近日小编精心整理了《组织结构论文范文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：确如帕森斯所说，“组织是社会系统”，但在传统的功能主义和结构主义的视野中，社会系统都是被作为静态的观察和研究对象对待的。吉登斯表达了不同的看法，他认为，社会系统是一个“结构化”过程，是在结构的不断“再生产”中行进着的。
第一篇：组织结构论文范文
组织设计：战略选择、组织结构和制度
[摘要]探讨了组织设计的理论难点问题。文章作者总结了战略选择、组织结构和制度化等多个视角的理论观点，认为战略选择、组织结构和制度都是组织设计中需要重点加以考虑的变量。强调处于变动的、互动中的组织战略与结构之间关系是组织的常态。当内外环境变量发生变化时，组织战略与结构也要随之发生变化，组织战略与组织结构必须作出相应的反应。
[关键词]组织设计;战略选择;组织结构;组织效能
组织理论的一个重要目标是通过任务结构和权力关系的设计来实现组织的协调。这里有两个关键性的概念：组织结构和组织设计。组织结构(Organization structure)是指组织中相对稳定的关系和方面。它是指组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系统(Formal system)，它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制(Jones,1995)。[1]组织内部各个成员之间的关系，例如合作、竞争和冲突等等，在一定程度上受到“组织结构”的影响。
要安排一个合适的组织结构，就必须重视组织设计。“组织设计”(Organization design)就是组织如何建立或改变一个组织结构，使之能更有效地实现组织的既定目标，组织设计往往是指在组织内作出的有关改组织应具备何种结构所进行的选择。
组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略，围绕着战略所进行的组织设计决定了结构。因此，组织结构与组织的总体战略、组织设计是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。但是，组织的战略选择与组织结构、制度之间的关系究竟如何确定，却成为组织理论的一大难点。
一、战略选择视角
从某种意义上说，“战略选择理论”是在与权变理论的宿命论(Fatalism)的论战中形成的。按照权变组织理论的观点，环境决定了企业组织结构及其运作模式。从20世纪50年代后期到60年代后期，一系列越来越精细的描述环境、技术、规模、结构和过程之间关系的权变模型得以创立。由于这些模型十分分散，许多具有宿命论的性质，这促使若干组织理论学者对权变理论的核心要旨提出了质疑。
“战略选择论”认为，管理者是可以对组织的“营运领域”(Domain of operations)做出某些决策，进而创造或选择环境，由此推动了组织及其运作模式的演进。也就是说，管理者可以通过积极的“战略选择”来改变组织的环境、结构及其运作模式。
事实上，对权变理论的宿命论第一个提出挑战的是美国管理史学家小阿尔弗雷德·钱德勒。钱德勒关于战略与结构之间关系(Relationship between strategy and structure)的研究，成为了“战略选择论”诞生的催化剂。钱德勒对美国100家大公司进行了考察，在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集历史案例资料后，他(Chandler,1962)在其所著《战略与结构：美国工业企业的历史篇章》一书中得出结论说，公司战略的变化先行于组织结构并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。例如，追求探索战略的组织必须以创新来求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地适应。钱德勒把战略定义为“关于公司的长期目标和目的，以及为实现目标和目的所必须采取的行动方针和资源配置的决定。”钱德勒强调了战略选择对西尔斯(Sears)、罗巴克公司(Roebuck)、通用汽车公司(General Motor, 简称GM)这样的商业公司的重要性，因为这些公司无法充分利用它们在其环境中察觉到的市场。为了应付这一难题，阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)领导的通用汽车公司采用了一种多职能事业部的组织结构(Multidivisional Structure, 即M型结构)，各事业部按照特定市场下的特定业务来划分。于是，在通用汽车公司内部划分了独立运作的雪佛莱(Chevrolet)、庞蒂亚克(Pontiac)和卡迪拉克(Cadillac)等事业部制公司，这些事业部制公司都分别拥有各自的客户群和产品价格范围，这些事业部制公司的成立应当看成是战略选择的结果。钱德勒认为，战略是先于组织机构而出现，公司应首先建立一套战略，然后摸索创建适应战略的结构，最终化为现实。[2]在20世纪60年代初期，这个理论作为一种生活中的现实而迅速被接受，没有一个人曾在他之前以这种方式来考虑战略问题。可以这样说，钱德勒的研究开创了战略管理领域的战略—结构—绩效范式(Strategy-structure-performance Paradigm, 简称SSP Paradigm)。
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构之间的相互关系。他(Chandler,1965)认为，为了使战略取得成功，必须具有符合战略要求的经营管理方式，他认为企业经营战略应当适应环境——满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。他的名言是“管理方式必须服从组织战略”、“战略决定组织结构”。钱德勒认为，战略虽然无误，但因经营管理方式与战略不相适应，因而遭致失败的企业，还是很多的。如果最高管理层对组织的战略作出重大调整，那么就必须修改组织结构，以此来适应和支持战略的变革。[3]钱德勒以实例说明了在一些组织内，如通用汽车公司(GM)、杜邦公司(Du Pont)、标准石油公司(Standard Oil)以及西尔斯公司等大型公司是怎样建立起一种多部门结构，即M型结构的。钱德勒(Chandler,1962)强调，M型结构的大型组织的基层公司或经营单位非常灵活并提供明确的以客户为中心的服务，同时通过部门与总公司之间联系，相互协调，推动整个集团或公司向实现其战略目标迈进。[2]
美国密歇根州立大学教授托马斯·哈蒙德(Hammond,1994)在解读钱德勒的观点时指出，钱德勒所表明的其实就是企业组织高层管理者选择一种能够使其实施选定战略的组织结构形式。也就是说，钱德勒的观点隐含着战略选择观(Strategic choice view)。[4]
英国管理学家约翰·柴尔德(Child,1972)将钱德勒的论点又向前推动了一步，他第一个提出“战略选择”(Strategic choice)这个概念。柴尔德认为，权变理论是错误的，因为它忽略了有权力改变或支配组织人员的选择。他发现，组织内部的政治决定组织所选择的结构形式、组织对环境特征的驾驭能力以及对相关性能和标准的确定方法。内部政治本身依赖于组织内部存在的权力结构，这就说明了结构产生结构。柴尔德指出，管理人员会采取行动界定或操纵其组织领域，因此，可以不理会或抑制环境因素迫使现在组织结构改变的安排。[5]按照“战略选择理论”的观点，可以认为组织战略——环境关系是管理者选择的结果。
美国管理学家卡尔·维克和威廉·斯达巴克采用了“战略选择论”的模式，加深了人们对组织机构如何察看(Perceive)或管理其环境的理解，并强调了管理者的主动行为。他们认为，组织环境是由管理者施加行为而产生的动态背景，组织会对他们所察看和确认的环境情况做出反应。卡尔·维克(Weick,1977)采用了“制订环境”(Enacted environment)一词来描述管理人员察看和确认部分的一般与任务环境。他认为，人并非对一个环境做出反应，而是制订它，组织过程便是制订环境。组织环境是管理创造的行为，不易被人发现，因而管理学家的任务就是去调查管理者为什么要把他们的注意力放在环境的某一部分上，他们是怎样做的，他们是如何获取到他们关心的这一地区的信息的，如何把这些信息加以解释以用于决策的。组织在环境中行动的过程是一个没有穷尽的过程，涉及到把组织与不断演化的机会、威胁和约束加以结合。[6]维克所说的制订环境，实质上就是组织选择是影响环境还是适应环境的战略问题。
威廉·斯达巴克(Starbuck,1976)认为，组织环境是具体的、客观的东西，独立于组织而存在的。组织应当被视为长期演变与适应的结果。面对同一个环境，一个组织机构察看和确认它是不可预测的、复杂的，但另一个组织却认为它是静态的、容易理解的。这就是说，即使面对同一个“客观环境”，由于每个组织所“看到”的不同，因而组织设计和组织的战略选择就会有差异。[7]
拉尔夫·斯塔西(Stacey,1991)提出，管理者在提到战略选择时，通常认为战略选择有如下特征：(1)组织的领导者应该设置目标，进行使命陈述，说明愿景、梦想或是意向;(2)领导者将向组织中的所有员工鼓吹这种愿景，并使他们相信这个愿景必会实现;(3)战略管理需要行动，这包括一个长期计划，组织沿着这个计划向着目标前进;(4)战略管理的目的就是以一种比竞争对手更为有效的方式来实现公司的能力和顾客的需要之间的相互匹配(pp.10~11)。[8]
战略选择观说明成功来自于：(1)对组织在未来将处于何地、将成为什么，有一个清楚的描述;(2)分析环境如何和为什么变化，未来将如何变化等方面的信息;(3)不断使企业的竞争能力与变革相适应，保持一种动态的均衡，这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来;(4)鼓励和激发组织中的每一个人认同这个愿景，并形成一种强大的共同的文化规范，使员工为了实现这个愿景而组成一个亲密集体共同工作(p.19)。[8]
事实上，战略选择是在环境中作出的。在对通用汽车公司所采用的多事业部制组织结构的一项研究中发现，产业的多样化和地域分散化与多事业部结构存在着正相关关系，由于组织规模会导致产业的多样化和地域分散化，从而会对多事业部结构的形成产生间接影响(Palmer et al.,1987)。[9]反之，缺少多样化会限制多事业部结构的发展程度。行业对选择的限制作用很明显：石油行业与农业的多样性要比其他产业差。同样，受银行或家庭成员控制的公司在多样性与分散性方面较差，因而很少有多事业部制组织结构形式。所以，公司运作所处的产业环境对其采用的形式具有重大影响。
日本管理学家伊丹敬之(Itami,1987)把企业进行战略选择的知识能力或能力要素称为隐形资产(Invisible Assets)。他认为，隐形资产本质上是一种知识信息。正是隐形资产这种其他资源所不具备的特性为企业经营搭便车提供了可能，而且也只有以知识、信息为基础的资产才可以被同时用于多种用途，构成了企业的战略选择。也就是说知识、信息产生了协同(Synergy)作用。这说明，企业进行战略选择的知识能力或能力要素是在“战略上适应组织的”。[10]
近年来，随着缩小组织规模实践的发展，战略选择又引入了一个新的因素：缩小组织规模(Downsizing)。即在组织边界之外购买产品和服务，在附近地区雇佣更便宜的劳动力，或向其他组织购买管理活动的服务来实现组织的全面减员和组织活动的“外部化”(Cappelli et al.,1997)。[11]与大多数战略选择观隐含的组织决策的目的是为了提高组织效率的假设不同，缩小组织规模的新视角将这一假设倒置，美国宾州大学沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈耶(Meyer,1990)强调：“结构是效率的约束条件的产物”。[12]
在我们看来，战略选择就是对组织结构的选择，就是要创造适应组织生存的环境，而不是简单地适应环境。战略选择是决策者在较长时期内连续进行的选择，是否理性不是问题的实质，而关键在于这些选择是在一定的约束条件下做出的，这才是问题的实质。事实上，就连权变理论也在修正自己的观点，战略决策受条件的约束，这就是“结构权变理论”(Structural Contingency Theory)的核心(Donaldson,1995,1996)。[13]
二、结构决定战略视角
随着理论与实践的发展，钱德勒的假设从20世纪70年代开始不断受到质疑。必须看到，钱德勒“结构追随战略而定”是基于以下论据的：随着公司改变它们的产品系列(Product line)，它们的组织结构也从简单转变为复杂的职能和部门结构。英国管理学家汤姆·伯恩斯和乔治·斯托尔克(Burns and Stalker,1961)曾成功地揭示了产业和市场是如何影响组织结构的。[14]美国管理学家雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺(Miles and Snow,1978)提出了以战略、市场环境和能影响控制系统的组织目标之间的匹配为基础的四种战略类型[15] (见表1)。
如果从权变的角度来看，表1实际上反映出这样一个事实，即各种战略与相对应的特定组织结构造成了组织结构的可变性。战略与结构之间的互动不能与其它影响因素，如组织的历史、规模、市场和技术等等割裂开来。一个简化的因果链图应当是市场——战略——结构。简而言之，存在着一些影响组织结构，或影响特定组织结构的中介变量。组织结构并非在所有情况下都划分得十分清楚。问题仍然是组织的市场，以及组织的运行环境是以怎样的方式影响组织结构的。组织是一个开放的系统，它已经证明，技术是影响组织环境状态的一个关键性因素。正是技术与市场之间的互动关系，最终揭示了战略与组织结构之间的关系。
美国南加州大学教授拉里·E.格雷纳(Greiner,1972)描述了组织的成长及改善或变革(剧变)的过程。格雷纳提出结构可以决定战略。他从动态的观点出发提出了当一个组织的规模和年龄不断增长时，它自身也在逐渐成长成熟。这些渐变的改善过程有时会被一些剧烈的变革所打断，此时传统的管理方式发生革命性的变化。[16]格雷纳给我们的启示是：昨天的答案将成为明天的问题。组织结构不是静态的，变革是对内部和外部压力的反应。
美国著名战略管理学家H.伊戈尔·安索夫(Ansoff,1979)对钱德勒的假设提出不同的看法，他在其名著《战略管理》一书中指出，一个组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对组织战略突击的选择和组织完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。安索夫强调，企业战略行为是一个组织对其环境的交互感应过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。他指出，一个组织内部权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对战略突击的选择和组织选定的突击战略的能力都有相当的影响。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程;企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。他概括出的结论是：“结构决定战略”。[17]安索夫提出的较有新意的观点是，战略追随结构，战略管理过程是一个开放系统。
严格地说，安索夫的思想应当是来源于切斯特·巴纳德[18]、卡内基-梅隆学派(The School of Carnegie Mellon)的赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇和理查德·赛尔特等人。马奇和西蒙(March and Simon,1958)认为，组织乃是人群一连串决策职能活动的分化与组合。他们假设组织是具有选择及解决问题的功能，并具有某种决策能力的人类有机体，这个有机体具有欲望、动机和进取心，是一个复杂的“沟通系统”。从组织的层面看，建立组织就是为了实现某种目标。因此，组织成员行为一致的基础就是组织中具有普遍意义的组织目标和一套精心设计的管理程序，即决策过程。[19]
理查德·赛尔特和詹姆斯·马奇(Cyert and March,1963)认为，战略在很大程度上是个人观念与组织需求相互作用的结果。管理者个人的期望和动机、组织结构等就是组织战略决策的内部变量(Internal variables)，[20]他们在研究中进一步发展了林德布卢姆(Lindblom,1959)关于公共组织的渐进主义的决策模式，[21]指出私人部门的公司与公共部门组织一样，都是政治实体。赛尔特和马奇表明，在战略决策中，有两个原因需要建立战略决策的管理者联合团体(Coalition)：一是组织目标一般比较模糊，各部门的经营目标相互之间常常不一致;二是个人管理者倾向理性方法(Rational approach)，但受到个人认识的局限性和其他因素的影响。建立管理者联合团体对组织战略决策行为有多方面的影响：一是作出战略决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题;二是管理者总是关注眼前逼近的问题和简洁的方法，他们以赛尔特和马奇所称的问题主义方法行事。赛尔特和马奇指出，决策是冲突的准解决方式的结果。这反映了这样一个事实，即组织是竞争性和多种相互冲突利益的联合体。[20]
赛尔特和马奇进一步指出，大多数组织并不是以逻辑化、理性的方法作出决策。决策过程以冲突、建立联合团体、尝试试错法(The method of trial and error)、注重速度、可能的决策错误为特征。在决策的问题识别(Problem identification)阶段应花费时间和付诸行动以建立管理者联合团体，这样组织就能找到解决问题的途径。所以，组织决策是冲突的准解决方式的结果。[20]安索夫则进一步表明，战略决策是一个管理者联合团体建立认同的一个过程，同战略类型的选择有关的公司政策，也会以同样的方式受到影响。[17]
研究组织权力关系的学者们也认为，组织内部权力结构和政治对组织结构和组织决策有重要的影响。组织理论学家摩根(Morgan,1986)认为，组织结构在很大程度上可被看作是政治斗争的反映和产品，他反对把组织结构只看成是理性设计的结果。[22]执行非常规任务的人员更可能掌握权力，这是由他们的专业技术决定的;而那些从事常规任务的人员则没有那种权力来源。具有专业技术的人员能够要求并得到更多的自主权或更广泛基础上的分权(Pfeffer,1978)。[23]组织结构的选择和使用是政治过程的产物，而不是理性分析和决策制定的应用。斯蒂芬·罗宾斯(Robbins,1990)指出，不超过50~60%的结构性变化可以由战略、规模、技术和环境来解释。他论证说，很大一部分的残差可以被解释为处于权力地位的那些人选择能够尽可能的保持和扩大他们能够控制的组织结构。[24]杰弗瑞·普费弗(Pfeffer,1981)认为，组织是不同的人和利益集团的联合体。联合体内的成员在价值观、信仰、信息、利益以及现实观念等方面存在着持久的差异，组织中决策的制定和执行的结果来自谈判和妥协，最终决定很少完全反映组织中任何小组或亚单位的意愿，组织中拥有最大权力的那些利益者，亚单位或个人，将从组织政治的相互作用中得到最大报酬。[25]组织当权者决定哪些是、哪些不是需要进行战略选择的问题，因而是否进行战略选择，取决于权力安排(Ranson, Hinings and Greenwood,1980)。[26]汤普森(Thompson,1967)把这种权力安排称为“占主导地位的联盟”(Dominant coalition)。[27]占主导地位的联盟包含了组织中的权力中心，该权力中心或联盟便是对组织及其结构进行战略选择的机构。在某些情况下，并不存在占主导地位的联盟，而是由某个或几个个人来支配其他人。在另一些情况下，组织中的强有力的首席执行官的人格特征可能是结构的关键性的决定因素(Miller and Drge,1986)。[28]
有关组织内部过程对组织结构的影响，即个人在参加企业组织之中如何调整相互对立的目标和利害关系问题，实质上是以切斯特·巴纳德为先导的协作社会系统学派(The School of Cooperative Social System)一贯探索的问题。
三、制度化视角
制度化视角(Institutional Perspective)对组织现象的理解提出了另外一种思考。它主要回答了“组织为什么具备现有的组织形式”这一问题。制度经济学家迪马乔和鲍维尔(DiMaggio and Powell,1983)认为，“制度同构”是组织之所以采用现有的组织形式的主要原因。[29]在他们看来，马克斯·韦伯的本意是说理性化与科层化运动背后的推动力是资本主义的市场经济，而科层化是一个禁锢人性的“铁笼”，因为科层化的进程不可逆转。迪马乔和鲍维尔(DiMaggio and Powell,1983)指出，重大的社会变革已经引发很大的变化，需要对组织结构重新进行解释。他们的分析基于这样一种假设，即组织存在于其他类似组织所构成的“场”(Field)之中。他们认为：“组织场是指由主要的供货商、资源与产品的消费者、规制机构以及其他生产类似的产品货提高类似的服务的组织集合在一起的为人们所承认的一种制度生活领域。使用这一概念进行分析的优势，……是使我们注意到所有的相关行动者。” [29]组织为了生存，必须向成功者学习，包括组织的形态和管理的方式各个方面，所以，假以时日，该产业内各个组织就会有相同的组织结构、管理战略以及经营系统等。从这个角度看，场内组织的结构变得更为相似。
对于同一组织场中的组织之间的这种同构性，制度化视角给出了三个方面的解释：一是来自环境的强制性力量，如政府的规制和社会文化的期望，这些力量将标准强加在组织身上(Dobbin et al.,1993;Sutton et al.,1994)。[30]二是他们发现，组织间相互模仿或相互示范。在面临不确定性问题、为该问题寻找答案时，组织往往与同一组织场内的其他组织在面对类似的不确定性问题时一样，采取相同的解决方式(Mizruchi and Fein,1999)。[31]三是来自规范性的压力。专业培训、组织场内专业网络的发展和复杂性导致了一种制度的形成;在这种制度下，同一组织场中的管理人员几乎没有什么区别(Dobbin et al.,1993)。[30]
按制度化视角的观点，组织的结构形态、管理的方式和资源决策的制度背景在个人、组织以及组织外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。这里的制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念，这些制度背景决定了围绕着组织的结构形态、管理的方式和资源决策的制度等因素，并影响着企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统审慎的认同，影响着管理者的决策。在组织的层次上，组织文化、共享的价值观系统、组织内部的权力和政治程序，以及在组织外部，政府压力、工业联盟和社会制约(规则、准则、产品质量标准、工业安全、环境管理)等都影响着资源的选择及战略决策。因此，组织通过学习，就可以通过扩大其横向边界以形成规模经济与范围经济，通过扩大纵向边界实行纵向链条的一体化，以对付不确定性环境的压力。
从学习的视角看，制度化视角并没有将组织设计看成是一个基于组织目标的理性过程，而是将它视为导致组织场内的组织随着时间的推移进行学习，变得越来越相似的另一种压力。制度化视角认为，组织理论的核心概念是学习，组织本质上是一个获取、共享与利用知识的学习性系统，组织可以通过这一学习性系统拥有知识存量与知识结构。管理者需要做的是去理解别人成功的理由，而加以模仿(Mimic)，在学习中发现和形成难以被竞争对手所模仿的默会知识(Tacit knowledge)，才能拥有决定组织发现未来机会、配置资源的方法，决定企业配置、开发与保护资源的能力，从而决定组织内各种资源效能发挥的程度，才能在特定的产业环境中生存。因此，制度化视角强调战略选择来源于组织所面对的制度秩序。
四、组织结构是各种因素综合作用的结果
美国著名管理学家汤姆·彼德斯以他一贯的率直态度评论道，“我认为他(钱德勒)完全搞错了，……因为是组织的结构日后左右了它是如何作出其具体目标市场的决定。”彼德斯回忆到，1977年，当彼德斯开始研究战略、结构以及组织效能之间的关系本质时，钱德勒的理论是普世认同的真理。先在纸上拟定战略计划，正确的组织结构就可以轻易地跃然纸上。在第二次世界大战到1970年左右这段时间，钱德勒的建议足以促使(或是维系)管理做法朝正确的方向进行改革。不过彼德斯针对这个主题探索后发现，战略似乎很少会支配独特的结构性解决方案。此外，战略中的关键问题大多跟执行和持续调整有关，也就是如何实施战略以及保持弹性。彼德斯早期接触的经理人都任职于长期绩效杰出的企业，例如IBM、3M、宝洁、达美航空。进一步探索这种新的理论思想时，彼德斯开始发现，这些经理人所描述的无形要素，其实比较符合卡尔·维克和詹姆斯·马奇的论点，而不是泰罗或是钱德勒的论点。他们谈的是组织文化、家的感觉、小而美、单纯而非复杂，大力宣扬产品质量。简而言之，彼德斯发现的重点是：个人依然重要。他们的理念精华是建立能考虑到个人极限(譬如处理信息的能力)以及长处(譬如从承诺到热情投入的力量)的组织。[32]其他的管理学家认为，整个战略过程比钱德勒设想的要混乱得多。在一个完美的世界中，公司可以孕育出完美的战略，然后创造出有条理的结构和组织蓝图。然而，现实是战略和结构极端混合在一起的无序状态。
然而，美国当代战略管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)对钱德勒的洞察力提出了一个更积极的观点。“为钱德勒先有战略后有结构的论点是非对错争论不休的人们都没有掌握重点。毋庸质疑，战略与结构你中有我，我中有你，互不分离。钱德勒强调的是新的挑战呼唤新的结构。在规模和复杂性的挑战下，借助发达的通信和经营控制技术，产生了多事业部制和分散经营方式。这些历经几代人依然如故的压力正把我们推向崭新的结构——联邦制组织、多公司合并及虚拟公司。能具备先见之明的历史学家寥若晨星，钱德勒便是其中之一。” [33]
事实上，战略与结构并不总是协调的，在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的关系。“当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需要修整，而要重新设计。如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的原由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。一个企业如果组织结构的压力处于了主导地位，就会在整个企业组织中引进一种解决组织结构问题的方法。”(Fritz,1996)[34]
美国西北大学战略管理学教授戴维·贝赞可等人(Besanko, Dranove and Shanley,1996)认为，结构与战略本身都是一些复杂的行为方式或常规的集合，而这些行为方式是在企业组织对外部环境不断作出反应的过程中逐步演化而来的。[35]他们所隐含的意思是，战略与结构都与环境有关，正是市场需求的推动力引发了企业组织战略与结构的变化。
彼得·德鲁克(Drucker,1998)认为，不同组织中的管理是有差异，这是因为使命决定战略，战略决定结构。不同组织存在的差异在于各类组织使用的名词，即主要在应用方面，而不在原理方面，即使在任务与挑战方面也没有显著的差异。[36]
我们认为，组织设计是一个与组织效能(Organizational effectiveness)有关的政治问题，并非所有的组织内部行动者都能够对组织结构的选择作出相同的判断。组织的战略选择要受到组织的环境、内部权力结构、制度和组织政治等多方面的影响，在有些情况下，组织设计是一个非理性的选择过程。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。
简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。这样，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后，它的战略变化了，在既定的产业范围内扩大了活动内容，向纵向一体化(Vertical integration)方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对协调手段的要求，就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。企业发展顺利，当它再进一步成长以后，很可能进入产品多样化经营阶段。这就要求组织结构进行再一次的调整，以适应高效率的节奏。多样化产品的战略，要求组织结构能有效地配置资源，控制工作绩效，保持各单位之间的协调。此时，组建事业部制，才能达到上述的要求。
由此可见，随着企业战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，组织结构将必然从更具弹性形式转变为更为机械的形式。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
事实上，我们遇到的困难是，对组织结构应当如何看待的问题。如果是按照机械式的一般系统论来看待，组织结构注重的是机械子系统之间的关系，而不是组织的战略。如果是按照复杂性系统理论来看待，则把组织结构看成是一个蜂群系统(Swarm System)。所谓的蜂群系统是一个有生命的、会思考的有机系统，系统本身具有自组织的特性。[37]把组织看成是一个蜂群系统，已有的战略模式就不再适用，需要寻求的是一种在不确定条件下组织生存与发展的新战略模式。这时的战略模式就是一种混沌战略模式。英国组织理论学家拉尔夫·斯泰西(Stacey,1993)论证了组织结构与混沌战略之间的关系。[38]美国马萨诸塞州立大学管理学教授戴维·利维(Levy,1994)进一步指出，混沌战略是要把组织看成是一个动态的、复杂的系统，长期的战略计划、规划成为了不可能，因而管理者需要用组织的愿景和政策来影响组织的自组织方式，从而使组织结构得到优化，使组织结构成为有活力的系统。[39]
为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。按照美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Porter,1985)的竞争战略[40]，采用成本导向(Cost-leadership)战略，就必须控制成本，并以此作为竞争优势，企业需要一个较为复杂的结构(即高度专业化、制度化高而中央集权的结构)去配合，以方便运作。波特认为，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。采用差异性(Differentiation)战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留出较大空间给员工，以促进组织内的创意。[41]
五、结束语
战略选择、组织结构和制度都是组织设计中需要重点加以考虑的变量，组织设计必须综合地考虑各种因素，对不同组织的结构形式进行解释时，需要用多元理论或多个视角来进行。因为组织是由历史塑造的、复杂的、运动着的实体，因而对组织结构存在着多种解释(Clegg,1981)。[42]例如，美国康奈尔大学组织行为学教授帕米拉·托尔伯特(Tolbert,1985)在对大学的组织结构进行解释时，就综合运用了环境压力与制度两个方面的理论。[43]美国加州大学柏克利分校社会学教授尼尔·费利格斯坦(Fligstein,1985)在研究多事业部组织形式在大公司中的传播时发现，可用战略选择、成员控制以及制度化视角来解释。费利格斯坦明确指出：“组织理论界的中心任务之一是调整方向，促使学术界人士相信相互竞争的理论有助于对组织现象的理解。” [44]
笔者认为，组织结构形式不是自动形成的，它是组织决策的结果，也就是说战略选择起到了重要的作用。但战略选择要受到组织的环境、内部权力结构、制度和组织政治等多方面的影响。战略选择也是在具备条件也适合条件的情况下作出的。如果从组织过程来看，组织结构形式影响组织过程;组织过程反过来也影响组织结构形式(Miller,1987)。[45]组织结构影响组织中的信息流动和权力安排，而战略决策又影响组织结构。文章的结论是，组织的战略与结构之间关系是变动的、动态的，而不是静态的，许多影响战略与结构的变量发生变化时，要求战略与结构作出相应的反应。
战略、结构以及组织效能之间的关系本质问题一直是战略理论和组织理论的核心问题，今天，人们高度重视引入复杂性理论来推动战略、结构以及组织效能之间的关系本质理论的发展，这无论是从理论视角还是从方法论视角都将产生一场革命。复杂性理论将企业组织的战略、结构以及组织效能之间的关系本质问题看成是一个复杂性适应系统，注重系统的相互关联性、涌现性、不确定性、动态性和适应性，强调了复杂性系统的各个组分和要素形态的多样性，它们之间的非线性相互联系和相互作用，和由此产生的组织效能的结构性效应，这将会导致是战略、结构以及组织效能之间的关系理论的一个重大突破。
[参考文献]
[1] Gareth R. Jones. Organizational Theory. Reading Massachusetts: Addison Wesley, 1995.
[2] Alfred D. Chandler, Jr.. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise[M].Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1962.
[3] Alfred D. Chandler, Jr. Corporate Strategy and Organization Framework[M].New York: Harper Press, 1965.
[4] Thomas H. Hammond. “Structure, Strategy, and the Agenda of the Firm”. In Richard P. Rumelt, Dan E. Schendel, and David J.Teece, eds., Fundamental Issues in Strategy. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1994：97-154.
[5] John Child. Organization Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice[J].Sociology, 1972, 6, (1): 1-22.
[6] Karl E. Weick. Enactment Process in Organizations[M].In New Directions in Organizational Behavior. Barry M. Staw and Gerald R. Salanick, eds., (Chapter 8) Chicago, Illinois: St. Clair Press, 1977.
[7] William H. Starbuck. Organization and Their Environment[M].In Marvin D. Dunnette, ed. Handbook of Industrial Organizational Psychology. Chicago, Illinois: Rand McNally, 1976, 1069-1123;另参见：Arthur G. Bedian & Raymond F. Zammuto. Organizations:Theory and Design. Chicago, Illinois: The Dryden Press, 1991.
[8] Ralph D. Stacey. The Chaos Frontier: Creative Strategic Control for Business[M].Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991.
[9] Donald A. Palmer, Roger Friedland, P. Devereaux Jennings, and Melanie Powers. The Economics and Politics of Structure: The Multidivisional Form and the Large US Corporation[J].Administrative
Science Quarterly, 1987, 32,(1): 25-48.
[10] Hiroyuki Itami and Thomas W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets[M].Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1987. Chapter 2.
[11] Peter Cappelli, Laurie Bassi, Harry Katz, David Knoke, Paul Osterman and Michael Useem. Change at Work: Trends That Are Transforming the Business of Business[M].New York: Oxford University Press, 1997.
[12] Marshall W. Meyer. “The Weberian Tradition in Organizational Research”. in Craig Calhoun, Marshall W. Meyer, and W. Richard Scott, eds. Structures of Power and Constraint: Papers in Honor
Peter M. Blau[M].New York: Cambridge University Press, 1990:191-215.
[13] Lex Donaldson. American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of Paradigm Proliferation[M].Cambridge: Cambridge University Press, 1995. Lex Donaldson. “The Normal Science of Structural Contingency Theory”. in Stewart Clegg, Cynthia Hardy, and Walter Nord, eds. Handbook of Organization Studies[M].London: Sage Publications, 1996:57-76.
[14] Tom Burns and George M. Stalker. The Management of Innovation [M].London: Tavistock, 1961.
[15] Raymond E. Miles and Charles C. Snow. Organizational Strategy： Structure and Process[M].New York: McGraw-Hill, 1978.
[16] Larry E. Greiner. Evolution and Revolution as Organization Grow [J].Harvard Business Review, 1972, 50 (7/8): 37-46.
[17] H. Igor Ansoff. Strategic Management[M].New York: Halsted Press, 1979.
[18] Chester I. Barnard. The Function of the Executive[M].Cambridge Massachusetts: Harvard University Press, 1938.
[19] James G. March and Herbert Alexander Simon. Organization[M].New York: Wiley Press, 1958. Chaps.3 and 4.
[20] Richard M. Cyert and James G. March. Behavioral Theory in the Firm[M].Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1963.
[21] Charles E. Lindblom. The Science of Mudding Through[J].Public Administration Review, 1959, 19(2): 78-88.
[22] Gareth Morgan. Images of Organizations[M].Beverly Hill,California: Sage Publications, 1986.
[23] Jeffrey P. Pfeffer. "The Micropolitics of Organizations". in Marshall W. Meyer, et al., eds. Environments and Organizations[M]. San Francisco: Jossey-Bass, 1978:29-50.
[24] Stephen P. Robbins. Organization Theory: Structure, Design, and Applications. 3rd Edition[M].Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1990.
[25] Jeffrey P. Pfeffer. Power in Organizations[M].Marshfield, Massachusetts: Pitman Press, 1981.
[26] Stewart Ranson, Bob Hinings and Royston Greenwood. The Structuring of Organizational Structures[J].Administrative Science Quarterly, 1980, 25(1): 1-17.
[27] Victor A. Thompson. Organization in Action[M].New York: McGraw-Hill, 1967.
[28] Danny Miller and Cornelia Dr?ge. Psychological and Traditional Determinants of Structure[J].Administrative Science Quarterly, 1986, 31 (4): 539-560.
[29] Paul J. DiMaggio and Waiter W. Powell. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organization Field[J].American Sociological Review, 1983, 48 (2): 147-166.
[30] Frank R. Dobbin, John R. Sutton, John W. Meyer, and W. Richard Scott. Equal Opportunity Law and the Construction of Internal Labor Markets[J].American Journal of Sociology, 1993, 99 (2): 396-427. John R. Sutton, Frank R. Dobbin, John W. Meyer and W. Richard Scott. The Legalization of the Workplace[J].American Journal of Sociology, 1994, 99 (4): 944-971.
[31] Mark S. Mizruchi and Lisa C. Fein. The Social Construction of Organizational Knowledge: A Study of the Uses of Coercive, Mimetic, and Normative Isomorphism[J].Administrative Science Quarterly, 1999, 44 (4): 653-683.
[32] Tom J. Peters. Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties[M].New York: Alfred P. Knopf, 1992.
[33]斯图尔特·克雷纳. 管理必读50种[M].覃果,夏萍,等译，海口：海南出版社，1999.
[34] Robert Fritz. Corporate Tides: The Inescapable Laws of Organizational Structure[M].Los Angeles, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1996.
[35] David Besanko, David Dranove and Mark Shanley. Economics of Strategy[M]. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996:697.
[36] Peter F. Drucker. Management's New Paradigm[J].Forbes, October 5 1998, 152-168.
[37] Eric Bonabeau & Christopher Meyer. Swarm Intelligence: A Whole New Way to Think about Business[J].Harvard Business Review, 2001, 79 (5): 107-114.
[38] Ralph D. Stacey. Strategy as Order Emerging from Chaos[J].Long Range Planning, 1993, 26 (1): 10-17.
[39] David Levy. Chaos theory and strategy: Theory Application and Managerial Implications[J].Strategic Management Journal, Special Issue, 1994, 15 (SI): 167-178.
[40] Michael E Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[M].New York: The Free Press, 1985.
[41] Stephen P. Robbins. Organization Theory: Structure, Design, and Applications. 3rd Edition[M].Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1990.
[42] Stewart R. Clegg. Organization and Control[J].Administrative Science Quarterly, 1981, 26(6): 545.
[43] Pamela S. Tolbert. Institutional Environments and Resource Dependence: Sources of Administrative Structure in Institutions of Higher Education[J].Administrative Science Quarterly, 1985, 30 (1):1-13.
[44] Neil Fligstein. The Spread of the Multidivisional Form Among Large Firms, 1919-1979[J].American Sociological Review, 1985, 50 (3): 377-391.
[45] Danny Miller. Strategy Making and Structure: Analysis and Performance Implications[J].Academy of Management Journal, 1987, 30 (1): 7-32.
OrganizationDesign:Strategic Choice, Organizational Structure and Institutions
Luo Min
(Southwestern University of Economics and Finance Institute of Industrial Economics, Chengdu 610074, China)
Key words: organization design; strategic choice; organizational structure; organizational effectiveness
(责任编辑：张积慧)
作者：罗 珉
第二篇：在组织结构演进中图绘合作制组织
摘要：确如帕森斯所说，“组织是社会系统”，但在传统的功能主义和结构主义的视野中，社会系统都是被作为静态的观察和研究对象对待的。吉登斯表达了不同的看法，他认为，社会系统是一个“结构化”过程，是在结构的不断“再生产”中行进着的。也就是说，吉登斯不承认有任何稳固的结构存在，结构自身也是处在变动中的。可以认为，吉登斯的这一观点准确地反映了社会低度复杂性和低度不确定性条件下的真实情况，但在社会的高度复杂性和高度不确定性条件下，不用说稳固的结构，就是变动着的结构也是值得怀疑的。在社会的高度复杂性和高度不确定性条件下，作为社会系统的合作制组织是以“流态”的形式出现的，是一种非结构化的行动体系。虽然合作制组织是在合作场域中开展行动的，而且合作场域有着一种网络结构，但合作场域及其网络结构又不是独立于合作制组织之外的，而是内在于合作制组织的，是随着合作制组织的合作行动而发生变化的。
关键词：组织结构;合作制组织;结构化;流态
在西方哲学以及人文社会科学领域中，有着各种各样的被称为“主义”的理论或学说，名目繁多而不胜计数。在马克思主义的学术传统中，往往习惯于用唯物主义、唯心主义去对这些理论进行归类，在社会理论的研究中，则是通过在“唯物主义”“唯心主义”之前加上“历史”二字去解决问题的。然而，在西方的学术研究中，学者们往往是用“功能主义”和“结构主义”这两个框架去整理社会理论的，在非常模糊的意义上把各种各样的“主义”归到功能主义或结构主义的类别中。比如，马克思主义及其发展中出现的人本主义分支就是被归类到功能主义一类的。我们说这是“在非常模糊的意义上”所做出的归类，实际上是要指出这种归类方法是不科学的，因为，各家理论都既包含着社会结构的剖析又有着功能构建的方案，以至于很难把一个完整的理论说成是功能主义还是结构主义，只有少数理论——如帕森斯、列维·施特劳斯等——才是有着较为明显的功能主义或结构主义标识的。
在组织研究中，特别是对于我们构想合作制组织来说，如果按照功能主义与结构主义的分类方法去考虑问题，也许我们就会纠结于应当采取功能主义的取向还是结构主义的取向?其实，我们关于组织的研究，我们对合作制组织建构所进行的思考，是从基本的社会背景出发的，而不是以既有的任何一种理论框架或学术研究方法为前提的。我们认为，人类社会正在走进高度复杂性和高度不确定性的状态中，而社会的高度复杂性和高度不确定性意味着所有稳定性结构的消解。同时，我们又认为合作制组织是在“合作场域”中承担任务和开展活动的，而合作场域所拥有的是一种不同于以往的网络结构。这就排除了就组织自身去分析其结构的研究和建构路径。在这一排除中，是否意味着对某种功能主义研究和建构路径的选择呢?答案同样是否定的。因为，在高度复杂性和高度不确定性条件下，20世纪中的那些在功能主义导向下形成的组织设计思路是根本无法付诸于应用的，无论是规则、程序、组织、知识和文化，还是组织成员的能力和知识水平等，在高度复杂性和高度不确定性条件下都不再能够稳定地发挥作用，都无法成为组织功能的依据。所以，关于合作制组织的建构需要实现对功能主义和结构主义的超越。
一、在结构的视角中看微观系统
吉登斯在阐释自己的“结构化理论”时，为了将之与结构主义的理论区分开来，对“结构”的概念作了深入的剖析，以求通过这项工作而去作出令人信服的论证，让人们能够看到他自己的结构化理论是不同于任何一种结构主义理论的。吉登斯使用的是“结构化”一词，这有可能让人误以为他的这一理论是属于那种与帕森斯为代表的功能主义相对立的结构主义。就此而言，吉登斯也有必要去对结构一词的内涵进行认真分析，以求从此出发去阐述结构化理论与结构主义的不同。虽然吉登斯在这样做时是针对宏观社会系统而展开他的分析的，但他对结构的认识，也同样适用于微观系统——组织。实际上，吉登斯在阐释他的结构化理论时，提出了取缔一切关于社会宏观、中观、微观的区分之要求，他所希望的是应在同一个视角中去认识社会的不同层面。所以，我们在考察组织结构的演进以及去构想合作制组织在结构视角中是什么样子的问题时，是可以从吉登斯对“结构”这个概念的理解中获得某些启发的。当然，这不意味着我们同意吉登斯的意见，更不意味着我们可以无保留地运用吉登斯的所谓结构化理论，我们从谈论吉登斯的一些观点开始阐述我们关于组织结构变动以及未来走向，主要是出于叙事的需要。
吉登斯为了对“结构”一词与他所提出的“结构化”概念进行比较，并以此为出发点去阐释他的“结构化理论”，是这样来解释“结构”一词的含义的，“在社会科学里，我们一般用‘结构’来表示所考虑的社会系统较持久的特征，而我也并不想丢掉这一意涵。结构最重要的特征就是制度中循环反复采用的规则与资源。从定义上来说，制度是社会生活中较持久的特征。我用社会系统的结构性特征来指系统中制度化了的特征，它们赋予了跨越较大的时空范围的‘坚固性’。而我通过‘结构化’探讨的则是各种转换和中介关系，即系统再生产各种可观察到的状况之下潜在的‘切换开关’。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第22页。在这里，吉登斯明确地表述了两个方面的观点，一方面，社会科学研究中存在着明确的关于“结构”的认识或定义，他是表示同意的;另一方面，系统的再生产意味著某种“切换开关”包含在结构之中，从而使“结构”转化成了“结构化”。就吉登斯对“结构化”理论的一些基本概述看，他显然是在结构主义的语境下去思考问题的，但他既不是要对结构主义理论的不足进行补充，也不是要做一些修正，而是要建构起新的理论。也就是说，吉登斯与结构主义都设定所有系统都包含着结构，但结构主义的结构是静态的，而吉登斯则要通过“理性化”“再生产”等一系列概念去描述出一个动态的结构，也就是描绘出“结构化”的过程。
也就是说，吉登斯认为，对系统的观察可以有“结构的”和“结构化的”两种视角。在结构的视角中所看到的是，“结构作为被循环反复组织起来的一系列规则或资源，除了作为记忆痕迹的具体体现和具有协调作用之外，还超越了时空限制，其特点就是‘主体的不在场’。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第23页。在吉登斯的这一阐述中，我们看到的是存在着某种抽象一般的结构，虽然在不同的时间和空间中会有所不同，但结构主体的缺席而跨越了时间和空间的。在结构化的视角中所看到的则是，“循环反复纳入结构的社会系统则包含了人类行动者在具体情况之中的实践活动，这些实践活动被跨越时间再生产出来。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第23页。这样一来，不仅系统自身处在结构变动的再生产过程中，而且系统之间也因实践活动产生的互动而处于再生产过程之中。所以，在结构化视角中看到的结构并不是抽象的结构，或者说，这种结构不是理论上所说的那种结构，而是存在于实践中的结构。如果说结构主义理论中的结构是跨越时间和空间的，那么，在结构化的视角中所看到的结构与系统的变动是一致的，在时间和空间中既有连续性又是不同的。也就是说，一方面，系统及其结构是处于不断的再生产的过程中;另一方面，在时间和空间上又是具有连续性的。
在系统与结构的关系问题上，吉登斯并未作出自己的论述，而是沿用“俗成”之见，只是加入了一个结构化的维度。所以，吉登斯认为，系统是“结构”和“结构化”的前提性存在，是因为有了系统，才可以去考察和谈论结构的问题。同样，所谓“结构化”也是在系统中发生的，不过系统又有着结构化的问题，是在结构化中而实现时间和空间转换的。在什么是系统的问题上，吉登斯的定义是，系统是“作为常规社会实践组织起来的、多个行动者或集合体之间再生产出来的关系。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第23页。按照传统的做法去进行静态的观察，所发现的则是，结构是“作为社会系统的特性组织起来的规则与资源，或一系列转换关系。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第23页。或者说，在结构的意义上，人属于资源的一种或一部分，也被称作“人力资源”，人在遵循规则的情况下通过行动而创造了“一系列转换关系”。与传统的静态观察不同，结构化理论所提供的是另一个视角，因而看到了系统中发生着和呈现出的是“支配结构持续或转换的条件，从而也构成了支配社会系统再生产的条件。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第23页。
这样一来，“结构化”的概念就把人们的视线引向了多个系统的互动之中，而不是在孤立的系统中去观察结构。对此，吉登斯的进一步说明是，“考察社会系统的结构化过程，意味着探讨诸如此类的系统在互动中被生产和再生产出来的方式。这些系统的基础，是处于具体情境中的行动者可认知的活动。而这些行动者在行动时，又是利用了丰富多样的行动情境中的规则与资源。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第23页。由此看来，在结构的视野中，人是被作为系统的一种资源看待的，即上述所说的“人力资源”，而结构化理论则把行动者从系统的资源要素之中分离了出来，将其看作是资源之外的主体、行动者，从而改变了结构视野中的“主体的不在场”的状况。也就是说，在吉登斯看来，“结构并不‘外在于’个人：从某种特定的意义上来说，结构作为记忆的痕迹，具体体现在各种社会实践中，‘内在于’人的活动，而不像涂尔干所说的是‘外在的’。不应将结构等同于约束。相反，结构总是同时具有约束性与使动性。这一点当然不妨碍社会系统的结构化特征在时空向度上延伸开来，超出任何个体行动者的控制范围。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第23页。
在时间和空间都呈现出单一的线性维度的情况下，吉登斯的这一描述准确地呈现了系统及其结构的动态演化特征。但是，如果时间和空间本身有着网络结构的特征时，系统及其结构本身就会拥有无限多的层面，而且系统的演进或者说再生产也可能在任何一个维度或多个维度中展开，那么，在是否结构化的问题上，也就很难作出判断了。就系统及其结构的演进或再生产有着无限多的维度和无限多的可能性而言，其实是不存在结构化的问题的。我们承认，在工业社会的低度复杂性和低度不确定性条件下，“社会系统的结构性特征对于它们循环反复组织起来的实践来说，既是后者的中介，又是它的结果。”安东尼·吉登斯：《社会的构成：结构化理论纲要》，李康等译，中国人民大学出版社2016版，第23页。然而，在社会的高度复杂性和高度不确定性条件下，可能并不存在“循环反复组织起来的实践”。在这种条件下，尽管每一项行动也都是组织起来的，但任务的偶然性将意味着每一次行动都具有全新的性质;虽然每一项行动都可以归入合作行动的范畴，但其具体表现形式则是独特的。
立足于20世纪的语境中，吉登斯所做出的这些不同于传统结构主义理论的思考是值得肯定的，因为他所呈现给我们的系统结构是包含在人的活动之中的，因人的实践活动而发生变化。对于这一点，吉登斯也一再地宣称是从马克思的著作中获得的启发。就吉登斯对马克思的观点的这一重新阐发来看，与传统的把系统结构作为静止的形态去加以观察的做法和观点相比，是与现实非常接近的，甚至可以说在一定程度上是对现实的真实反映。在传统的理论中，系统的结构也就是系统内部关系的模式化，虽然存在着广义上的运动以及各要素间的互动，但都是从属于模式化的框架的，是在结构不变条件下的运动。然而，就社会系统的现实来看，各种关系的变动有可能受到结构的规定，也有可能对结构形成否定。
一般说来，当系统中的各种关系被物化为系统的结构时，会表现出稳定性，而且系统结构的稳定性又会反过来作用于系统中的那些关系，成为平衡各种关系的基础性框架。这也就是吉登斯所说的系统结构是一种约束条件，形成约束力量。正是因为系统结构构成了约束，所以，我们在组织这里所看到的就是组织成员的行为受到组织结構的规定，组织结构越是具有刚性的特征，组织成员的行为就越呆板;相反，组织结构越是具有弹性，组织成员的行为就越是具有自主性和创造力的。吉登斯要求我们不仅要把系统结构看作是一种约束力量，还要看作是一种促动力量，这就是他所说的，“结构总是同时具有约束性与使动性”。一旦看到系统结构的“使动性”或促动力量的话，那么结构本身就是一个自我否定的过程。这就是吉登斯结构化理论的前提性假设。但是，我们怎样从此出发去认识组织结构的演进史呢?则是需要在社会的复杂化和不确定化这一基本背景下去寻找门径的。
二、组织结构扁平化、弹性化的要求
在韦伯的时代，组织的“科层结构”是被作为一种自然而然的形态对待的。但是，在20世纪50年代的组织理论研究运动中，人们开始关注到了组织结构对于整个组织运转的作用，特别是到了20世纪80年代，组织理论家以及改革倡导者们都在组织结构上投入了很多思考。所谓“摒弃官僚制”等，都是针对组织的刚性科层结构提出的批评性意见。总体看来，要求组织结构扁平化、弹性化构成了一种主导性的聲音。这是因为，20世纪是社会运行和社会变化加速化迅速显现为一个显著社会现象的时代，在此过程中，社会的复杂化和不确定化也与日俱增。就组织是社会系统而言，也反映出了这些特征。同样，即便是作为行动体系的组织，也面对着具有这些特征的环境。致使官僚制的刚性科层结构越来越强烈地感受到社会运行和社会变化加速化以及社会的复杂性和不确定性带来的压力。事实上，这种压力已经构成了极大的挑战，以至于人们不得不去思考如何在组织结构的意义上去寻求适应新的社会条件下开展行动的出路。所以，组织结构扁平化、弹性化就是被作为应对策略提出来的。
从组织结构去把握组织的运行，是一个很好的着力点。比如，任何组织，只要其结构是稳定的和清晰的，都有着强化其行政管理方面内容的动力，因而，就必然会在文化上表现出官本位的特征。一旦官本位的文化生成了，对于组织活力、创新精神，都是致命的“克星”。然而，几乎所有组织在运行中都会发现需要加以管理的事项不断增多，需要建立专门的行政管理部门去协调管理，特别是规模较大的组织，会生成一种对行政管理部门的依赖。关键问题是，一旦有了专门化的行政管理部门或人员，就会倾向于制造更多的事项，并进入一种恶性循环之中。应当承认，有了行政管理部门去自觉地梳理组织结构和依循组织结构去开展管理活动，能够使组织获得更为清晰的和稳定的结构，既使得组织结构的刚性得到增强，也使得组织变得更有秩序，会让组织运行中的一切都显得井井有条。然而，行政部门、行政人员以及行政权的膨胀不仅会大量占用组织承担任务的必要资源，造成组织运行成本的增长，而且会对组织承担任务的一切活动都形成干扰，特别是会引发各个部门之间的争权夺利。
一般说来，正是稳定的结构而明确地把组织成员区分为领导者与被领导者、管理者与被管理者。一旦有了这种区分，组织就被划分为两极，即有权的和无权的。有权的就会在组织结构中获得使用权力的“自由”，就会让我们看到，“每个操作层的负责人，哪怕他地位非常低微，也拥有足够的自由。在办事遇到问题时或……处理与手下人的关系时，可以尝试一种新的、好的解决方法。”克罗齐耶，费埃德伯格：《行动者与系统——集体行动的政治学》，张月等译，上海人民出版社2007版，第394-395页也就是说，有权者有着控制和支配的自由，在行动上具有行使权力去进行所欲之支配的自主性;无权者则处在被动服从的地位上，即便无权者在环境中感知到了某些对组织运行有着至关重要影响的因素，也不会主动地作出回应，甚至不会将之汇报给领导者或管理者。现实情况是，即便是在民主政治的生态中，管理系统也把决策权交给了领导者，“做出决定的权力逐步被认为是只有领导者才有的技能，这一权力随之被从大众手中抽走而集中于领导者的手里。这样，曾经只是集体意志执行者的领袖很快将自己从大众的控制中解脱出来，成为独立的行动主体。”罗伯特·米歇尔斯：《寡头统治铁律》，，任军锋等译，天津人民出版社2003版，第28页。
稳定的结构是实现系统平衡的条件，因为其结构可以把各构成要素安置在适切的位置上，使它们之间的关系稳定，从而获得系统的平衡。的确，在低度复杂性和低度不确定性条件下，“系统要素之间的相互依赖通常被看作是自我平衡的，这种平衡又被看作是包含了某些因果循环的运作，也就是说，某一要素的变化带来了一系列影响其他因素的后果，这些后果最终又反过来影响了引起变化的初始要素，从而修复它，使它回到原初状态。”安东尼·吉登斯：《社会理论的核心问题》，郭忠华等译，上海译文出版社2015版，第86页。因为系统的结构于其中发挥了作用，除非突破结构和打破平衡才会使系统以新的面目出现，即新系统生成了，替代了旧系统。这在一定程度上与吉登斯所说的结构化状态有所相似，实际上更有可能显现为结构主义的结构断裂。就现实来看，在高度复杂性和高度不确定性条件下，系统不可能拥有稳定的结构，系统要素也不可能处在平衡的状态中，而且也是吉登斯的结构化概念所无法表述出来的。当然，高度复杂性和高度不确定性条件下的人们之间是相互依赖的，但这种相互依赖是存在于社会这个巨系统中的，是在广泛的和一般的意义上的相互依赖。正是这样一种相互依赖，决定了中观的、微观的系统都必然是开放的，而且系统的生命迁延是非常短暂的。特别是以行动体形式出现的系统，往往是与具体的任务联系在一起的。任务的消失，也就是系统生命终结之时。所以，高度复杂性和高度不确定性条件下的系统并不具有自我修复功能，而且也不需要自我修复，而是时时处于变化之中的，随时都有可能为新生成的系统所取代。
从20世纪的社会发展来看，社会运行和社会变化的加速化以及社会的复杂化和不确定化日益增强。正是由于这个原因，使得官僚制组织的刚性结构变得越来越不适应集体行动的要求。所以，在此过程中，有了越来越多倡导组织结构扁平化和弹性化的声音。事实上，这一时期的学者们对组织结构的扁平化和弹性化是抱有极大期许的，而且也认为组织结构的扁平化是与弹性化密切联系在一起的。“组织越扁平，结构就越灵活，能适应增长对协调的需求。”迈克尔·贝尔雷等：《超越团队：构建合作型组织的十大原则》，华夏出版社2005版，第46页。显然，组织结构的扁平化、弹性化在理论上是可以引发行动机动性程度的提高这样一种效应的。因为，组织的结构是行动的基本规范要素，或者说，组织中的行动者是被组织结构串联在一起的。组织结构的刚性，约束和限制了行动者的行为自主性，以至于行动者只被要求和只能去做“规定动作”。相反，组织结构越是扁平化，组织上下的互动就会越多和越强;组织结构的弹性越大，行动者的“规定动作”就越少，其“自选动作”也就越多。在行动者的“自选动作”中，创新的种子也就发芽了。可是，在20世纪后期通讯和网络技术引入组织并得到应用时，主要是使得组织沟通变得更加方便了，使得组织不同层级可以跨越中间层级而实现沟通，至于组织结构上的扁平化、弹性化，却没有取得预期效果，即没有像组织理论家们所预期的那样明显地出现组织结构扁平化和弹性化。
不用说传统的官僚制组织，即便是在20世纪80年代开始迅速兴起的非营利组织那里，也依然是按照官僚制组织模式去建立科层结构的。虽然贝尔在非营利组织兴起之初曾作出这样的断言，“非营利组织的发展壮大使得结构和形式都与通常的‘官僚科层体制’模式有很大不同的一系列组织和机构的出现……正在出现的各种新型的组织机构说明，以金字塔式的结构为基础的那些比较老的模式已经不再适用;在未来十几年中，‘传统的’官僚科层体制的形式将让路给比较能适用于发揮首创精神、增加空余时间、实行共同商议等等需要的组织模式。”丹尼尔·贝尔：《后工业社会的来临——对社会预测的一项探索》，高铦等译，新华出版社1997版，第356页，。这只能说是贝尔的一种良好愿望，从20世纪后期以来非营利组织的发展来看，贝尔所说的这种情况并未显性化。相反，与传统的组织相比，非营利组织在引入官僚制的科层结构时甚至显得有过之而无不及。这说明，官僚制的终结并不是一项因为某一新的社会因素的出现而能够完成的任务，终结官僚制首先意味着一种新的可以替代它的组织形式被构想出来。然而，对于这项工作，迄今还未见到有人去做出认真的探索，更多的学者只是在官僚制的科层结构基础上去做一些偏离典型的设计，就像把四条腿的桌子改造成三条腿的桌子，或者，把方形的桌面改造成圆形的桌面。
在这一时期，围绕着组织结构的问题，组织生态学和制度学派与权变理论和交易成本理论产生过争议。“权变理论和交易成本理论的隐含假设是，组织的基本结构特征不难改变。生态学和制度学派的学者对此有不同看法，认为组织结构具有惯性，不大容易改变。组织结构改变并非内部计划或主动行动的结果，而是来自大范围的环境——群落层面整体演变的动态过程，以及国家政治上的要求或专业规范的压力等。”W·理查德·斯科特、杰拉尔德·F·戴维斯：《组织理论——理性、自然与开放系统的视角》，高俊山译，中国人民大学出版社2015版，第280页。其实，发生在这两个组织理论阵营之间的争论并无多大实质性意义，组织结构的变化或迟或缓，都是由环境决定的。在低度复杂性和低度不确定性条件下，规模较大、结构稳定的组织往往会在“以不变应万变”方面表现出优势;而规模较小、结构不稳定的组织，往往倾向于选择机会主义策略，成功与否，有可能决定了组织的命运。权变理论和交易成本理论其实是包含着这种机会主义倾向的，只不过它们并未明言表达出对机会主义的偏爱，而是以“积极应对”和“适应环境”这样一种建言的形式出现的。比较而言，组织生态学和制度学派的观点显得更为客观和中肯一些，因为它们也承认组织结构的变化，但要求在宏观的环境和政治背景中去认识这种变化。但是，就组织生态学和制度学派轻视组织内部的结构变革动力而言，与权变理论和交易成本理论较为注重鼓励组织主动创新相比，要显得保守的多了。所以，这两种类型的组织理论在低度复杂性和低度不确定性条件下都可以予实践者以启发，却又都显得有些偏颇，更不用说对于高度复杂性和高度不确定性条件下的合作制组织建构有什么参考价值了。
显然，20世纪80年代开始，人类社会进入了全球化、后工业化进程，这是人类历史上的又一次根本性的社会变革。如果说整个工业社会具有低度复杂性和低度不确定性的特征，那么由全球化、后工业化运动开启的这个人类历史的新的阶段——后工业社会则具有高度复杂性和高度不确定性的特征，社会运行和社会变化的速度都达到了很高程度。正如我们为时速100公里设计的列车无法放到时速300公里的轨道上运行一样，在工业社会低度复杂性和低度不确定性条件下生成的组织也不可能在高度复杂性和高度不确定性条件下组织起有效的集体行动。所以，全球化、后工业化提出了组织模式变革的要求，也就是说，包含在历史性社会变革之中的是组织模式的根本性变革。面对这种客观要求，仅仅对组织结构进行改进，不是一个合理的思路。在全球化、后工业化进程中，我们所需要去做的工作应当是构想一种适应于高度复杂性和高度不确定性条件下集体行动要求的组织。这一构想正是在20世纪组织结构调整的全部设想都落空之后提出来的，或者说，在组织结构扁平化、弹性化的设计方案失败中，我们不得不转向构想一种全新的组织模式的方向上来。这种新型的组织就是合作制组织。
三、作为“流态”的合作制组织
在一般的意义上，可以看到物理空间中的群体都具有某种结构，群体越是稳定，边界越是清晰，其结构也就越能够表现出更强的聚合功能。而且，其结构中的层级关系也就越清晰，构成了严格的等级。在工业社会这个历史阶段中，之所以群体能够为社会治理所用并成为重要的社会治理工具和平台，那是因为，群体结构是可塑的，可以通过群体结构的确立、调整等去获得所需要的聚合力量，从而达到吸引、排斥、促进、压制、放纵、控制等合目的性的效果。然而，在20世纪80年代全球化、后工业化运动兴起时，特别是在社会呈现出了高度复杂性和高度不确定性时，一种群体“去结构化”的迹象就显现了出来。在进入21世纪后，特别是在网络成为社会生活的重要平台后，原先意义上的群体因为互联网社区的虚拟化和物理空间的流动性而越来越显示出了“去结构化”的明显趋势。对于这些群体——比如说网民，即使认为它包含着某种结构，也是极其简单和模糊的。类似的情况在我们的社会中其实处处可见。
根据普通语用学关于“言说者”与“听者”的区分，在高度复杂性和高度不确定性条件下，也许还存在着“言说者”与“听者”的区别，但这种区别是不稳定的，某个话题上的听者可能正是另一个话题展开时的言说者。也就是说，言说者与听者处在随机变动中，他们间的边界是不清晰的，即使在对言说者与听者作出区分并在他们之间划定了边界，那种边界也是随机变动的。就高度复杂性和高度不确定性条件下的群体以志愿和偏好而聚散来看，只要是以群体的形式出现，其成员就会处在积极互动之中，每个人都会成为积极的言说者。如果某人一时扮演听者的角色，也许他恰恰是为了积蓄言说的力量。这个时候，言说者忘记自己是一个个体，而是把自己融入到言说者的群体之中，或者说，渴望聚集起一个言说者的群体。因而，作为群体构成因素的言说者与作为群体的言说者之间也是无法确定边界的。这就是全球化、后工业化带给我们的一种人与人的关系以及人的社会角色扮演情况的新特征。应当说，这种新的特征已经显露，但却未被人们所承认，或者说，还没有针对这一新的社会特征而进行系统思考的理论出现。然而，我们相信，这些特征会随着社会系统的时间绵延而不断地展开，会变得越来越明显，并最终被确认为后工业社会的基本社会特征。产生于这一社会背景下的合作制组织也必然反映了这一社会状况，具有高度复杂性和高度不确定性的特征，无论在什么意义上，都无法找到边界。
就我们处在全球化、后工业化时代而言，也意味着官僚制组织虽然已经失去了存在的合理性，但我们依然是通过这种组织去开展社会活动的，或者说是通过这种组织去组织起社会活动的。所以，我们关于合作制组织的构想也只能在与官僚制组织的比较中进行。在社会运行和社会变化加速化的条件下，在社会的高度复杂性和高度不确定性条件下，官僚制组织的刚性结构也许会在组织领导者的组织策略的变化中发生改变，因为，“在特定组织内部，行动者所能够获取的全部资源并非具有同等的实用价值抑或具有同样的可利用性。通过其目標和由此产生的行动性质，组织将提升其中一部分价值，同时剔除另外一部分。”克罗齐耶、费埃德伯格：《行动者与系统——集体行动的政治学》，张月等译，上海人民出版社2007版，第62页。特别是在组织进入战略性目标转移进程中的时候，哪一部分组织资源的价值会得到提升，哪一部分资源又会受到剔除，都会变得不确定，致令处于组织中心地带的掌握了重要组织资源的组织成员处于不安的躁动状态。一般说来，那些因为掌握的组织资源受到组织领导者肯定和重视的人，会希望这种状况继续下去，而那些因为掌握的组织资源受到了组织领导者忽视甚至漠视的组织成员，总是处在渴望改革的心理期待之中，或者，希望组织的领导层发生重大变动。这些因素就是理解组织变革动力和阻力的奥秘所在。在当前的基本社会背景下，这种情况会表现得日益激烈。如果在高度复杂性和高度不确定性的角度去看的话，就会发现，既有组织的这种依靠组织策略的改革就如在大海中搏击湍流一样而收获恶果。所以，如果我们的社会需要集体行动的话，那就必须用合作制组织来替代既有的组织形式。对于合作制组织而言，上述所有这些问题都不再会产生。因为，在合作制组织中，组织资源的价值不是由组织的领导者来确定的，而是由任务的性质决定的。而且，合作制组织健全的外部合作机制也决定了任何一个组织中都不可能大量累积起价值得不到承认的组织资源。所以，合作制组织中的组织成员基本上是不会因为资源的因素而被中心化或边缘化的，或者说，合作制组织根本就不会生成任何支持这种组织策略的结构。
我们知道，官僚制组织的科层结构是权力得以生成的土壤，也就是说，权力是存在于有着层级结构的系统中的，而且层级结构的相对稳定是一个必要条件。层级结构及其稳定性又是以系统的相对封闭为前提的，即使系统是开放的，只要其边界轮廓清晰，能够区分出内外的构成因素，并能够实现对内部各构成要素以及变革力量的有效控制，而且对外部因素，特别是各种影响变量，也能够得到认识和把握。同样，反过来说，这也意味着官僚制组织自身的层级结构是可以被经营得非常稳定的。对于这样的系统，在严格的意义上，还是应当视作封闭系统。正是系统的封闭性，使系统内部可以分化出不同的层级，为权力的产生提供了土壤。当层级结构变成某种稳定的模态时，权力也就产生了。这就如土壤中可以生长出植物一样，如果土壤处在不停的翻腾中，就会寸草不生。高度复杂性和高度不确定性条件下的社会系统是具有开放性的系统，在某种意义上，它并无明确和严格的边界，一切外部影响因素都会处于同它的构成要素的互动和联动之中。因而，这种社会系统是不稳定的，无法建立起稳定的结构，不可能生成层级，因而也就不可能生成权力。我们所构想的合作制组织正是在无法生成权力的条件下的集体行动系统，也就是说，合作制组织是基于社会的高度复杂性和高度不确定性而提出的一种构想，是适合在这一条件下开展集体行动的组织模式。
假如说合作制组织中也存在着权力的话，那么，权力与人的联系也是具有临时性和偶然性的。之所以权力并不稳定地与具体的人联系在一起，是因为组织行为所面对的任务具有瞬即出现和消失的特征，或者说，任务的变动速度很大，对每一项任务的承担所需要的知识、经验和能力都会不同。这就要求把权力交由最适于承担任务的人去掌握，由他去组织起承担任务的集体行动。所以，是任务的性质和状况决定了应当由谁掌握和行使权力，而不是组织体系的结构、职位分布状况决定了权力由谁掌握和行使。最为重要的是，合作制组织不从属于组织本位主义，不把组织自身的维系放在第一位，而是处在广泛的社会合作体系之中的。合作制组织自身的存在、解体和重组都是由任务决定的，是因为任务反映在合作行动的需求上而提出了某一具体组织存在与否的要求。当某一具体组织在社会合作体系中找不到自己的位置，比如，丧失了角色扮演依据，自然地就会解体或重组。正是合作制组织存续与否的这一整体情况，决定了组织运行中权力是由什么样的组织成员去掌握的。
在高度复杂性和高度不确定性条件下，社会结构会呈现出平面化的特征，组织在社会体系中的垂直关系显得非常薄弱，即便存在着垂直关系，也是透明的和处在随机变化中的，对组织的影响微乎其微。所以，合作制组织是处在一个水平的合作场域之中的，所面对的主要是横向的组织间关系。其实，合作制组织无非是合作场域中的行动体，而合作场域所拥有的是超越了线性结构的复合性结构，或者说，这种结构就是网络结构。而且，对于这一网络结构，是不能在静态的意义上去认识和把握的。事实上，网络本身就是一种变动着的存在形态，合作场域的网络结构也是处在变动之中的，是一种联动体系中的动态结构，或者说，处于一种随机性的非平衡态中。总之，作为行动体或者说行动者的合作制组织在合作场域中所拥有的是横向的组织联动关系，这种横向的组织联动关系是不确定的。一个组织并不稳定地与另一个(群)组织发生关系，组织之间交往是否频繁，关系是否密切，互动强度怎样，都取决于任务的状况，因任务而定。一项任务可以将一群组织纠集起来。同样，一项任务的消失，又使密切合作互动的组织各往东西。在这种聚合离散的过程中，信息流发挥了调配作用。
合作场域的网络结构本身所具有的就是合作的性质，它是合作制组织开展合作互动或联动的“场”，所以，并不是实体性的存在物。其实，对合作制组织本身，也是不应在严格的实体性意义上去加以把握的，它确实是行为体，但却具有“流态”的特征。事实上，在很大程度上，我们是可以将其想象为一种“流态”的。就这种特征而言，合作制组织也不可能拥有科层结构。甚至可以认为，合作制组织本身是没有结构的，只是在合作场域中开展行动的时候，才获得了网络结构，受到网络结构的规范，也得到网络结构的促动。如果说合作场域并不是独立于合作制组织之外而存在的，而是存在于合作制组织之中的，是由互动和联动着的组织构成了合作场域的话，那么，我们就看到，所谓合作场域的网络结构其实就是存在于合作制组织的互动和联动过程中的。也许人们对此会觉得理解上比较困难，其实，如果我们想到了电磁场的话，就会非常清楚，那个场并不是独立于磁源体之外的，而是内在于磁源体的。在我们说合作场域的时候，所图绘出来的这个“场”，也是内在于合作制组织的，是始终处在变化之中的，既是“实体”又是“场”，或者说，具有“实体”和“场”的二重性。正是这种二重性决定了合作制组织的存在形态是一种“流态”。也就是说，一方面，合作场域及其网络结构都是内在于合作制组织的;另一方面，合作制组织又是存在于合作场域之中的，受到合作场域的网络结构的规范和促动。因为作为行动者的合作制组织处在合作场域的网络结构中，所以它的合作行动意向性是明确的，不会发生变异，所有涉入合作行动之中的人，都会明确地意识到行动意向的重要性所在。
(责任编辑：林赛燕)
作者：张康之
第三篇：国际企业组织结构分析
[摘要]21世纪将是世界上越来越多的企业走向国际化，进行跨国界和无国界经营管理的时代，而国际企业的组织结构合理与否，是决定企业经营战略能否顺利实施的重要因素。因此，国际企业的组织结构类型的选择，逐渐成为国际企业高层决策者和学术界专业人士关注的重点。将以瑞典的Skanska建筑公司为例，做出该国际企业的组织结构图，并对组织结构图所属类型、组织结构的优缺点和影响该公司选择此组织结构的主要因素进行具体分析，最后对该公司的组织结构进行总体的评价，并为中国相关行业组织结构的选择提供借鉴。
[关键词]国际企业 组织结构类型 组织结构选择
一、引言
组织职能是管理的基本职能之一。企业为了实现既定目标，一方面需要根据社会化生产和专业分工的原则，对企业的任务和部门进行划分，以有利于充分发挥企业各成员、各部门和各分支机构的专业特长和创新能力；另一方面又要按照统一领导、统一指挥和提高效率的原则，通过管理层次的划分和合理授权，确定和协调企业各成员、各部门和各分支机构的职权、职责和相互关系，以有利于企业的有效沟通和管理控制，为实现企业的总目标服务。组织管理的这种工作也就是组织结构的设计工作。
由于国际企业与国内企业的经营环境不同，国际企业的各分支机构所在国的政治、经济、文化、技术和法律等各不相同，国际企业的组织管理比国内组织管理更为复杂。国际企业需要根据其国际战略、国际化经营发展的水平选择最佳的组织结构。
二、Skanska公司组织结构的类型
上面简单介绍了国际企业组织结构管理的基本知识。基于这些理论框架，本文随后以瑞典的Skanska建筑公司为例，做出该跨国集团的组织结构简图，并对此组织结构图所属类型、优缺点以及影响因素进行具体分析。
（一）Skanska公司组织结构图
在国际知名的建筑工程承包商中，瑞典的Skanska不能被忽视，这个世界上跨地域最广的工程建设及设施管理公司，已经有近120年的历史，有着传奇的成长与发展经历。该公司的主要业务为工程建筑、房地产开发、商业建筑开发、BOT及相关的咨询和服务，业务分布在瑞典、美国、英国等十几个国家和地区。放眼Skanska一百多年的发展，我们发现他的成功并非偶然，其良好的组织架构，进入国外市场的锥形策略等等，无不具备Skanska特色。
Skanska拥有一个良好的组织架构，采用的是全球职能结构（Global functional structure），在各个区域设立区域总部，总部下面则是各个地区的分公司或子公司。此外，Skanska集团还设立了工程支持部和金融服务部，分别对集团各个公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。
但是，Skanska的集团组织结构又有别于传统意义上的全球职能结构。全球职能结构是国际企业按照生产、销售、财务、采购和研究与开发等职能设立分部，每个分部统管相应职能领域的国内业务和国际业务。而Skanska集团的房地产事业部、商业建筑事业部、基础设施事业部三个职能分部，各自只负责统管一个地区的经营业务，并无国内国际的区分。这一特色，也正是Skanska多年来探索出的成功之道，是其不断重组的结果。
Skanska集团把全球业务视为一个整体，按照层级制原则设立组织结构，属于全球组织结构的范畴。但是根据其一体化程度，这种全球职能结构只是一种局部性的全球组织结构。
（二）Skanska集团全球职能结构优缺点
作为一种全球组织结构，Skanska集团组织结构的优点是显而易见的：
第一，易于实施全球战略。Skanska这种三层次的管理控制事业部结构有利于总部权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题，根据全球战略的需要对企业的活动进行集中控制和协调。
第二，有利于集团整体多元化的发展。虽然Skanska的业务包括了家庭住宅、商业建筑以及运输基本设施及相关的服务，但是其在不同的国家和地区从事的业务重点有所不同，避免了集团内部公司之间的同质项目的竞争。
第三，能够减少对管理人员数量的需求。Skanska这种一维单向的组织结构可以避免机构、人员的重复设置和多头领导，使集团能够用较少的管理人员实施对庞大复杂组织的控制。
第四，有利于减少各子公司之间的矛盾与冲突。Skanska金融服务部的主要职能是对集团及其分公司的财务管理和控制、融资及项目的风险给予支持和服务。这样成本核算和利润考核工作主要集中在企业总部，子公司不存在利润核算问题，这就减少了各个子公司之间可能出现的利益冲突。
第五，有利于提高集团整体效率。各地区拥有各自的重点发展方向，有利于充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一的有效的专业化管理；各职能部门独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各职能部门之间的竞争有利于提高公司的整体效率，更便于各个人才的培养。
与此同时，Skanska集团组织结构作为一种全球职能结构，也具有这种组织结构类型固有的局限性：
第一，企业总部的协调工作量大。因为Skanska集团的各个职能部门相互间缺乏横向联系，集团总部需要对房地产事业部、商业建筑事业部、基础设施事业部等相互之间有密切联系的职能部门进行大量的协调工作，也就相应地提高了成本，降低了效率。
第二，不适合于企业开展多种经营。按职能设计组织结构通常只适合于无差异或少差异化的产品生产和销售企业，多种经营会影响企业的决策速度和加大企业的协调工作量。Skanska集团的房地产业务、商业建筑业务和基础设施业务也只是相应地分别在瑞典、欧洲、美国拓展，实行各地区业务多样化，地区与业务相交叉的难度较大。不过，这种模式也是Skanska集团在进行了距阵式地区和业务相交叉的尝试后进行合理重组的结果，是其极具特色的一种地区单一重点经营模式。
第三，不利于企业经营活动的地域扩张。因为不同国家的市场条件不同，Skanska集团总部很难要求在瑞典、欧洲、美国分部之外地区的不同国家的子公司都按照与总部相一致的职能要求设立部门。例如，如果该集团要扩张到亚洲，在某一固定地区或许就需要开展房地产、商业建筑和基础设施等综合业务，甚至是这些之外的新业务领域，那这种现存的组织结构模式就会在一定程度上限制集团的地域扩张。
三、Skanska集团组织结构的选择
（一）组织结构选择原则分析
作为一家跨国公司，Skanska集团在选择此种组织结构时，是应该考虑以下原则的：
1．多样化与一体化原则。企业的国际化经营一方面要求企业要能根据各国市场的具体情况进行多样化经营，并能根据市场的变化及时对经营策略和产品生产进行调整，具有灵活性的组织结构将能使企业更贴近市场、缩短部门间沟通和管理决策时间。另一方面，国际企业为了实现企业的全球战略目标、更有效地利用全球资源和提高企业的整体竞争力，又需要进行一体化经营，把各子公司的多样化经营融合到企业总部的一体化经营的框架中。显然，Skanska的全球职能结构不能适应这种要求，其只考虑了多样化原则，而忽视了一体化原则。
2．集权与分权原则。授权时组织结构设计的重要内容之一。对于国际企业而言，集权有利于企业总部对国外子公司或分支机构的控制，有利于实施企业的总体发展战略方案；而分权则有利于子公司的开拓市场，有利于提高企业对市场变化的快速反应能力。Skanska集团在这方面做的相当成功。各个职能部门直接统管单一区域，具有相当大的自主权，是一种本土化的分权结构；而公司总部则发挥集团优势，集中精力规划整个公司的远景、战略以及成员公司的经营目标，协调成员公司之间的共享与利益关系，建立集团内部协调、沟通机制和激励体系，决定成员单位的结构调整，强化和完善人员、资本及生产性资源配置系统等，提供支持和服务，将大政方针的决策权集中于总部。
3．成本与效率原则。低成本与高效率是国际企业选择组织结构类型应该考虑的又一重要原则。全球职能结构由于发挥专业分工作用能够提高组织效率，但是它往往要求国外子公司及各下属分支机构也要按职能进行部门设置，这就会造成管理成本的增加。但是，Skanska集团规避了这种全球职能结构固有的缺点，在建立核心业务、分析核心能力的基础上，对公司业务流程进行重新检索和再造，实现组织的扁平化，通过“结构公司化”提高公司的运行效率和应对瞬息万变市场的反应速度。关于这一点，在前面讲Skanska集团组织结构优点的部分有具体的说明，在此不做赘述。
（二）组织结构选择影响因素分析
由于国际经营环境的多样性和复杂性，以及国际企业本身状况的千差万别，造成影响各个国际企业选择组织结构的因素也会有所不同，Skanska集团选择全球职能组织结构的影响因素主要有以下几方面：
1．企业国际化发展程度。斯托普福德（J.M.Stopford）和维尔斯（L.T.Wells）认为，影响组织结构选择最重要的因素有两个，一是企业提供给国际市场的产品种类多少，即出口国外产品的多样化程度高低；二是企业的国际业务对企业总业务的重要程度如何，这可以用国外销售额占总销售额的比例来衡量。在此基础上，这两位学者提出了企业国际化发展程度与国际企业组织结构选择的关系模型，即“结构发展阶段模型”。根据此模型，Skanska集团处于组织结构发展的第三阶段，即全球性组织结构阶段，因此，集团选择全球职能结构是与其国家化发展程度相适应的。
2. 企业国际业务规模及在企业整个业务中的重要程度。企业国际业务规模常以企业国外产品销售额、国外产品销售种类和国外子公司数量等指标来表示。当企业的国外业务在企业整个业务中占有重要地位时，企业就需要采用国际部或全球性组织结构。根据埃杰尔霍夫（William G .Egelhoff）的组织结构选择二维模型，对于国外业务量较大，但国外产品多样化程度较高的企业，适于采取距阵结构。Skanska公司对国外职能的多样化要求较高，同时其收入80％以上是来自于国外市场，因此按照以下模型应采用全球矩阵组织结构。但是Skanska集团根据自身的特点，在尝试了距阵结构的基础上，对企业的组织结构进行了重组，最终选择了适合其集团发展的由自身特色的全球职能结构。
3．产品市场类型。国外产品市场的类型同样是影响企业企业组织结构选择的重要因素。由于Skanska集团面对的是建筑行业市场，可看做是技术密集型产品市场，则选择权力集中式的组织结构较为适宜。
4．国家文化差异。对于不同国家同样规模、处于同样发展阶段和拥有同样技术水平的国际企业，选用的组织结构类型还有可能是不同的，原因是他们的国家文化背景不同。欧洲的国际企业与美国的国际企业相比，选择组织结构时通常会更多地考虑较少授权和集中管理因素。因此。Skanksa集团选择权力较为集中的组织结构。
5．管理人员的质量和数量。不同的组织结构类型，对管理人员的质量和数量要求不同。采用全球性组织结构的企业通常对管理人员质量与数量的要求比自治子公司和国际部结构要高，因为全球性组织结构要求管理人员要具有多国管理经验、全局观念和良好的协调能力。由于Skanska集团具备合格和足够的国际管理人员，因此其选择了程度较高的全球职能组织结构。
6．企业的历史。Skanska公司在建立之初就采取的是事业部制的组织结构，因此，随着企业的不断发展，国际化程度的不断提高，集团延续了这种组织结构，发展形成了全球职能式的组织结构。
四、Skanska组织结构总体评价及对我国企业借鉴意义
Skanska采用的三层次管理控制的“总部管理－事业部＋区域公司－项目部”的形式，专业和区域采用距阵式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层。
Skanska集团有自身特色的全球职能结构，能够很好的实现多样化与一体化、集权与分权、多样化与一体化的统一，能使企业具有高效率的决策机能和通畅的信息交流渠道，能使企业的经营机制有效地运行，是企业根据自身发展地情况和特点选择的适合企业发展的组织形式，是值得我国国内建筑企业借鉴和学习的。
我国的大型施工集团基本都是直线职能式的壳层结构，以中国建筑总公司为例，总公司－工程局－号码＋专业公司－区域公司－项目部，其层次达到五层，由于历史原因，中国建筑总公司内部在同一区域形成众多公司，其直属上级机构或相同、或不同，作业方式几乎相同而不能整合。我国建筑行业中的国际企业屈指可数，大型施工集团的国际化进程任重而道远。
瑞典的Skanska 集团的成功的全球职能组织结构能为我国建筑企业走向国际提供很好的范例：
（一）我国建筑行业应培育一批跨房建、土木、桥梁、道路、铁路、水利等行业和跨地区的集融投资、设计、咨询、施工、采购等业务在内的大型国际承包企业集团，提升企业综合的国际竞争力。
（二）我国的大型建筑集团应当树立全球战略目标，更有效地利用全球资源和提高企业的整体竞争力，又需要进行一体化经营，把各子公司的多样化经营融合到企业总部的一体化经营的框架中，做到多样化与一体化相结合。
（三）我国的建筑企业应适当地授权与分权，扩大各部门或子公司的自主权，提高其灵活性、积极性和创造性；而同时又应当适度集权，在企业战略等大政方针上确保整体的一致性，也有利于提高企业效率。
（四）我国的建筑业面临的最大的问题就是成本与效率的问题。在这方面，我们更应该借鉴Skanska集团的特色职能结构，充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一的有效的专业化管理；使各职能部门独立核算，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，广泛开展各职能部门之间的竞争，来提高公司的整体效率，更便于各个人才的培养。
笔者认为，Skanska集团的具有自身特色的全球职能结构是一种很好的全球组织结构，是值得我国大型建筑集团借鉴和学习的。
参考文献：
[1]刘松柏：《国际管理》.北京 中国经济出版社，2003.
[2]包刚，李福和：《世界标杆建筑企业巡礼之一：Skanska公司国际扩张启示录》.施工企业管理，第221期(2007年1月).
[3]包铭心、李刚等：《国际管理》.北京 中国人民大学出版社，2006.
[4]曹洪军：《国际企业管理》.北京 科学出版社，2006.
作者简介：
韩丽丽，女，山东省烟台市人，北京师范大学经济与工商管理学院国际经济与贸易专业。
作者：韩丽丽