今天小编为大家推荐《化工厂建造进度计划管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！【摘要】 项目管理是在时间、成本控制等方面约束下的一种工作实践方法，因此项目进度计划在项目管理中就显得尤为重要。通常，在一般的项目管理过程中，制定、控制项目进度的工具有两种——网络计划图与甘特图。在进度管理过程中，成本控制也是非常重要的一个方面。
化工厂建造进度计划管理论文 篇1：
房地产开发项目成本精细化管理策略
摘要：房地产企业要从成本预算和支出两方面入手，对开发项目的土地成本进行实地调研，与施工方共同建立完成成本精细化管理的具体流程。针对影响和产生成本的多个因素和施工建造环节，提出相对应的管理要求和完成所有项目成本管理的计划。实施对项目员工和施工方过错的综合性管理，与施工方约定成本最低预算和实际成本支出管理需求，落实精细化管理下的多方法定监督义务。
关键词：房地产企业;精细化管理;房地产开发项目
前言：
房地产开发项目涉及到对土地以及建筑工业等方面的管理，需要有专人对项目的整体建设过程，进行成本上的估计与全过程管理。这样才能使项目工程质量有所保证，减少在项目开发过程中的沉没成本，让项目能够产生相对高的利润空间。当开发项目获得精细化管理后，其中容易出现的成本控制漏洞就会减少，项目的整体建设成果也就更能满足业主的居住需求，取得相对良好的群众满意度。
一、准备好对项目土地开发成本调研工作
房地产企业要对开发项目所征用的土地，进行实地考察和土壤健康程度的具体调研工作，以防止土地中重金属超标现象及其他污染现象的出现。当土地中有大量土壤中出现重金属超标现象时，当中所含物质会对房地产项目施工所使用建筑材料造成一定的侵蚀作用，使项目本整体建造结构出现相对强烈的不稳定性[1]。这会间接导致项目在后期建造和开发过程中，需要投入大量成本用于对房地产建筑结构的修复。在情况十分严重的情况下，项目还很有可能被有关部门限制开发。
企业可根据项目土地的所在位置，对周边饮用水源以及地下水来源进行合理调查。了解周边群众是否存在相互传染疾病的情况，对居民养殖牲畜健康状况与他们自身健康程度的关系，进行规范的健康检查。对居民使用饮用水来源，实行空气物质污染、化工厂物质污染等方面的检测，细致分析土地土壤是否存在严重污染及周边污染来源。处理好这些影响项目开发的土地健康因素后，再进入到对项目进行开发和建造的管理工作阶段。
二、设计管理项目成本的全过程跟进流程
房地产开发项目涉及到相对多的管理细节，需要企业重点排查影响项目开发的建筑使用安全问题。许多业主会通过一手房形式购买房地产所开发建筑，对建筑内部结构进行一定的重新改造。这就让承重墙质量是否良好，成为了业主选择购买建筑的重要因素。因此，房地产企业要重点对开发项目的成本应用过程，实行符合建筑安全管理和公共空间环境保护条例的基本管理要求。防止项目开发阶段中，出现与业主需求不太相符的建造手段。严格控制不必要的成本支出，减少建筑内部装饰性物体结构的出现，使开发项目全过程具备精细化管理手段[2]。
具体管理开发项目成本的跟进流程，可根据项目涉及到的合作方施工需求进行设计。比如部分房地产企业以承包形式，把土地施工和建筑施工分为两部分进行管理。企业员工就需要先确定土地面积和承载能力，和土地施工方约定建筑层高和建筑周边设施的土地占用面积，使他们能够以保障建筑质量为前提，使用高质量成分的建筑材料，对材料的购入和使用过程进行管理。再全过程监管建筑施工质量，对其成本消耗进行是否存在安全隐患和质量安全问题上的预测。从成本中预留用于处理相关事件的资金，再对其它类型支出进行严格管控。
三、完善成本预算和实际支出的管理要求
房地产企业要以发展的眼光看待开发项目成本，对其预算内容进行目标性的完善。比如项目在开发初始阶段，只需要投入少量资金用于购买设备和材料。一旦进入到中后期之后，就需要投入大量的技术及人力资源成本，让项目进度能够得到比较快速的进展，以节约预算中的成本，使实际支出不至于超出企业能够承担的范围[3]。而项目进入中后期所消耗的实际支出，与成本预算存在的差距性可能较大，并不是企业只通过具体预算就能够预测出来的结论。因此企业必须要提出对相关内容的实际管理要求，让员工能够根据实际情况向体企业提供合理的成本管理建议。
这里的管理要求可具体包括对成本预算内容的精细化扩大，及开发项目实际支出成本资金的详细记载。以防止部分施工方在成本控制问题上，出现苛扣员工工资的情况，使员工无力负担目前的工作内容，最终导致开发项目出现严重的这种问题。针对企业为施工方提供项目资金及塌方，在实际支出资金上存在的差异性，要求对方提供项目建造挪用资金的多方证据。如确定施工方存在过错，可适当公开对方剩余资金数量，让公众发挥舆论监督作用，进一步保障管理项目成本的法律效应和精细化程度。
四、确定目标成本并实施具体的管理计划
房地产企业不能任由开发项目成本持续上涨，要以成本预算结果和成本支出情况为依据，确定自身能力范围内可达成的管理目标。并要求员工围绕这个目标，实施对开发项目的具体管理计划。比如某项目的成本预算需要100万的启动资金和200万的后期投入资金，而施工方在项目开发前期，就已经支出可150万的成本资金。企业就必须要对这种情况进行依法处置，了解施工方的具体支出内容及必要性。在做好材料、设备等方面的准备工作后。要求对方将目标成本控制在100万左右，预留50万资金用于完善其建造成果。实施对材料出入库、设备维修损耗等方面的管理计划，防止个人或单位名义的公款吃喝、出差等行为。并针对人员在项目建筑建造过程中的不合理操作，进行对其个人的严厉处分，使项目成本管理能够涉及到对人和物的全方位管理中。
企业要对实施管理计划的员工进行必要培训，使他们能够掌握重要的施工知识和与他人沟通的社交技巧，避免员工与施工方出现言语上的摩擦，导致对方在部分成本支出上没能够做到公开化处理。针对企业员工在管理过程中出现的失误进行对其个人工作支出上的严格控制，使他们能够把心思完全放在对施工方成本支出的管理上，而不是尽量以压低成本预算为基本要求，给施工方施加压力、间接导致项目出现质量问题。以此，确定对企业员工工作成本的精细化管理计划。
五、跟踪动态成本产生环节予以科学管理
房地产开发项目的管理，涉及到施工建造的多个生产环节，存在动态成本产生具体情况。其中施工设备的维护和人力资源成本，是最有代表性的因素之一。设备操作人员的工作能力，决定了在使用设备前提下，项目建筑施工的真实工作效率。当这部分效率严重下降时，施工方只能够通过增加相应人力资源来保障项目，能够依照原本计划顺利实施。而设备出现问题时，无论增加多少参与项目的人力资源，施工方都有可能暂停原本计划，把精力放在如何恢复工作效率、减少人力成本上。因此，企业要跟踪这类动态成本产生环节，对其进行合理分配人力资源和对应设备的科学管理，保障施工方所用设备的安全性和较高效率，避免实际成本支出严重超出预算。
结语：
房地产企业要了解成本支出的实际情况，把成本预算控制在合理范围内，协助施工方解决项目建筑建造过程中出现的问题。针对施工过程和成本产生流程，提出必要的成本精细化管理要求及计划，全面保障房地产开发项目的质量和科学成本控制，推动项目人力资源的合理使用和工作流程的规范性管理，使项目成本管理具备维护多方权益的合理机制。
参考文献
[1]李琦. 房地产成本控制的突出問题及成本的精细化管理[J]. 住宅与房地产，2020（04）：13.
[2]丁菊珍. 房地产成本控制的问题及成本的精细化管理[J]. 中国住宅设施，2020（05）：74-75.
[3]姚敏. 浅谈房地产项目成本精细化管理[J]. 中国市场，2020（34）：109-110.
作者：许志刚
化工厂建造进度计划管理论文 篇2：
基于项目进度规划方法集成化的研究
【摘 要】 项目管理是在时间、成本控制等方面约束下的一种工作实践方法，因此项目进度计划在项目管理中就显得尤为重要。通常，在一般的项目管理过程中，制定、控制项目进度的工具有两种——网络计划图与甘特图。在进度管理过程中，成本控制也是非常重要的一个方面。本文基于两种进度计划图形各自的特点与其互补性，根据成本的发生时间将成本进度与之结合，研究了一种将网络图形、甘特图与项目成本进度结合表示的方法，从而使项目控制过程更加有效，更能体现图形的直观性。
【关键词】网络图；甘特图；成本；集成；挣值
Research on the method of integrated project schedule planning
Liu Hui1， Li Jinhai2
（1. School of Economics and Management， Hebei University of Technology， Tianjin 300401；
2. Business School of Nankai University， Tianjin 300071）
1. 引言
项目管理自本世纪20世纪50年代后期成为热点以来，正迅速成为越来越多的行业的管理方法[1]。做任何工作都会有一定的时间限制，所以人们至少应该清楚完成这项工作的时间期限与实际需要时间二者间的关系。要使项目按时完成，就要按照计划来施行项目，而计划是计划人员按照合理的估算所做出的，这种项目计划通常都包含着时间、成本等复杂的项目信息。如果在项目生命周期中出现了问题，很多种情况是因为没有一个良好的计划。计划的不完善往往比出现意外情况常见的多。网络计划图和甘特图是项目设计成果的集中体现，也是工程进度控制的主要方法，在生产中得到了广泛推广。但在现场实际应用中，还是存在较多问题，效果不太理想，如两种进度图在绘制和表述中有时不统一，甚至矛盾。要解决这个问题，学术界及实践者们运用自己领域的丰富的知识对这两种方法进行改进，逐渐产生了前导图、时标网络图、里程碑图等等大量有价值的工具，为项目进度编制方法提供了很有价值的工具。本文对两种进度编制图形进行了比较，发现其互补性，并依据这种性质将网络图形进行扩展，与甘特图中的横道进行结合，并引入费用直方图来对扩展后的图形进行进一步的集成，以达到兼具两种图形优势并且同时表示项目各项工作发生成本的目的。
2. 相关文献综述
著名的精益求精研究者和管理导师——汤姆 . 彼得斯认为，好的计划几乎永远不会影响实施的时间，他的观点看起来是绝对正确的，但在现实中，“计划过度”的现象不乏实例[1]。所以，在两个极端之间的最佳点是管理者追求的方向，尽管如此，对一个好计划的特性进行分析还是十分必要的。项目进度计划就是项目计划的一种便于监控项目活动的表现形式[2]。通常，在一般的项目管理过程中所用到的控制项目进度方法有两种——网络计划图与甘特图。
2.1 网络计划技术
网络计划技术中应用最广泛的和最有代表性的有两种：关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）[3]。关键路线法在1957年首先用于一家化工厂的建设工程中，取得了较好的效果；计划评审技术首先用于制订美国海军北极星导弹的研制计划，在既要造潜水艇，又要建造导弹和核动力发动机这种大型的复杂项目，使用原有的工业管理方法无能为力，因此研制出了计划评审法，使计划得以提前二年完成。S.E.埃尔曼夫拉比在他的网络计划模型与控制[4]一书中又使用了数学方法对网络图的作用进行表述。我国著名数学家华罗庚教授于1965年也发表了《统筹法》，即现代的网络法，从此在我国的生产管理中推行网络计划技术，并且在全国各地普及和推广[5]。大量实践证明，应用网络计划技术，可以缩短工期20%左右，由于缩短工期所带来的成本可降低约10%，根据我国的国情已经习惯应用CPM法。行业标准JGJ/121—99（工程网络计划技术规程）的出版发行，将更有利于网络计划技术的进一步规范、实施、推广[6]。
网络计划技术运用网络图的形式来表达一项计划中的各项工作的先后顺序和相互关系，通过计算找出计划中的关键工作和关键路线，再通过进一步优化调整选择最优方案付诸实施，在计划执行过程中进行人为的和有效的控制和监督，以切实保证合理地使用资源，按时保质保量完成任务[5]。网络计划技术能够包罗系统工程中各个要素，形象描述各工作之间的逻辑关系，精确计算一定资源条件下各项工作所需时间或规定工期内所需资源的优化配置。当某项工作变化时，网络计划法能够及时推算其对紧后工作或总工期的影响程度，并予以调整。就是说，网络计划技术，既是方案、规划、计划的科学表达方式，又是一种有效的实施方案、规划、计划的控制和管理方法[6]。编制和修订网络计划的过程，就是用网络计划对工程进行模拟的过程，是进行动态的仿真与预演的过程。这就是网络计划被广泛应用的优越性、复杂性和现实意义所在。
2.2 甘特图
甘特图是由美国工业工程师Henry Gantt（1861-1919）开发设计的，并由此命名为甘特图。Gantt曾为泰勒（Frederic Winslow Taylor，科学管理的发起人）工作过，也是19世纪后期和20世纪初期“科学管理”运动中的主要人物[8]。甘特最早曾将最初形式的甘特图与泰勒的《车间管理》一书共同出版[9]。甘特图长期以来得到了广泛应用，并且逐渐成为很有价值的计划工具。甘特图绘制起来比较简单，也很容易看懂，可以满足多种计划的编制要求[1]。对于控制一个简单的项目来讲，进度计划的直观性是非常有帮助的。甘特图也经常作为行政办公室、项目场地和工厂中很好的进度控制工具。不同级别的监督和管理工作都可以用甘特图作为一种很好的日常控制工具[3]。随着计算机技术在项目计划中的应用，计算机系统也经常被用于绘制甘特图以作为日常工作进度规划。
甘特图是按照时间范围绘制的，其中水平轴线代表时间。如果在横道中可以加入阴影或颜色来表示对应工作的部门、事务或负责人[8]。编码后的甘特图对于非常小型的项目来说，是一种很简单的资源进度规划方法。由于甘特图在工作相关性上的限制，后来产生了连线甘特图以弥补这个缺陷。但是，甘特图自身还不足以用来控制整体项目，Harvey Maylor曾在一定程度上说明了这种图形在应对复杂的现代项目时的不足之处[10]。
2.3 项目成本管理
项目成本管理是项目管理系统的一个子系统。项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等系统运作，使实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到顶定目标，实现盈利的目的。项目成本进度也是项目进度计划得很重要的组成部分，成本进度与时间进度计划是密不可分的[1， 8， 11]。
2.4 其它方法
在编制项目进度计划的时候，也存在着其它的形式，例如项目矩阵图、平衡线图等[8]。另外，PERT/CPM和甘特图经过发展，产生了几种扩展形式，例如图解协调技术（GERT）、排队图解协调技术（QGERT）、风险协调技术（VERT）等[11]。利用这些网络图解决问题的技术很复杂，需要大量计算，但如果应用于恰当的场合则很具有成本效益。后来，高德拉特将他的约束理论应用到资源约束问题上，产生了著名的高德拉特关键链[1]。清华大学的李宁、吴之明在《网络计划技术的新发展—项目关键链管理（CCPM）》一文中指出了关键路线法（CPM）现存在的问题，介绍了项目关键链管理（CCPM）的基本思想对CPM的改进[7]。
另外，美国项目管理学界开发出了称为“挣值管理（Earned Value Management——EVM）”的项目成本与工期的集成管理技术方法。现在美国国防部等最主要的政府性业主在项目招投标和项目管理中都要求采用这种项目工期与成本集成管理的方法以及与之相应的项目绩效报告标准。现在，许多学术界和实业界的权威们都认为“挣值管理系统”将会发展成为21世纪项目管理的主导性方法之一[15]。
3. 两种图形的特点
项目网络图很容易表示出各个工作包的相互关系，明确各项工作的次序，但是它不能将各项工作任务与具体的发生时间很好的结合[12]。甘特图依据日历画出每项活动的时间线，具有简单、明了、直观，易于编制、容易掌握，便于检查和计算资源需求状况等优点，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具，即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。如图1所示为一个简单的甘特图[8]。
两种进度图的最主要的区别在于其表达方式不同，适应范围不同[1]。甘特图是以横线来表示每项活动的起止时间。其优点是简单、明了、直观，易于编制、容易掌握，便于检查和计算资源需求状况，但由于各个工序间的逻辑关系不明确，故不容易发现相关工作之间可能出现的逻辑错误，因此总成本的合理性难以评定，这种图只适用于轮廓性的进度计划或工序及项目相对简单的工程[12]。而对于许多庞大而复杂的科研和工程项目来说，网络图就非常适用，网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间因数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。
在实际的项目工作中，网络图与甘特图通常情况下是同时运用的，这样就可以利用其互补性来做到跟好的控制项目进度的目的（表1所示为网络图与甘特图的简单比较）。但是，由于两种进度图形不可能在同一张图上同时表示出来，所以，只能将两张大型的图纸对照才能同时使用，浪费了很多的时间，而且容易产生错误。鉴于以上所述理由，本文试图采用一种甘特图与网络图的图形结合的形式来争取使两种图形的性能发挥得更好。
4. 两种图形的集成表示方法
本文的集成表示法中的一个WBS在网络图中是这样表示的，如图2。
这样将时间条形图放在中间位置是因为便于网络图形的绘制，防止箭线发生交叉，下图为一个基于上述数据的网络图变形形式。
如图3中的表示方法，把网络图的关键路线放在中间，以显得图形中对时间表示的有序性和突出关键路线的作用。假如网络图中的关键路线不是恰好在一条直线，只需要对图形进行简单的平移，将关键路线平移形成一条连续的直线。并且，再简单的图形中寻找项目网络图的关键路径（单一），只要图形的比例合理，只需要用“凑成一条连续的横道”的方法对网络图单元进行平移就可能得到，这样有时可以避免一些计算。
在预算费用的计算上，本文也使用“费用直方图”来对项目资源的使用上进行控制。这时，（假设每项活动的日耗费量是相同的，即每项活动都有一个既定的日平均消耗量）在网络图中，使用横道来表示每项活动的日平均耗费量。这样，就可以表示出日平均花费量。在此基础上，将各项费用投影到网络图下方的费用直方图中，就可以表示出总的预算费用进度计划（同时表示出日消耗量与总费用进度）如图4表示。
这样，项目网络图与甘特图在外观上就可以结合表示。利用这种图形，在项目进行过程中，只需要分别使用一种颜色就可以达到表示项目历时、费用进度的目的。而且，这种图形只要比例合适，完全可以实现对任何一个图形的转化，对于大型图形也同样适用。
在图3的下半部分中，如果考虑“挣值”（BCWP，项目实际完成工作量的预算成本价值）方法，则还可以很好的对成本进程进行控制。在挣值分析中，有三个基本值，分别为：BCWS（Budget Cost of Work Scheduled），即在某一时点（T=t时），按计划应当完成进度的预算资金投入的累计值；BCWP（Budget Cost of Work Performed），即挣值；ACWP（Actual Cost of Work Performed），项目实际完成工作量的实际投入。在理想状态下，三条曲线应当完全重合。但是，如果管理不善，ACWP曲线会在BCWP曲线之上（如图3），说明费用已经超支； BCWP如果在BCWS曲线之下（如图3），说明进度已经滞后。这种情况下就需要在项目进程中采取相应的对策，以改变发生的偏差。
从上述3个基本值还可导出4个重要的指标：
成本偏差CV=BCWP-ACWP，CV<0表示费用超支，CV>0表示费用节余；
进度偏差SV=BCWP-BCWS，SV<0表示进度滞后，SV>0表示进度超前；
成本偏差率CVP=CV/BCWP×100%
进度偏差率SVP=SV/BCWS×100%
CVP反映了实际成本对计划成本的偏离程度；SVP反映了实际进度对计划进度的偏离程度。在评价进度、成本系统时，必须同时比较成本偏差和进度偏差，因为成本偏差不能反映进度偏离情况，而进度偏差亦不能反映成本偏差情况[16]。
这样，就实现了时间、成本进程的项目进度集成化方法，从图形中直观的表示出了项目的各种进度信息，从而达到对进度进行控制的目的。
5. 结论
根据两种进度图形各自的特点及其互补性，本文提出了这种新的网络图形，这种图形是在项目的网络图与甘特图绘制完成之后经过转化得到的，目的是为了在项目进程过程中利用图形进行控制的直观性。在控制项目进度方面具有如下优点：直观、简单的表示出各项工作包的时间进程与相互间关系；可以简单的利用平移横道的方法来找出项目网络图的关键路径；可以同时表示出项目成本费用（资源）；可以根据图形上方的时间标注明确各项费用的具体发生时间，便于对项目进程进行控制；可以预测项目的进程中何时需要大量的资金，何时需要相对少量的资金，从而为项目的融资提供一些参考。当然，这种图形还是存在着不足之处，对于大型网络图形的转化将会变得非常的繁琐，而且，这种图形还仅仅局限于对图形的转化，不具备单纯网络图形在头脑风暴会议中能够快速绘制的特点。
参考文献：
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[4] S.E.埃尔曼夫拉比著，网络计划模型与控制，机械出版社 1987.2
[5] 朱瑞斌，网络计划技术的进展，广西电力建设科技信息，1995年第4期（总第73期）
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[11] 哈罗德.科兹纳，项目管理计划进度和控制的系统方法（第7版） 电子工业出版社 2002年9月
[12] 李明华，两种进度计划图的一体化处理方法，华东交通大学土木建筑学院
[13] 罗伯特.K.威索基，有效的项目管理，电子工业出版社，2002
[14] 李雪梅，浅谈施工企业项目成本管理，南方论刊2003（6）.-38-39
[15] 孙贤伟，项目管理中的“挣值”分析原理及其拓展，现代财经2002年第12期第22卷（总154期）
[16] 罗新星、苗维华，挣值法的理论基础和实践应用，中南大学学报（社会科学版）第9卷第3期2003年6月
作者：刘辉 李金海
化工厂建造进度计划管理论文 篇3：
数字化信息资产管理助力一体化项目执行
面对日益膨胀的数据量，如果没有有效的管理手段，在数据给企业带来收益的同时，由于数据版本错误，数据缺失、各种来源数据的不一致……等等一系列问题，也会让企业面临巨大的困难。数字化信息资产管理是需要滿足工程设计、采购、建造、调试等多方面的工程管理需求，以达到对工程进度、投资、质量、安全、技术和环境的综合管控的一体化要求，借助先进的数字化设计和管理软件，提高效率、规范管理，并通过工程信息化平台，最终实现工程建设数据向运营管理系统无缝的数字化移交，为后期的运行和维护提供有效的信息支持与数据支持。
同时，该数字化信息资产管理也需要满足业主对日常运营管理维护的需要，尤其是后期维护管理的需要，实现覆盖集团的核心业务领域，从工程设计、施工到后续运营管理的业务链条的全面管理提升。
平台的管理核心应是工程对象和数据，通过以工程对象为中心的信息管理实现数字化信息资产的有效利用和管理。在项目实施过程中，时刻以工程对象为核心展开各业务应用。
需求分析
业务需求
满足工程设计、采购、建造、调试等工程管理需求，达到对工程进度、投资、质量、安全、技术和环境的综合管控一体化要求。借助先进的数字化设计和管理软件，提高效率、规范管理。通过工程信息化平台，最终实现工程建设数据向电厂运营管理系统无缝的数字化移交。为后期的运行和维护提供有效的信息支持与数据支持。
管理需求
？ 管理层
项目进度如何？项目资源如何？项目质量如何？项目成本如何？
？ 执行层
我的任务是什么？我的资源有多少？任务进度和质量如何？和其他部门的接口？
？ 操作层
我应该做什么？我什么时间做完？我用什么来做？我的接口是什么？
实施需求
？ 系统应用
界面友好吗？学习容易吗？使用复杂吗？可以根据需要定制吗？
？ 系统实施
实施周期长吗？开放性好吗？实施复杂吗？维护方便吗？
系统需求
？ 提供一套完整的数字化电厂模型，统一提供给业主方，工程公司以及供应商统一的电厂数据视图。
？ 通过集中管理项目准备，设计，采购，建安，调试以及移交等不同阶段数据，实现信息的共享，流转和可追溯。
？ 通过建立设计需求，设计数据以及建安调试数据之间的配置管理，实现建设与设计数据的一致性和准确性。
？ 通过集中的取证信息，设计需求，规范与标准，保障合规性和安全性。最终这些数据将实现统一的多维数字化电厂移交。
？ 提供一个项目管理决策支持功能，满足集团、业主以及工程公司对于EPC单项目与多项目的进度，投资，质量与安全等综合信息跟踪与分析。
？ 面向工程公司，业主单位，供应商，施工方实现对于EPC的单项目与多项目的范围，进度，费用，质量，安全、变更、HSE以及风险的统一控制和管理。
建设方案
建设目标
1.理论、经验和技术信息的集成，确保设计、采购、建设、调试和移交的一体化实施，实现工程信息资产的有效集成和管理。
2.以工程对象为核心的数字化信息资产管理，确保能及时获取正确的资源，正确的材料，正确的信息，在正确的时间获得合理的成本。
3.为数字化设施信息资产管理提供规范、标准的基础信息保证，通过信息集成高速公路，实现物理资产和信息资产的统一管理。
4.实现一体化项目执行管理使工程公司通过控制工程信息、工程设计和工程资源来提高工程质量、降低成本、保证工期。
5.运维完整性管理，使业主运营商能够低风险、高效的对其项目和信息资产进行管理。
解决方案
工程信息集成管理
实现参与项目的各方能够及时有效的获取所需的工程信息，通过集成管理的工程信息，及时了解项目实际状况，为项目决策提供信息支持。
工程信息移交管理
参与项目实施的各方，按照工程项目组及业主需求进行工程信息的可控移交，通过信息移交平台保证移交信息的准确性和一致性。
信息资产应用
进一步实现与生产运维系统信息的集成并对工厂业务系统的提供信息支持，为“数字化工厂”建立的基础。
应用目标
通过规范的移交过程控制复杂的项目，辅助最大化工厂运行维护效率、提高工厂的安全和可靠性，保持工厂信息在不断变化过程中的合规性，实现数字化工厂，并达到如下目标：
1. 管理复杂项目：通过监控、验证，尽可能早的解决项目中的信息不一致和不规范。
2. 规范移交过程：通过信息移交标准，规范信息移交过程，以可信赖的信息作为调试和运行维护的信息基础。
3. 最大化运维效率：协调计划和维护管理，优化资源。
4. 安全和可靠性：通过访问高质量的信息确保安全工作，集成安全工作分析、工作许可和工作包。
5. 合规性：坚持所有业务的审查、批准和工作原则要求，以符合规程规范。
6. 变更控制：应用最佳方式管理整个资产全生命周期的各方面的信息变化。
财务：显示与该设备有关的成本及财务信息；
人员：显示人员的实时位置和状态；
安全：显示该区域允许的工作（工单）和当前的工作和人员；
运行：显示设施当前的工作状态，包括温度、压力、流量等运行曲线；
检测：辅助显示工厂各种监控和检测系统信息；
工程：包括模型的查看和测量；
材料：显示相关的材料表、材料需求及相关属性；
维护：以高亮颜色显示下周我的工作安排（工單）。
价值体现
贯穿整个生命周期，支持资产信息全生命周期的管理，提供面向资产的、集成的、稳定的、可包含历史数据和文档的集合。最短时间获取正确的信息，综合唯一性、集成性、整体性和个性化于一体。为企业管理阶层提供各种层次的支持，从业务中来，到业务中去；实现从“数据-信息-知识“的过程。实现知识有效交流和共享，以发挥倍增效应，提供了交流和共享平台，支持远程协作、多角色/多团队协同工作。辅助最终作出正确的决策，提供多种维度、多个侧面、多种数据综合程度查看数据的能力，明晰数据背后的规律，识别和提炼有价值的信息。培训成本投入较少，支持从新手到专家的各种水平的用户。
项目建设期，为项目管理提供协同工作环境和及时准确的基础工程信息，内置的收发文管理、文件管理、任务管理、日程管理、公告中心、项目论坛等。通过信息挖掘在工程对象实体和信息源间自动建立关联。可接收多部门应用程序数据，不依托应用程序的导航和查询功能，中立ISO格式存储所有工程信息。支持异地协同工作、异地承包商管理，不同地方工程团队间的异地协同合作，辅助管理多个、异地承包商/供应商。有效管理不一致数据，在建设过程中自然地建设数字化工厂。
施工阶段，可在线访问最新的设计信息，在线的协同工作，自动创建试车工作包和工艺系统识别，图形化显示采购和计划信息，竣工资料管理和存储，最小化生产准备期相关工程信息工作，缩短生产准确时间，可以使资料移交工作与工程同步有效缩短交工时间，提前投产，利用及时在线的各种资料使生产操作与维护培训工作提前进行，在建设过程中自然地建设数字化工厂。
项目运营期，自动和直观的访问和运营及维护信息相关的工程信息，访问所有工厂信息，维护工作包的创建和管理，为主要资产技改、扩建、维护积累各种方案包，成为解决方案提供中心，为安全运行提供技术支持，有助于对技改、扩建、维护工作的预算、方案等的审核，有助于控制成本，并减少管理漏洞，远程访问工厂信息，和所有可行信息源关联，为全生命周期职工操作培训提供实时虚拟环境，有助于配合多种同类装置备品备件应用，控制总体库存，加快资金周转。
实施风险及应对措施
内部执行的风险
内部执行缺乏标准，执行目标不统一。未建立执行保障体系，导致执行不连续。缺乏必须的专门团队支持，过于依赖服务商。目标制定过高/过低导致的实施效果不佳。对信息化工作的作用认识不充分或片面。数据标准化工作滞后于系统建设工作。
应用对措施，建立符合自身需求和特点的建设目标、实施计划。稳步推进，由点及面，逐步深化。先行建立数据规范、实施要求和保障体系；建立与服务商协同的实施小组，形成自身实施能力。自上而下的宣贯信息化建设的目标、规则及要求，确保全体人员的认识统一、清晰、正确。
系统本身的风险
系统设计过于复杂，不易于实现。异构程序间选择程序接口而非数据接口。过于强调IT技术而非关注工程本身的特点。系统设计过于刚性或过度客户化开发。
服务商的风险
实施团队缺乏专业背景，与用户沟通困难。未能协助用户建设合适、正确的应用体系、模式，过于依赖二次开发、客户化手段。未能与用户组成联合实施团队，知识转移不足。不具备成功实施经验，无法为客户提供有参考价值的建议。缺乏必要的、高效的、长期的本地化支持能力。
结论
数字化信息资产管理平台的实施可提升项目的管理能力，为标准化的设计提供工具及基础，并为业主的后期运维提供更为先进、直观的手段；进度管理的有效提升使项目各方更容易达成共识，形成有效的工程管理知识体系，从而保证项目的工期及为后续工程提供经验；该平台的建设对工程管理的各方面能力提供了更强的管理能力，它将可全面提升工程的预算及费用管理水平，使其更加准确，进一步提公司的管理水平，为在国际工程中提供竞争的可能。
作者：孙海星