想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《能源化工集团物资采购管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。这到底是一次怎样的会议？会议现场主席台上坐着神华集团董事长、总经理、副总经理、集团公司纪检组长、工会主席，台下坐着集团公司三总师、股份公司高管、集团公司总经理助理、副三总师、集团公司各部门、各子（分）公司主要负责人，各子（分）公司领导班子其他成员、相关业务部门负责人在分会场通过视频参加会议。
能源化工集团物资采购管理论文 篇1：
河南省煤炭产业链物流发展对策研究
[摘 要]分析中部物流的特点,正视自然资源分布是影响物流产业分布的重要因素,明了中部物流产业集聚应是依托能源工业和制造业所形成,对河南省能源(煤炭)产业链物流发展进行研究,将有助于找到突破中部物流发展瓶颈的良方。
[关键词]煤炭产业;物流;发展对策
河南地处中原,连接南北,是物流、人才流、信息流的天然枢纽,但是随着现代信息技术的发展、区域工作的加强,河南省的区位优势在逐渐减弱,作为中部地区区域物流体系中心的基本动力已弱于武汉、济南、西安等城市。为此,研究河南省现代物流的发展要针对中部物流的特点,正视河南是重要的能源基地和农业大省的事实。开展河南省能源产业链物流发展研究,才能改变河南省现代物流源头实际需求不足的状况。
1 河南省煤炭产业物流发展现状
1.1 河南省煤炭产业和物流业发展水平
河南省是全国主要产煤大省,是国家规划的13个大型煤炭基地之一,已经形成了以河南煤化工、平煤神马两大国有煤业集团为主体,地方国有煤矿、小煤矿共同发展的煤炭生产开发布局,新中国成立以来累计生产原煤31亿吨,为河南省和区域经济的发展做出了重要贡献。虽然河南的煤炭品种齐全、有较为稳固的煤炭消费市场和得天独厚的区位和交通优势,但是由于煤炭资源分布不均,煤炭产业集中度较低,河南煤炭企业的市场势力低于安徽和山西。
河南拥有好的客运、货运、邮电等物流服务条件,有发展物流服务业的广阔空间,但没有加工装备制造业和相关工业产业集群的支撑,省会城市郑州市只是物流的“十字路口”。要想更好地发挥河南省物流发展的区位优势,必须努力挖掘现有市场潜力、优化资源配置、加快产品与相应产业的升级换代,在分析河南物流服务发展内在动因基础上,结合河南省煤炭产业物流发展制约因素来选择河南省现代物流服务业发展之策。
1.2 河南省物流业与能源产业关联分析
我们在2007年河南省42个部门投入产出表的基础上开展了河南省物流业与能源产业关联分析,直接消耗系数分析说明河南第二产业、第三产业发展对物流产业的带动作用较显著,在第二产业中的能源产业中,石油加工炼焦及核燃烧加工业,电力、热力的生产和供应业对物流产业的影响较大。而完全消耗系数分析说明物流交通运输及仓储业增加1个单位最终需求对第二产业的带动作用最大。在第二产业中,河南省交通运输及仓储业对煤炭开采和洗选业完全消耗系数最大,对石油加工、炼焦及核燃料加工业完全消耗系数次之。
为此河南省的物流发展顺序是第二产业、第三产业、交通运输业、仓储业、煤炭开采、洗选业、石油加工、炼焦及核燃料加工业、电力热力和农业,这也是我们选择河南省能源(煤炭)产业链物流发展对策研究的原因所在。
2 河南省煤炭产业物流发展对策选择
根据河南省环境和资源因素、煤炭产业链特点、河南省煤炭产业投入产出物流需求,寻求河南省煤炭产业物流发展之路,应以供应链为核心、基本价值主链为主导链为指导去思考。
2.1 以供应链为核心的产业链模式指导
以供应链为核心,是指将煤炭的商贸与物流结合,让煤炭企业与供应商建立价值联盟,实现双赢,甚至多赢。煤炭企业精心物色供应商,反向提供技术、人力、资金等方面的支持,实现研发创新成果共享,包括提高供应规模获得价格优势,开发新材料(设备)获得技术优势,建立信息支持系统,利用现代信息技术实现供应链管理,通过信息技术可以渗透到煤炭企业的物资采购、库存、调用、生产等领域之中。
2.2 以基本价值主链为核心的产业链模式指导
煤炭企业基本价值链短,产品深加工层次浅附加值低、利用率差、环境污染严重,总投资回报率不高。因此,各煤炭企业要从实际出发,从人才状况和技术水平出发,依托现有资源优势,延伸价值链,进行煤炭深加工,推进煤气化、液化及水煤浆技术的应用,提高产品附加值,培育核心竞争力。
煤炭企业价值链的延伸和拓展应以基本价值链为依托,向价值链的上下游纵向延伸或水平横向延伸。鉴于我国未来能源结构调整和煤炭资源深度加工产品市场的发展,煤炭企业价值链的延伸方向以下游为主,并且逐步发展到由价值链延伸到产业链,把煤炭企业建设成为以煤为基础、煤和非煤相关产业并举的多个价值主链的综合高效型企业。物流业务的发展应沿煤炭—电力—市场、煤炭—电力—电解铝—市场、煤炭—气化—市场、煤炭—气化—化工—市场、煤炭—焦化—市场、煤炭—建材—市场、煤炭—液化(煤变油)—化工—市场等方向,再进行科学预测和充分论证,确定各自具有经营特色和市场竞争力的延伸方式。
3 河南省能源(煤炭)产业链物流发展对策
3.1 加速河南省煤化工产业链整合力度,提高集团物流战略地位
河南的“十一五”规划中,煤炭行业重组的大潮最终成就了中国平煤神马能源化工集团和河南煤业化工集团,河南省煤业集团资源的整合扩张为物流产业的发展提供了广阔的空间。煤业集团的发展需要进一步提高企业物流战略地位,更需要通过构建现代物流产业,支撑跨区域、跨所有制形式下的物流资源集中统一管理,赢得煤炭产业物流运营的利润份额,巩固和提高整合资源与市场的能力,实现整体规模效益。
河南省煤业集团在资源整合扩张的同时,也是企业战略重新思考的时刻,重新审视企业物流战略、发展物流产业是寻找集团转变经济发展方式的开始,也是实现可持续发展的需要。
3.2 发展和健全与能源产业链有关的社会化物流服务体系
随着煤炭采掘业的资源整合和扩张,以煤炭为基础的资源深加工、能源转化产业链逐渐形成,生产服务型物流的产业化、规模化、专业化程度也会提高,只有发展和健全与能源产业链有关的社会化物流服务体系,才能满足不仅提升对内的服务水平,也强化开发相关产业潜在市场、融入区域经济的能力。
由企业物流向社会物流转型,是发展和健全与能源产业链有关的社会化物流服务体系、转变经济发展方式的重要途径之一,也是实现煤业集团可持续发展的保障。煤业集团虽所处地域不同,但各有优势:强大的煤炭主业是发展物流产业的前提;丰富的仓储、运输等物流资源及巨大的供应和产品物流需求是发展物流产业的基础;完善的运营体系和具有市场经验的人才队伍是发展物流产业的保障;广泛的上下游客户关系和较强的区域影响力是发展物流产业的潜在市场空间。
发展和健全与能源产业链有关的社会化物流服务体系也是通过发展物流产业来延伸煤基产业链,实现跨行业发展的需要。以煤为基,向上下游产业延伸,使行业间合作越来越密切,越来越深入,大多煤业集团按照煤—电、煤—焦、煤—路—港等相关多元发展思路,形成了产业链。市场竞争不再局限于单个企业的竞争,它要协同其上下游合作伙伴一起竞争,即供应链的竞争。煤业集团在这种以资本为纽带的紧密型供应链中处于核心地位,物流服务范围也从煤炭生产延伸至相关产业。各相关产业对物流的服务要求差异较大,需要煤业集团在现有物流体系下设立多种营业形态(也即多业态)来满足跨行业发展的需求,提高整个供应链的竞争能力。
3.3 选择循环经济的产业模式,拉长能源产业链,拓展物流发展空间
与煤炭产业传统发展模式相比,循环经济产业链模式的优势在于:首先,按照循环经济原理构建煤炭工业产业链,在煤炭工业内部实现经济循环,不仅使资源得到充分的利用,而且有效代谢了自身产生的污染物,实现煤炭工业经济效益和环境效益的统一。其次,更重视产业链延伸效应。煤炭循环经济产业链模式不断连接新的环节,延伸产业链,挖掘实施循环经济的潜力及寻找新的经济增长点和物流发展空间,有利于提高资源的利用效率,有利于调整产业结构,实现产业升级。
作者：金 真
能源化工集团物资采购管理论文 篇2：
IT再造神华
这到底是一次怎样的会议？
会议现场主席台上坐着神华集团董事长、总经理、副总经理、集团公司纪检组长、工会主席，台下坐着集团公司三总师、股份公司高管、集团公司总经理助理、副三总师、集团公司各部门、各子（分）公司主要负责人，各子（分）公司领导班子其他成员、相关业务部门负责人在分会场通过视频参加会议。会场的气氛显得非常严肃，集团董事长、总经理、财务总监分别发了言。
其实会议现场除了这些“大佬”们，还出现了一群特别成员——神华集团信息化总体规划项目组成员。这个在圣诞节“前夜”召开的特别大会，就是神华集团流程优化与信息化总体规划项目启动大会。
事后，有参会者告诉记者，这是神华集团发展历程中规格最高、规模最大的一次项目启动会。
根据中国煤炭工业协会2010年10月8日发布的2010全国煤炭企业100强名单和2010全国煤炭企业产量50强名单，神华集团都是位列榜首。
截至2009年底，神华集团共有全资和控股子公司37家，从业人员163745人，总资产5300亿元。2009年，神华集团全面构建本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”，实现了持续、快速发展，营业收入达到1612亿元，利润在中央企业中名列前茅，企业经济贡献率连续九年名列行业第一。
内外驱动
第一煤企的IT嬗变
经过多年的发展，神华集团已经形成了极具自身特色的经营模式，拥有煤炭行业最完善的产业链。应对新的发展机遇和挑战，神华集团提出了“科学发展、再造神话，实现五年经济总量翻番”的战略目标。正是有了这样的新战略，神华集团需要新的管控模式、流程体系，并要求信息化建设能够予以支持。
神华集团董事长张喜武在神华集团流程优化与信息化总体规划项目启动大会上特别强调：“加快信息化建设是增强企业竞争力的重要支撑；推进信息化战略是实施新的发展战略的迫切需要；制定和实施信息化总体规划，是再造业务流程、增强管控能力、提高发展素质的战略选择。神华集团信息化建设的具体目标就是要通过再造业务流程，提高管控能力，建设具有神华特色的管理信息化体系。”
其实从1996年开始，神华集团就起步了信息化建设工作。几年来，建成了从包头—神木—朔州—黄骅的联通三省一区的全光纤数字通信信息专网；实现了集团总部至矿区、铁路、港口、电厂等神华主要子公司之间近2000公里的光纤数字信息传输；并且在神东煤炭公司、国华电力公司、包神铁路公司等子公司开展了矿井综合自动化改造工程、EAM项目、P3系统以及TIMS系统等管理信息系统的建设，取得了明显的经济效益和社会效益。
而且在十几年的岁月中，神华创造了和创造着一种能源企业新的运营模式，神华集团的矿、路、港、航、电、油一体化，产、运、销一条龙的运营模式，在神华的发展中发挥的优势作用非常明显，受到行业乃至国家的高度认可。
但是在成绩面前，神华集团的管理层看到的仍旧是外部环境变化对集团自身集约化、管理精细化所带来的更高要求。“集团公司信息化水平与集团的快速发展不相适应，已成为制约集团快速发展的薄弱环节。”神华集团总经理张玉卓指出。
在神华集团信息管理部总经理刘宇光看来，来自内外的两个驱动力，迫使神华自己必须通过优化流程，提高整体信息化水平，从而进一步加强集团的整体运营能力，提升“低成本战略”的竞争力。“所谓内部驱动力，主要就是现在的神华集团已经是一个围绕大电力、大物流、大运输、大化工、大销售、大煤炭而形成的‘五型企业’。集团及下属企业形成了多个管理层级，整个集团共存多种业态，矿、路、港、航、电、油一体化和产、运、销一条龙的运营模式已经成型。但是随着企业规模的不断扩大，特别是收购了一些企业后，‘管控’分离，没有在收购企业后达到‘1+1>2’的效果。矿、路、港、航、电、油，这些业态之间的行业差异也非常大，各业务之间的标准也不尽相同，再加上煤炭行业本身就是属于信息化难度比较大的行业。所以对于集团而言，跨行业多了、产业链加长之后，各业态之间协同的问题就出现了。这就好比是弹钢琴，曲子越美妙，往往都越复杂，演奏起来往往需要手脚配合，不可能只是一只右手或者一只左手在弹琴。所以只有进一步增强集团综合管理水平，才能实现企业的进一步发展；外部驱动力，主要体现在当前国际经济环境仍旧存在着不确定性，煤炭产品消费主力都处于震荡调整阶段，以及国家相关部门对于企业全面风险管理的要求不断在加大。”刘宇光说，“两者合在一起，就要求神华能够提升自己的战略管控能力、资源配置能力、系统运作能力、共享服务能力。”
217工程
打造神华未来
为了实现信息化愿景，神华集团制订了信息化建设“SH217”工程。
何谓“SH217”？刘宇光向记者表示，就是通过建设“两横一纵”信息化平台和七大业务能力的管理提升，借助信息化工作的全面展开，提升集团经营管理能力，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，“最终实现再造神华”。
“‘两横’就是两大横向协同平台，分别是产运销协同调度平台和人财物资源整合平台。前者会对全集团的煤矿作业、铁路作业、港口作业、电力作业、煤制油和煤化工作业实现调度及现场管理，并负责安全管理。后者则是包含了ERP系统、CRM系统、SRM系统、电子商务平台、煤炭资源管理系统、煤质量管理系统，实现人财物资源整合。‘一纵’指的是一体化纵向管控平台，它依托数据中心、灾备中心、通信网络、数据仓库、企业集成总线、门户、内容管理平台、集中身份管理、安全管理、IT服务管理等软硬件信息基础架构，实现纵向业务信息的穿透和决策支持系统的应用。”刘宇光说，“提升的七大业务能力分别是：集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、共享服务管理能力和企业综合管理能力。”
据了解，”SH217“工程将业务能力提升和配套信息化建设按内在逻辑整合为“十大”项目，在未来三年内分阶段实施。
“第一阶段是2010年至2011年，该阶段建设目标主要是强化管控能力建设，提升计划管理、生产调度指挥、全面预算管理、绩效考核体系、物资采购及集约化体系和内控及风险管理能力。设计ERP典型模版，完成ERP软件的选型。开展生产计划管理系统、全面预算管理系统、生产指挥调度系统、SRM系统、CRM系统、电子商务平台、办公自动化系统、安全管理系统的建设。强化管控，通过信息化手段快速提升集团对主营业务的管理水平。第二阶段是2011年至2012年，该阶段以深化应用、向全集团所属企业推广信息化建设为主要目标。将会建设集团决策与支持体系，在神华集团主营业务产业链（煤炭、运输、销售）上选择1~2家代表性企业进行ERP试点，建设企业数据平台和应用平台、主数据管理平台和统一用户管理体系，以及信息化标准体系。第三阶段是2012年至2013年，该阶段将会针对一、二阶段建设成果改进业务应用，加强分析体系建设。在集团内全面推广ERP系统，生产指挥中心要实现全面的集中计划和调度管理，完善决策支持系统、提升决策分析能力，完成门户及知识管理系统的建设。”刘宇光介绍说。
软实力决定成败
“兵马未动，粮草先行”，在神华集团开展新的IT大变革中，非IT的一系列能力建设成为了另一大抓手。
在刘宇光看来，能力建设和信息化建设就像人的两手，“两手同时抓，两手同时用”，才能保证信息化建设的效果。
作者：汤 铭
能源化工集团物资采购管理论文 篇3：
沉着应对金融危机走科学发展之路
益阳橡胶塑料机械集团有限公司不期而至的全球金融危机，使中国的橡胶机械行业感受到了阵阵寒意，许多橡胶机械企业都遭受到了不同程度的冲击和影响，益阳橡胶塑料机械集团有限公司(以下简称益阳橡机)同样也遭遇到了产品订单减少、货款回笼速度变慢、客户延期提货等困难。但在中国化工集团和中国化工装备总公司的领导下，在当地政府的支持关怀下，公司沉着应对，通过内强管理，外拓市场，着力从企业管理，技术研发、市场营销等方面变革创新，不断调整优化产品产业结构，提高核心竞争力，不仅化危为机，而且实现了在危机中健康发展。在全行业普遍不景气，大部分企业开工不足、销售下滑的情况下，2008年公司实现销售收入7.23亿元，利润总额1861万元。截至2009年10月底，公司共实现销售收入5.52亿元，利润总额1355万元，实现出口销售收入1.2亿元，各项主要经济指标在上半年全国橡胶机械行业排名中继续名列前茅。
虽然全球金融危机尚未远离，但公司在应对危机过程中的种种做法，现在细思起来不仅及时，而且收效显著。
一、坚定信心，科学面对危机
危机并不可怕，比危机更可怕的是失去信心和对前景的迷惘。这次金融危机为什么会给全球带来如此巨大的震荡和冲击?除了它对虚拟经济、实体经济、体制模式带来的破坏外，最主要的是对人们信心的打击。被全球奉为楷模的美国金融体制在危机中不堪一击，被人们奉为经典的市场经济不得不采取政府救市的办法来补救……仿佛一夜之间长期被人们信赖的东西都被证明并不可信，因此，重拾信心是应对危机的前提和条件。
2008年金融危机来临时，受橡胶机械行业不景气影响，益阳橡机经历了产品需求缩水，货款回笼速度变慢，客户延期提货等行业企业遇到的普遍困难。在这种情况下，员工的思想情绪有了一些波动。针对这种状况，公司领导及时组织多种形式的大讨论，与员工进行充分沟通。一是讲大的形势，我国的信贷体制基本稳健，信贷制度基本健全，我国虚拟经济往往与实体经济联系在一起，泡沫成分相对较少；同时，中央及各级地方党委、政府，都在采取积极有效的应对举措，“国十条”的出台，4万亿元的拉动，存款准备金率下调，出口退税率提高等中央宏观调控的组合重拳为我们战胜危机提供了强有力的支撑。二是分析公司的现状，益阳橡机的运营模式基本稳健、产业结构基本合理、总体处于上升状态，抗风险能力相对较强，这就决定了公司在这次危机中不是生与死的抉择，只是快与慢的波动。因此，不论是从我国的金融体制来看、从各级党委政府的有力举措来看，还是从公司自身的特点来看，我们有信心。有能力也有条件战胜这场危机，迎来公司发展的春天。道理一讲，形势一摆，员工的悲观情绪得以消散，信心得以提振，取得了战胜危机的第一步。
二、抢抓机遇，勇敢应对危机
危机与商机往往是一对孪生兄弟，危机的本身既包含着失败的根源，也孕育着成功的种子，关键是我们能不能抓住危机中的机遇。对此我们深有体会，20世纪90年代未，整个橡胶机械行业处于低谷，益阳橡机更是处在破产倒闭的危机之中，但我们勇敢地面对，积极抓住世界橡胶机械制造中心向中国转移的机遇，果断地实施国际化经营。同时，对公司内部的人员、产品、产业、人事等进行深化调整。通过抓住危机中的机遇，公司不但没有被危机冲跨，相反走出了困境，而且实现了在危机中崛起，一举成为国内橡胶机械行业的出口领军企业。
这次金融危机与上次行业内的危机虽然大不相同，破坏性更大，对整个橡胶机械行业的冲击也更大。但危机来临后，国家及时出台了拉动内需，加大对基础设施建设投资力度的举措，能源，原材料价格的回落，政府对一些重大项目的补贴和政策等，对企业来说都是好的机遇；同时，由于前几年行业景气度高，益阳橡机处于高速发展之中，公司的订单饱满，忙于生产，忽略了生产经营过程中存在的一些问题和矛盾，管理较为粗放。而危机的到来，使得公司的生产相对宽松，从而有时间把眼睛向内，加强企业的内部管理，把各种管理漏洞堵住，把基础管理夯实，努力提高企业的经营效益和质量，这也是很好的机遇。
为了应对危机，抢抓危机中的机遇，从去年年底以来，我们采取了以下具体措施
1.勤跑市场
在巩固公司现有市场的基础上，去年年底以来，公司领导放弃节假日休息，带领营销人员，以掌握市场需求和资金状况为重点，在全国范围内走访用户，了解市场形势和需求，为广大客户服务，争取订单。同时，公司积极参加国内外一些重要的会议、论坛和展览，提高公司的影响力，踊跃开辟国内外高端市场。
2.狠抓营销
公司按照市场需求对营销工作进行了重点调整，对营销工作的方向进行了修正。采取灵活有效的营销策略，内贸方面，利用国家当前加大基础设施建设的有利条件，加大承揽具有政府背景方面的订单。外贸方面，重点放在东南亚、巴西、俄罗斯等新兴地区和国家的市场。美国对华轮胎特保案发生后，国内轮胎企业受到的影响较大，但其他橡胶产品所受的影响不大，平板硫化机需求可能增多，公司果断加大了对平板硫化机市场方面的争夺。同时，考虑到美国进口轮胎市场份额很大一部分将由中国转向由东南亚和拉美地区替代后，公司将外贸工作的重点进一步转向了这些地区的重点国家，并积极参加了2009年10月中旬在印度的橡胶机械展，进一步拓展在东南亚地区的市场。
3.坚持现金为王
危机发生后，公司坚持确立了“现金为王”的原则。做到开源节流。加大了跑资金、跑贷款的力度，加强了与银行的联系，争取金融单位的理解和支持，确保公司的现金流。同时，公司加强了对应收账款的清收，成立了应收账款清收领导小组和清欠办，每个公司领导都承担有清欠任务，带领由销售、财务、法律人员组成的多支清收队伍，分头前往相关客户进行清欠，最大限度地回笼资金减少风险，2009年仅9月份一个月就收回2007年以前的应收账款达751万元。在此基础上，公司加强了对资金的控制和集中管理，坚持收支两条线，严格控制资金支付，确保公司的资金安全和正常运营。
4.练好内功
公司充分利用生产不忙的有利时机，强化各项基础管理工作，努力提升公司的运营质量。修改完善管理制度，夯实管理基础。去年年底以来已经修订出台了“关于加强资金预算、费用控制和备用金清理”等10多项管理制度，有效地规范了人力资源、物资采购、资金调度、财务费用、管理费用、原材料质量等基础管理工作。在严格坚持各项已有制度的基础上，进一步完善公司的各项内控制度。加快技术创新步伐，在现有引进消化吸收创新的基础上加大自主创新力度，力争开发出更多的新产品、新工艺，降低设计和生产成本。组织技术、工艺、生产等部门深入生产现场，从细节处彻底攻克质量难点，使产品质量更胜
一筹；设备管理部门抓住时机，主动深入机台，搞好设备的检查与大修，整改事故隐患，做好安全生产工作。同时，公司大行增收节支之风，厉行节约，反对浪费，更多更好地为员工办实事、做好事，关心员工生活，确保员工队伍稳定。
三、调整结构，转危为机
加强产品、产业结构调整，实现企业转型升级是应对危机、转危为机，推动企业新发展的重要举措。
益阳橡机自1970年建企以来，一直专注于橡胶机械行业，在该领域内精耕细作。从最初的简单仿制国外产品，到现在的独立研发，不仅实现了橡胶机械产品的国产化，而且把橡胶机械产品出口到了包括欧盟、美国等在内的发达地区和国家，公司成为国内一流、国际知名的橡胶机械制造企业。2006年9月，公司全资收购以生产工程运输船舶为主的益阳中海船舶有限责任公司。收购完成后，公司形成了以橡胶机械和工程运输船舶为主的产业格局，产品种类丰富，满足了市场的多种需求，抵御风险的能力进一步增强。
2008年下半年以来，我国橡胶机械行业开始出现明显的回落，经济效益出现拐点，橡胶机械销售状况急剧变冷，公司的橡胶机械新承接订单和销售遭遇到了重大影响。然而，由于国家加大基础设施建设，公司的造船产业遭受到的影响相对较少，一定程度上弥补了橡胶机械造成的影响。从这次经济危机的经历来看，公司由于既有橡胶机械，又有工程船舶，产业结构相对完善，与单一以橡胶机械制造为主的企业相比，公司的抗风险能力明显强于他们。同时，在应对危机过程中，我们果断地对产品结构进行了大刀阔斧的调整，对一些科技水平不高、附加值低、市场竞争力不强的橡胶机械和船舶产品及时淘汰，大力发展大容量密炼机、大规格平板硫化机、高精度液压硫化机和特种工程船舶等，进一步做强做精了几类拳头产品，形成强有力的市场竞争力。
随着世界经济融为一体，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成，益阳橡机面临的市场竞争更加激烈，所要抵御的风险更大。橡胶机械和工程运输船舶的市场有限，要进一步做强做大公司，实现公司的长远发展，必须在发展和壮大主业的基础上，进一步拓展与主业相关联的产业，发展一到两个经济效益和社会效益俱佳的新产品，形成公司新的经济增长点，进一步完善公司的产品结构，实现公司的新发展。对此，公司积极组织规划发展部门和市场开发人员做了大量具体的工作，并进行了大胆的尝试，如积极开拓“铁公基”方面的市场，承接铁路模板方面的订单，首批订单任务已全部生产完工；与意大利一家专业生产发泡橡胶保温材料的高科技公司进行了接触和洽谈，并达成了初步的合作意向，力争尽快进入这一市场潜力巨大的市场。此外，还与多家单位和公司进行了产业合资合作方面的洽谈。
危机远未结束，益阳橡机前行的路上任重而道远。但我们坚信，在中国化工集团、中国化工装备总公司和当地政府的坚强领导下，坚定信心，沉着应对，走科学发展之路，公司就一定能战胜危机，迎来“柳暗花明又一村”的美好前景，就一定能实现在未来五年内成为以橡胶机械和工程船舶为主，其他产品协调发展的产值规模达30亿元以上的既定目标。
作者：潘时杰 倪 鹏