制也可以马上成型，可以较快通过审 ○查。
4员工每日重复操作的是低标准服务流程，○可以锻炼员工的基础技 能，为后期提升技能做准备。
5批量采购过程中的原材料可得性较高，○议价能力也会得到一定的 增强。
6原料在存储与销售过程中，○快进快出，积压很少，没有资金压力， 没有管理压力。
四.营业销售指标预测
按目前销售额逐步提高的趋势，日平均销售额已经达到0.893万元/日，我们
可以预测从现在到春节的近期，日平均销售额可以达到1.2万元—1.5万元/日，月销售额在36万—45万/月之间。
五.服务部人员定编、定岗、定工资 1.人员定编、定岗(服务部32人)
2.服务部工资比率、额度、明细设定 1服务部工资总额 ○
以预测月销售36万—45万/月为基础，按行业常规工资比率可以占销售的8%计算，服务部月工资应该在2.88万/月—3.6万/月之间。
2岗位工资明细
○
第三篇：我国餐饮企业成本管理的现状分析
10加工1毛梦珊201002020101 摘要：近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代已逐渐成为过去。面对这种形势，餐饮企业进行资金的再投入和地盘扩张的同时，也要苦练内功，加强对企业经营各环节的成本控制，通过强化内部管理，堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏，降低成本，达到低投入、高回报的目的。餐饮成本是指在一个生产和销售周期内在采购、保管、加工、销售等各个环节所耗费的直接成本和间接成本的总和。首先，控制成本可以提高餐饮企业的市场竞争力，换句话说，就在地理区位优势、餐厅档次、餐饮种类与质量都在同一水平的情况下，要让顾客花同等数量的钱买到更多的服务，这样就能争取到顾客数量上的优势，从而能为企业创造更多的利润。其次，商家都致力于利润的最大化，而企业管理者是否能最大程度地降低成本支出是其管理水平高低的最好体现。
关键词：餐饮企业;成本管理;成本控制
正文：
一、中国餐饮业规模与发展
据统计结果显示：“中国餐饮业2006 年的全年零售额达到10 345.5 亿元，同比增长16.4%，自此中国餐饮业已经创造了连续16 年两位数高速增长的佳绩，增长率为装设IC 卡表来杜绝人为因素的影响，及时地对现场各种计量差错进行检查。推广集中抄表系统的应用，使大用户和居
民用户能够进行远方抄表。在每月抄报的时候，对于当月功率因数是否在0.9 以上，应及时核算，如果出现不足，应适当地采用高压措施进行补偿。大用户在进行高峰时段的功
率因数考核时，可装设带分时计费的无功电能表。第三，通过采用无功功率补偿设备来提高功率因数。如果负荷的有功功率P 保持不变，并使负荷的功率因数提高，这样不仅可以使所需的无功功率Q 的负荷减小，还可以减少发电机送出的无功功率以及通过线及变压器的无功功率，从而减少线路和变压器的有功功率和电能损耗。
二、管理降低线损的组织措施
第一，做好线损统计工作，坚持实施按年部署、按季总结、按月考核分析、使奖惩的管理制度逐步兑现。对于管理工作中存在的线损问题，要做到及时发现并解决。公司主管部门每月要召开次线损分析会，定期组织相关人员对指标完成情况进行分析，并从线路的质量、无功补偿、是否窃
电、表计接线等方面对那些线损较高的线路进行讨论和分析，有关部门要积极落实，并在下月的分析会上对线损问题的查找和处理结果以及有关情况进行汇报，对存在的问题进行研究并解决。
第二，对检修进行合理安排，及时将线路存在的障碍清除，并尽量将检修时间缩短，从而提高检修的质量。除此之外，输电部门应注意在春、秋两季认真组织人员将线路障碍清除，擦拭维护线路绝缘子，以减少线路漏电的现象。第三，使组织领导逐步加强，进一步健全线损管理网络，并建立明确职能科室和生产单位之间分工的线损管理责任制。要在制度中明确完善线损承包考核制度，将线损率指标与全公司职工工作质量联系到一起。第四，积极开展潮流分析、潮流计算工作。
当重大方式发生变化时，应及时地选择最佳运行方式进行潮流计算，使其损耗达到最小。对调度自动化系统进行充分利用，在各变电站中制定出适当的主变的经济运行曲线，保证各变电站
主变能够在最佳或接近最佳状态下经济运行。平衡无功功率，并提高用户的功率因数，使地方电厂发电机送出的无功功率和通过线路、变压器传输的无功功率的管理得到强化，
降低线损，使电压质量进一步改善，逐步提高线路和变压器的输送能力。
第五，将抄核收管理进一步加强，堵塞抄核收中出现的漏洞，并制定“抄表管理制度”。按照规定，抄表人员应按时完成抄收工作，公开公布抄表时间及抄表人，公司主管部门
要不定期地组织抽查，杜绝抄表不同步、漏抄、估抄或不抄等现象，做到及时准确地抄表，细致无误地核算。
三、我国餐饮企业成本控制的现状分析在餐饮行业日趋激烈的竞争环境下，餐饮行业的盈利率普遍不高。按照常理，餐饮部是饭店的盈利部门，具有很大的盈利空间，为什么会出现不盈利甚至全面亏损的局面呢?经过分析得出结论：餐饮行业成本管理制度和控制机制
不完善，管理者控制成本的意识淡薄，出现了很多材料浪费、损毁严重的现象，严重影响了餐饮行业的可持续发展，故饭店管理者必须考虑成本的有效控制问题。
(一)成本控制质量参差不齐
由于餐饮成本控制是饭店管理系统中的子系统，所以餐饮成本控制的质量、准确性和分析深度都受到企业管理环境的影响。管理比较现代化的饭店，尤其是一些由国际管理集团管理的饭店，他们的管理制度都比较规范，加之饭店各层次工作人员的素质也都比较高，成本控制信息较准确，
对成本控制信息的分析较精细，这些饭店的成本控制就相对好些。而在一些管理制度相对较差的饭店，成本控制信息不那么准确，对成本控制信息的分析较粗略，成本控制就相对差些，不过管理制度的作用也不绝对，关键要看执行力度。例如有些饭店不仅有完善的制度，执行力度也很高，而有的饭店虽有完善的制度，但没有很好地执行。
(二)餐饮营业成本管理方法简单
目前，国内餐饮业大多实行毛利率控制法，这种简单的管理方法存在很多不足，主要表现为以下几点：第一，毛利率水平不是原材料利用率的真实反映。当原材料的利用率降低时，总体毛利率水平未必会降低。第二，如果某一种类销售比重较高，创造了较高的毛利率，且在总体毛利率也较高的情况下，则容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。第三，这种方法会误导餐厅经理，导致他们盲目追求毛利率而不顾销售价格的合理性。一旦采购成本上涨，他们就会立刻提高产品的销售价格。
(三)成本差异分析环节薄弱
目前大多数饭店在成本核算上基本采用每日、每旬或每月从采购、生产到销售全过程的销售收入与每日、每旬或每月从采购、生产到销售全过程的成本支出相比的方法，最后对成本核算有一个大致的估计，而忽略了对成本差异的分析。那么什么叫成本差异分析呢?成本差异分析就是对实
际成本率与标准成本率的差异进行原因分析，分析差异究竟发生在哪一环节。当实际成本率与标准成本率的差异不太大时，大多数餐饮行业采用总成本核算的方法还是可行
的。但是当实际成本率与标准成本率的差异较大时，采用总成本核算的方法就具有很大的局限性。不过到目前为止，无论是在理论上还是实践上，对实际成本率与标准成本率的差异较大的问题都没有一个明晰、准确的原因分析及解决策略，这只能靠管理者凭借自己的管理经验和智慧去探索
原因并找到解决途径。
三、餐饮企业成本控制存在的主要问题
(一)对“成本控制”的认识存在误区
餐饮企业对“成本控制”的理解存在以下两点误区：一是认为成本越低越好。很多餐饮行业的管理者受这种思想的影响，往往出现为了追求成本投入的最小化而降低菜肴质量的现象，严重损害了消费者的利益，从而影响了企业的发展;二是认为菜肴价格越高越好，认为菜肴的价格越高，
饭店的档次越高。殊不知饭店档次与菜肴质量、服务质量直接相关，而与菜肴价格高低无重要关系。其实为了保证餐饮产品质量与服务质量，“成本控制”应有一个合理的水平，不
要走进上述两个误区，这样才会使餐饮企业的经营发展的越来越好。
(二)成本管理失控
一些饭店为了追求高利润，盲目借贷来扩大饭店的基础性建设，使饭店承担了不必要的债务负担，还造成了资源的浪费。当饭店客源不足时，又想通过控制成本来提高盈利率，结果发现削减企业固定成本根本无从下手，从而导致资金周转困难，进而只能降低饭店产品质量和服务质量。这与
饭店奢华的装饰形成强烈的反差，也无法制定与饭店等级、饭店基础设施相符的产品价格。同时，饭店不能及时更换产品种类，不能满足顾客不断更新的需求，导致仓库中堆满了过时的物品，造成了资源的极大浪费。这些情况均导致企业经营越来越不景气。
(三)工作人员素质低下
虽然餐饮业迅猛发展，但也不过是近二十年的事情，可以说餐饮业在中国的发展并不长，相应的餐饮行业中培养高级管理人员的机构也不多，更别提培养中高级服务人才的机构了。于是，餐饮业所需的中高级管理人员与服务人员出现断层现象，饭店不得不降低人员招聘标准，导致饭店服
务人员素质低下。这些素质较差的工作人员往往对材料和物料的浪费习以为常，缺乏最基本的节约开支、控制成本的意识和行动。
(四)缺乏有效监控手段
工业企业通常成立专门的物流部门负责企业零配件的供应，并制定明确的零部件验收标准。而饭店餐饮部的采购涉及的种类、质量、价格纷繁复杂，使得餐饮部的食品采购标准难以掌握，尤其是生猛海鲜价格更是差异很大，随之鲜活食品验收标准差异也较大。这样，采购制度便成为了一种虚设的制度，导致饭店的成本管理控制基本上处于失控状态，难怪饭店的成本居高不下!
总结
目前在我国改革开放和市场经济条件下，企业成本管理不仅对企业管理来说非常重要，而且对经济的发展也起着巨大的促进作用。但是我国企业成本管理还存在许多较为严重的问题，这是我国企业目前的实际情况，因此，加强企业成本管理至关重要。
参考文献：
酒店业成本控制问题研究[J].财会研究，2007(2). 餐饮店经营管理[M].北京：北京工业大学出版社，2006. 餐饮企业如何进行成本控制[J].河北企业，2008(7).
第四篇：餐饮业应收账款管理案例分析
一、餐饮企业的应收账款管理现状
近几年，在扩大内需的促进下，餐饮行业成为国内消费需求中发展速度最快，增长速度最高的行业。中国烹饪协会和中国社会科学院2007年10月19日发布的《2007中国餐饮产业运行报告》显示：2006年中国餐饮消费实现历史性跨越，全年零售额首次突破1万亿元人民币，达到10345.5亿元，同比增长16.4%，比上年净增1458亿元，比GDP增速高出5.7个百分点，连续16年实现两位数高速增长。据中国商务部最新消息，2007年全国餐饮业实现零售额1.23万亿元人民币。
餐饮行业繁荣发展，竞争也日益激烈，为了在竞争中求发展，以赊销方式促销已成为我国餐饮行业一种有效的营销策略。但是这种营销方式在扩大收入的同时，也造成了餐饮企业应收账款居高不下的情况。中国统计网的数据表明，2005年～2007年我国餐饮企业应收账款占流动资产的比重正逐年增高。2007年中国餐饮百年老店全聚德发布了新股定价报告，报告中指出，公司应收账款金额小，且以大型超市、旅行社为主，付款期限也一般介于30天～90天，应收账款周转较快，近三年平均应收账款周转率为45.41次/年。但值得注意的是，比之于存货周转率和净资产周转率的持续上升，应收账款周转率在三年间却时高时低，尤其是2005年，在主营业务收入大幅度提高的同时，应收账款周转率却处于三年中的最低水平。
二、餐饮企业应收账款存在的问题
餐饮企业一味追求收入的增加，对应收账款往往没有严格的全面管理意识，造成账款难以收回，最终变成坏账、死账的现象非常严重。据有关统计资料表明，不能按期收回的应收账款只有不到20%额度是因为客户财务状况原因造成的。餐饮企业应收账款管理内部存在的问题，主要表现在信用政策不规范、监控措施不力、收账政策不够合理等三个方面。
1.信用政策不规范
餐饮企业应收账款管理中往往缺少或不太重视信用政策这一环节。由于餐饮企业都面临着激烈竞争，担心客户转向竞争对手，所以有关部门没有制定严格的信用政策，放宽甚至不设信用条件，对国有企业收款不重视，私人企业和个人收款又无效果，致使账款一拖再拖，不仅提高了账款的收账成本，而且加大了变成坏账的可能性。另外，餐饮企业本身的营销人员因为没有可依照的赊销客户信用标准，往往只顾当时促销，对客户了解不深，造成账款难以确认。
2.监控措施不力
《企业会计制度》要求：企业应当在期末分析各项应收款项的可收回性，并预计可能产生的坏账损失。对预计可能发生的坏账损失，计提坏账准备。但是，多数餐饮企业没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法，交易后对客户的信用风险缺少评估和预测，不定期统计应收账龄及增减变动情况，对应收账款坏账准备计提方法的选择和计提比例的多少没有概念。
3.收账政策不够合理
对于应收账款，企业应采取各种措施及时催收。但有些餐饮企业由于缺乏必要的收账政策和手段，催收人员的工作主动性和积极性不高，致使应收账款回收速度缓慢。另外，餐饮企业应收账款的回收中，经常会发生未授权销售减免的情况。未授权的销售减免是指客户以正当或不正当的理由在未经卖方认可的情况下，单方面减少所应支付的金额，它不仅会直接减少应收账款，也会让客户得寸进尺，给以后的交易带来麻烦。除了销售人员未能明确地向客户解释本企业的销售政策，企业收账政策存在问题也是未授权销售减免发生的原因之一。
三、解决餐饮企业应收账款存在问题的对策
要解决餐饮企业应收账款存在的问题，应建立餐饮企业应收账款全面管理系统，既：事先规范的信用政策，事中严格的监控措施和事后合理的收账政策。
1.制定规范的信用政策
企业应收账款赊销效果的好坏，依赖于事先规范的信用政策。信用政策包括信用标准、信用期间、现金折扣政策。
(1)确立信用标准
对于餐饮行业来说，应收账款不仅包括因销售产生的款项，也有企业存出的保证金，如企业的房租押金、因购买商品而交纳的保证金等。由于客户众多，鱼龙混杂，大多数尤其是中小型餐饮企业信息搜集和管理方式落后，评价客户单纯以现实消费量或采购量的大小来划分其重要性，而忽视客户未来的偿债能力和潜在的交易价值。因此，确立信用标准是餐饮企业应收账款管理中首要的任务。信用标准就是赊销客户的信用等级，财务管理者可以根据“5C”系统来评定，即客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况。这些方面的信息主要可以通过下列渠道取得：
①专门资信调查机构所提供的客户信息资料及信用等级标准资料，看有无不良历史记录来评价企业的品德等;
②委托往来银行信用部门向与客户有关联业务的银行索取资料，银行和其他金融机构或社会媒体定时都会向社会公布一些客户的信用等级资料，可以从相关报刊资料中进行搜集;
③客户的财务报告资料是信用分析最理想的信息来源之一，但需注意报表的真实性，最好是取得近期经过审计后的财务报表。通过计算一些比率，特别是对资产的流动性和短期偿债能力的比率进行分析，来评价企业能力、资本的好坏，以利于企业提高应收账款投资的决策效果;
④从企业以往与客户往来的经验中获取。
个人往往也是餐饮企业的赊销客户的一部分，这样的情况就只能从以往经验中判定信用等级，对于不经常赊账的个人客户最好要求存放一些抵押品，以抵押品来判定信用等级更可靠。根据调查结果的优劣评定其信用等级，建立好、中、差赊销客户信用等级档案。
信用标准是餐饮企业决定允许或拒绝客户赊销的依据，制定的标准过高，会影响企业市场竞争力的提高和收入的增加，反之，则会导致坏账损失风险加大和收账费用的增加。由于实际情况错综复杂，如有必要可以运用计算机上的自动信用评估模型，但不能机械遵循，财务决策者必须结合餐饮企业实际情况，具体分析、判断。
(2)规定信用条件
所谓信用条件是指接受客户赊账时所提出的付款条件。根据事先确立的信用标准，信用等级越高，信用条件越宽松。信用条件主要包括信用期间，现金折扣政策。信用期间是企业为客户规定的最长付款时间，现金折扣则是客户在账款到期前付款给予的优惠。从某种意义上说，现金折扣政策是信用期间的延伸。在财务理论上，基本表现方式如“2/30”，“n/60”。
意思是：若客户能够在发票开出后的30日内付款，可以享受2%的现金折扣。如果放弃折扣，则全部款项也必须在60内付清。其中，60天为信用期间，30天为折扣期间，2%为现金折扣率。信用期间的长短和现金折扣的大小要与餐饮企业的自身承受能力相平衡，为避免信用条件过多，计算繁杂，相互之间混淆不清，最好采用每类信用等级对应一个固定信用条件的方法，而改变信用条件时，要从销售成本，收账费用等各个方面与原信用条件带来的实际效益相比较，切不可盲目行事。
2.执行严格的监控措施
制定规范的信用政策是应收账款全面管理系统的基础环节，执行严格的监控措施则是系统中的关键一环。应收账款的监控措施包括监督应收账款回收情况和建立坏账准备制度。
(1)监督应收账款回收情况
应收账款形成以后，企业必须做好账龄分析，密切注意应收账款的回收进度和出现的变化。账龄，通常指应收账款在账面上未收回的时间，换言之，就是指资产负债表中的应收账款从销售实现、产生应收账款之日起，至资产负债表日止所经历的时间。一般认为，账龄越大，应收账款收回的可能性就越小，应计提的坏账准备也就越多。据美国收账者协会统计，超过半年的账款回收成功率为57.8%，超过1年的账款回收成功率为26.6%，超过2年的账款只有13.6%可以收回，超过三年基本上就可以确定为呆账、坏账了。账龄分析是对应收账款账龄的结构分析，它是一种筛选活动，用以确定应收账款管理的重点。由于餐饮企业的客户众多，往来业务频繁，利用Excel对应收账款进行账龄分析，能快速准确地确认应收账款的账龄，省时省力，方便快捷。另
外，针对公司本身的应收账款回收情况，还可以采用财务指标分析法，通过分析应收账款周转率和平均收账期等财务指标，找出应收账款管理中的成绩与不足，并及时修正信用条件。
(2)建立坏账准备制度
无论餐饮企业采取怎样规范的信用政策，只要存在着商业信用行为，坏账损失的发生总是不可避免的，而且，对应收账款进行账龄分析归根到底是为了计提坏账准备。
因此，赊销本身的不确定因素要求企业遵循谨慎性原则，对坏账损失的可能性预先进行估计，并提取坏账准备金。我国会计制度要求企业按照应收账款的百分比来提取坏账准备，坏账准备率一般为0.5%。
四、采用合理的收账政策
收账政策，是指信用条件被违反时，拖欠甚至拒付账款时，餐饮企业所采取的收账策略和措施。一般情况下，采取程序化的收账措施，具体实施时应量化地权衡各种收账方案效果的好坏程度。
1.制定程序化的收账措施
大型餐饮企业应该组建专门应收账款清欠部门，中小型餐饮业应该组建临时的清欠队伍，制定明确且程序化的收账措施：对过期较短的客户，不过多地打扰，以免将来失去这一市场;对过期稍长的客户，可以措辞婉转地发函(信函或电函)催款;对过期较长的客户，频繁的信件催款，并加以电话催询;对过期很长的客户，定期向客户寄发账单，在催款时措辞严厉，必要时再提请有关部门仲裁甚至提起法律诉讼，或委托收账企业收款。
2.量化地权衡收账方案的效果
一般而言，收账费用越大，收账措施越有力，可回收的应收账款也越大，坏账损失就越小。
也就是说，收账费用和坏账损失基本成反比。更具体的，刚开始时，增加收账费用对于减少坏账损失的效果并不明显，随着收账费用进一步增加，减少坏账损失的效果越来越明显，到最后达到饱和点，即以后再增加收账费用，减少坏账损失的效果几乎为零(如下图)。因此，一味地追求催讨手段的力度，很难使收账政策的效果达到最优，有时甚至破坏了同客户的关系而影响了企业的持续发展。
判断收账方案优劣的着眼点在于怎么使应收账款的总成本最小化，在权衡收账费用和所减少坏账损失的大小的前提下，可以通过比较各收账方案成本的大小，选择最优方案。
总之，中国餐饮消费连年来实现了历史性跨越，餐饮企业随之面临着前所未有的挑战和机遇。虽然，以赊销带动销售不失为餐饮企业在竞争中求生存的良方，但是，企业的决策者也应该意识到加强应收账款管理的重要性，在发挥应收账款强化竞争，扩大销售功能效应的同时，尽可能降低坏账损失与应收账款管理成本，最大限度地提高应收账款的管理水平。
第五篇：餐饮库存盘点表
发货管理与盘点
发货是采购物料完成由仓库等“后台”部门的“前台”的转接一步，所以发货也称“领料”，至此，采购任务就可以宣布完成了。一般情况下，由于货品的不同，发货有不同的方式可以参考。 一般来说，餐饮业发货一般有两种方式：
1)食品和酒水类消费品，包括食品、烈性酒、啤酒、配料，储存在采购部仓库;
2)办公用品、打印好的表格菜单等。这只是酒店物品清单的一小部分，具体数量随酒店的建筑规模和布局而定。
直入厨房：以收货验收后直接入厨房的鲜活食品、蔬菜等，经厨师长签字在“收货单”标准直拔。 2仓库发放，厨房各班组中必须填写领货单，经厨师长签字认可方可，楼面经楼面经理签字同意后方可。
盘点是餐饮单位定期所做的物料情况统计，是了解公司物料丰寡程度，存货情况的重要手段。盘点通常涉及部门和人员较多，通常由总经理批准，财务部门策划，在仓库和其他相关部门密切配合下完成。下面介绍盘点的一般程序和几种方法。 盘点的分类
(一)年中、终盘点
1、存货：由资材部门或经营部门会同财务部门于(中)终时，实施全面清点。
2、财务：由行政部门与财务共同盘点。
3、财产：由经营部门会同财务部门清点。
(二)月末盘点
每月末所有存货，由经营部门会同财务部门全面清点一次。
(三)月份检查
由核检部门、财务部门做随机抽样检查。 盘点人员的指派与职责
(一)总盘人：由总经理担任，负责盘点工作的总指挥，督导盘点工作的进行及异常事项的政策。
(二)主盘人;由各部门主管担任，负责盘点的实际工作。
(三)复盘人：由总经理室视需要指派人员负责盘点监督的责任。
(四)盘点人：由各部门及财务指派，负责盘点计量工作。
(五)会点人：由财务部门指派与盘点人公项核对，确保数据准确。
(六)协点人：负责盘点的搬运及整理工作。 盘点前准备事项
(一)盘点编组
由财务部门负责人于每次盘点前编排“ 盘点人员编组表”(附件表11)。
(二)经营部门将应行盘点的财务及盘点用具，预先准备妥当，所需盘点表格，由财务部门准备。
(三)各项财务账册应于盘点前登记完毕， 财务部门应将尚未入账的单据如缴库单领料单、退料单、收料单等利用“结存调节表(附件表12)一试二联，将账面数调整为正确的结存数后，第二联财务部门自存，第一联送经营部门。 年中(终)盘点
(一)财务部门经总经理批准，签发盘点通知，并召开盘点协调会，制定盘点计划。
(二)盘点期间除紧急用料外，暂停收发料，各生产单位所需的用料，材料可不移动，但必须标示出。
(三)盘点原则上应全面盘点， 特殊情况，需总经理批准。
(四)盘点应精确，避免目测方式。
(五)盘点物品时，会点人应依据盘点人的实际盘点数，详实记录“盘点统计表”，并编制“盘存表”一式二联，第一联部门自存，第二联交财务，核算盘点盈亏金额。 不定期抽点
(一)总经理视需要可随时指派人员抽点，由财务部门填具“财物抽点通知单”。
(二)抽点日期以不预先通知为原则。
(三)盘点前应由会计部门做好“结存调节表”。
(四)不定期抽点应填列“盘存表”。 盘点报告
(一)财务部门应按“盘存表”编制“盘点盈亏报告表(附件表16)”一式三联，由经营部门填列差异原因后一联送总经理办公室、一联送经营部门、一联送财务部门作为账项调整依据。
(二)不定期抽点由财务部门填列“盘点盈亏报告表”。
(三)盘盈亏金额经批准后，计入营业外收入或支出及其他应收款。 存货盘点
(一)存货的盘点，以当月最末一日举行为原则，
(二)存货原则上采用全面盘点，如因成本方式无须全面盘点，或实施上有困难者，应呈报总经理核准后方可改变盘点方式。 账载错误处理
(一)账载数量如因漏账，计错，算错，未结账或记账不清，记账人员应视情节轻重以处分。
(二)账载数据如有涂改未盖章，签章，签证等凭证可查，凭证未整理难以查核或有机构数据者一律由主管报总经理处理。 赔偿处理
财务管理人员、保管人员有下列情况者，应给予处罚。
(一)对保管财物有盗卖、偷换行为。
(二)对保管财物擅自转移、拔借或损坏不报告者。
(三)未尽保管责任使财产被盗、损失或盘亏者。