第一篇：降低生产企业物流成本
如何降低企业物流运作成本
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如何降低企业物流运作成本 如何降低企业物流运作成本
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010 年 12 月 25 日 广州 费 用：2800 元/两天，来一人送一人(含授课费、资料、中餐、税费、课务费)
【课程背景】 课程背景】 中国企业经历了三十年的发展，外部环境和内部环境已经发生了重大的变化。人员难以招聘，用工成本不 断上升，员工各方面福利不断在增加，这是社会发展的必然趋势，每一位企业家和高层领导必须要有清醒 的认识与高度的重视。同时经济的发展必然导致原材料价格的不断上涨，这对企业来说无疑是雪上加霜， 百上加斤。 如何适应这个市场与环境，令企业在生存中求发展呢? 该
一、当今工厂管理面临的压力与挑战
1、当今制造企业面临的问题、困境与压力
2、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智
3、降低成本对利润的作用与意义 案例分析与研讨
二、确定降低成本的目标与方法
1、如何正确理解企业运营成本
2、成本的构成与特性
3、成本控制的主要方法 (1)目标成本控制法 (2)标准成本控制法 (3)计划降低法
4、如何识别主要成本的构成 (1)成本结构分析 (2)成本降低的优先顺序
5、增加利润的 N 种途径 案例分析与研讨
三、如何降低采购成本
1、全面采购成本的构成
2、影响原材料成本的因素
3、影响采购过程成本的因素
4、因采购不良而造成的管理不善成本
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5、采购成本管理的关键绩效指标 案例分析与研讨
四、管好库存——这可是钱哪 管好库存——这可是钱哪 ——
1、库存控制的目的与作用
2、库存是万恶之首
3、资金占用成本 1)资金占用成本的构成 2)资金占用成本管理的关键绩效指标
4、库存控制的五种模型
5、如何加速库存周转 ITO
6、库存管理绩效 案例分析与研讨
五、降低企业物流运作成本
1、物流是企业的第三利润源泉
2、如何降低采购物流成本
3、如何降低企业内部物流运作成本
4、生产的同步化、均衡化，减少物流的搬运与周转
5、领料、送料、配送，如何优化物流
6、企业内部如何开展和实施配送业务 案例分析与研讨
六、如何进行现场成本控制
1、现场改善是成本降低的基础
2、如何识别与挖掘生产系统的十大浪费 1)利用价值流图寻找浪费 2)如何降低材料损耗之浪费 3)如何减少机器维修与停
工之浪费 4)如何减少超量生产之浪费 5)如何减少各种搬运之浪费 6)如何减少不良品之浪费 7)如何减少生产过程中各种不当加工之浪费 8)如何减少生产过程各种等待之浪费 9)如何减少事后管理之浪费 10)如何减少管理工作中的八大浪费 案例分析与研讨
七、现场提升效率与降低成本的主要手段和方法 ■500 强企业生产现场图片展示
1、及时发现问题与解决问题
2、平面布置调一调
3、工艺流程查一查
4、作业方法改一改
5、流水线上算一算
6、动作要素减一减
7、人机效率提一提
8、縮短作業切換時間
9、瓶颈识别与改善
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10、4M 方法寻找浪费
11、可视化管理
12、缩短生产周期 案例分析与研讨
八、重视质量成本
1、什么是质量成本?
2、预防成本、鉴定成本、损失成本、外部质量保证成本
3、如何在确保质量的前提下降低成本
4、如何提升产品合格率达至降低质量成本 案例分析：美国通用汽车质量成本分析 某美资家电企业降低质量成本案例分析
九、新产品设计开发与成本控制
1、设计成本的构成
2、如何利用价值工程管理好设计成本
3、开发设计带来 15%的成本下降 案例分析与研讨
十、如何实现员工加薪与企业人工成本降低的双赢
1、如何优化企业运作流程
2、如何精简和调整组织结构，精减人员
3、如何发掘管理人员之浪费
4、如何发掘生产线上人员之浪费
5、无益工作的剔除 案例分析与研讨 十
一、 十
一、削减工厂日常费用
1、别小看日常开支
2、如何有计划削减各种日常费用
3、日常费用削减种种方法 十
二、 十
二、综合案例分析与疑难问题解答 【讲师简介】陈景华 讲师简介】 拥有十八年在世界 500 强企业高层管理经验。陈先生早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港资上市 公司蚬华电器集团、世界 500 强美资家电企业惠而浦(Whirlpool) ，著名跨国移动通讯公司诺基亚等公司 任职，曾担任生产经理、PMC 经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务，在职期间曾多次委派到 日本、韩国、美国和欧州进行参观学习和深造。 陈先生将历时十八年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了《企业中高层能力 提升训练》《现场管理、改善与成本控制》《IE 七种工具全面运用》《生产计划与物料控制》《跟单员工 、 、 、 、 作技能与策略训练》等专著,受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。陈先生实践经验丰富，讲授过 程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。陈先生现担任北京大学、厦 门大学、中山大学、华南理工大学 MBA、EMBA 班特
邀讲师(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协 会资深专家。 2000 年至今陈先生为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了 800 多场讲座，授课人数达到十几万多 人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为 600 多家企业提供过企业内训和管理咨询服务.其中知名企业 有 美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听电子、富声电子、虹霸电子、 深圳中兴康讯电子、天津晶源电子、TCL 集团、欧普照明、中山国际玩具、统一企业、中集集团、震德机 械、坚士制锁、跨日鞋业集团、卓越制衣、姿彩手袋、励泰皮具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、曼秀
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雷敦、丝宝化工集团、美昌表业、格罗西表业、蒂森电梯、奥迪斯电梯、亚伦集团、奥林巴斯相机、华国 光学、大洋电机、龙记集团、恩梯恩传动系统、万信集团、北电通讯、万宝井汽车零部件、北大方正数码 科技、德赛集团、中电电力、珠海光联、江苏红豆集团、厦华集团、重庆电力、西仪股份、中海油、西部 矿业、广西东亚糠业、广西柳工、云天化工、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院等企业。
第二篇：企业如何降低物流成本[最终版]
选择合适的物流方式，根据货量、目的地、交期选择费用最低最优的。
一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、 存货持有成本、仓储成本、批量成本、 缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。
二、运用战略成本管理方法控制物流成本
一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
三、降低企业物流总成本的基本途径
通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：
1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成
第三篇：烟草物流企业降低成本的探讨
烟草物流企业降低成本的探讨免费文秘网免费公文网
烟草物流企业降低成本的探讨2010-06-29 18:35:24免费文秘网免费公文网烟草物流企业降低成本的探讨烟草物流企业降低成本的探讨(2)随着我国烟草行业的发展和网建水平的提高，越来越多的烟草企业正努力实践从传统商业向现代流通模式的转变，烟草物流配送中心就是在这种形势下如雨后春笋般地建立起来的。从商业环节分离出来物流配送中心，专门从事卷烟的仓储、分拣、配送业务，集中存储、统一分拣、统一配送，初步实现了烟草行业的“集约化管理，规模化经营，专业化物流，标准化服务”，提高了企业的整体竞争力。但是，现代化的烟草物流中心如何能够实现高
效率、低成本的运作，这是随之而来摆在我们面前的一个关键问题。xx烟草物流中心自2004年成立以来，通过近两年的实践，深刻的认识到：物流体系的建设不仅仅是建立一个现代化的物流中心，而是需要以供应链管理为主线、以企业业务流程再造为手段，通过整合资源、实施科学化管理、标准化服务，需要一个长期磨合、不断探索和逐步优化的过程，才能真正实现企业降低成本、提升服务的最终目标。本文通过六个方面对烟草物流企业如何有效地降低成本进行一些探讨。
从系统流通的全过程出发，有效降低供应链管理成本。
对于烟草物流企业来说，控制物流成本应该考虑从产品采购到最终用户使用这个全过程的物流费用的降低和效率的提高。简单的计算物流配送中心的成本，不能够总体反映系统整体的物流成本。降低物流成本应当使生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成
的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
xx烟草物流中心将自身的职能定位于“安全存储、准确分拣、及时配送”，其职能决定了物流中心必须为工业企业、区县公司和零售户提供便捷、优质的服务，而且是以尽可能低的物流成本达到这种优质服务。服务是物流企业的根本所在，是物流的第一使命。从这个意义上讲，有效降低物流成本是应当不以牺牲服务水平为前提的，同时高水平、高标准的服务势必带来高成本、因此我们认为，服务水平的提高也是应当有限度的，服务是有条件的。定位合理的服务水平，是物流中心规划战略的关键。在物流中心的运营过程中，应该以全系统的利益出发，既不能片面地强调服务、又不能因为控制成本而忽视服务水平。例如，库存水平、访销和配送频次、单一订单的数量多少等都直接关系到成本的大小和客户服务水平的高低。确立一
个合理的服务水平是要依据当地零售户的经营实力、社会环境和经营习惯，也需要我们实事求是地加以引导。而且一般来讲，由于烟草企业组织机构和职能定位的划分，烟草物流中心并不能对此进行有效的控制，需要烟草公司整体规划、整体协调。我们将“供应商管理库存”(vmi)的方法运用在xx烟草物流系统中，使工业企业通过xx烟草商业网站能及时、准确地了解自己卷烟的销售情况、库存动态，及时补充货源，这虽然一定程度上增加了物流中心的成本，但有利于xx烟草的库存处于合理水平，对于整个供应链降低成本、提高服务水平意义重大。可见，物流服务链贯穿于供应链的全过程，并成为供应链系统的核心和枢纽，只有优化供应链各个环节，才能最终达到降低成本、增加效益的目的。
物流的标准化是有效降低物流成本的关键
目前，烟草行业内各个地区、各个物流作业环节使用的设备，如各种运输
工具、包装容器、托盘、集装箱、仓库等物流设施和装备的标准还没有形成，同时，在包装、运输和装卸等一些流通环节，缺少必要的行业规范和行业标准，特别是没有形成一个国际接轨的标准体系。这种状况，不仅导致了物流系统作业环节增加，物流速度降低，物流事故增加，服务质量降低，同时也影响了物流活动的质量、效率和效益的提高，这是降低烟草行业物流成本、提高效益得一个重要方面。例如，我们在选用托盘和周转箱时发现目前国内烟草行业存在标准不
一、种类不
一、相互独立的特点，不仅直接影响到物流设备的选型，而且对于整个行业供应链过程中采购、运输、仓储、代理、配送的资源共享、信息共享造成了障碍。此外，在物流的整个过程中，信息的采集、处理和传递一定要以标准化为基础。大多数烟草企业建设物流中心都没有考虑行业统一的信息编码标准要求，这也给整个行业未来实施企业统一信息化带来了长期的负面影
响。这些都会延伸物流时间、增加无效作业、降低物流的效率，国家局应以“烟草行业生产经营决策管理系统”为基础，构建行业物流管理公共信息平台，大力推进物流电子数据交换的普及和应用，制定行业物流信息的标准和网络接口规范，建立物流信息的共享机制，提高行业物流领域的信息化水平。同时，积极探索和制定行业的物流标准化，做好降低成本、提高效率的基础工作。
物流的标准化还包括服务的标准化，这里主要是指访销服务和配送服务的标准化。近年来，国内烟草企业网络建设正朝着“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的现代流通方式转变，统一访销、统一配送已经成为企业的共识，但是各个企业的服务标准却不尽相同。从控制成本的角度出发，行业应当制定
第四篇：百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
对于连锁餐饮这个锱铢必较的行业来说，靠物流手段节省成本并不容易。
然而，作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节大做文章，通过合理地运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流成本之路。对于连锁餐饮业(QSR)来说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点。
据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60%左右，而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。
合理安排运输排程
运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。
众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
规划主班表远不止人们想象的那样简单。运输排程的构想最初起源于运筹学中的路线原理，其最简单的模型如图，从起点A到终点O有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相
同，要求找到最短的路线。实际问题要比这个模型复杂得多，首先，需要了解最短路线的点数，从图上的几个点增加到成百甚至上千个，路径的数量也相应增多到成千上万条。其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具，目前市场上有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的软件。
在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。
减少不必要的配送
对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。
如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1次，会对物流运作的哪些领域产生影响?在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。餐厅来电打扰的次数相应上升，办公用品(纸、笔、电脑耗材等)的消耗也会增加。在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。如果涉及短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理
上，如果涉及短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。
由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。提高车辆的利用率
车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。
由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。
运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。
如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
尝试歇业时间送货
目前我国城市的交通限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。
歇业时间送货避开了城市交通高峰时间，既没有顾客的打扰，也没有餐厅运营的打扰。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。由于送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率。
在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。
第五篇：降低生产成本 提高企业利润
降低生产成本，能够为企业赚取更多利润。归根到底企业经营的目的还是为了利润，所以企业应该追寻更多更好的方法来降低生产成本。
但是降低生产成本并不是摒弃产品质量，如此不仅捞不到任何好处，反而对企业的长期发展不利。所以降低生产成本的前提必须是保证产品质量。在此基础上，企业可以从以下几方面来降低生产成本：
一、降低采购成本
采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。因此，企业要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。另外一种降低生产成本的方法就是提前冬储。此方法可以合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。
二、降低原材料成本
在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，其所占的比重相当大，它直接影响着材料采购的多少。因此，企业应当降低成本、节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额，即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，除了扣其奖金外，还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本
三、降低生产损失成本
在产品生产过程中,必然要发生一些损失,如废品损失、停工损失等。对于大部分损失,都是列入产品成本的,因而,不断地减少生产损失,也可以降低产品成本。有时生产过程中发生的损失，不但是造成了废品而且还可能造成一个车间、一条生产线或整个企业的停产，其损失就很大。
四、降低储存成本? 库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
五、降低时间成本
时间不可以重来，是不可再生的资源。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。我国的大部分企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价格优势。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。例如，一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。所以企业一定要降低时间成本，提高工作效率。
六、降低经营成本 经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴;一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。但是有个前提条件是，企业要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。
以上是便我的几点不成熟的意见，希望对公司有所帮助。