下面是小编为大家整理的《企业绩效人力资源分析论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：保持适度的人力资源冗余能提高企业绩效，以河南省283家企业为例，人力冗余与企业绩效之间呈倒置“N”型关系，当企业的人力资源冗余太少时，人力资源冗余与企业绩效负相关；当企业的人力资源冗余适度时，人力资源冗余与企业绩效正相关；当企业的人力资源冗余过多时，人力资源冗余与企业绩效负相关。
企业绩效人力资源分析论文 篇1：
人力资源管理与企业绩效的关系探析
摘要：HRM与企业绩效的关系一直是人力资源研究的重要课题。文章分两个渐进的问题分析HRM与企业绩效的关系，认为HRM能够对企业绩效产生正向影响，并且认为优秀的HRM能够促进企业提高组织创新、技术创新、文化创新的能力，进而提高企业绩效。
关键词：HRM；企业绩效；创新
一、 人力资源管理对企业绩效的贡献
人力资源管理为何能对企业绩效产生影响，资源基础理论做了一个有力的解释。资源基础理论把组织特性（企业内部积累的特殊资源）视作企业竞争力的源泉，这里所讲的资源是指通过战略实施，企业自身积累的可控制的所有资产、能力、信息、知识等。资源基础理论最重视的不是在市场中可以自由交易的物理资源，而是竞争者模仿需要花费相当时间和成本的无形资源，正因为竞争企业模仿这些稀缺资源需要花费相当的时间和成本，掌握这种资源就成为企业保持持续竞争力的源泉，企业之间的差异性就由此而得到延续。
资源基础理论由于较好地解释了企业战略差异的根源，因此提出特有资源是企业保持长久竞争力的重要因素。Barney（1991）对资源与竞争优势之间的关系进一步进行研究，他认为作为企业持续竞争力基础的资源必须具备四个条件，即能够产生附加价值、具有稀缺性、竞争对手完全不能模仿或不能完全模仿，以及在战略上不存在具有相同价值的可替代的资源。
那么，人力资源是否满足这四个条件呢？下面具体进行讨论。
首先，人力资源能够为企业产生价值。人力资本理论、人力资源效用分析、人力资源会计理论等从三个方面分别可以作出说明。人力资本理论主要是从资本角度研究人力资源拥有的技术、能力、知识等要素给企业带来的附加价值，明确了人力资源是企业的重要资本。效用分析偏重于以具体的、数字的方式表现人力资源储备、员工态度与行为给企业带来的附加价值。人力资源会计理论主要研究员工的资产价值以及人力资源活动对企业资产形成发挥的贡献等方面，该理论重视人力资源综合评价系统的开发。虽然这三种理论的假定和包含的变数各不相同，但是在论证人力资源为企业创造附加价值这一方面是共同的。
其次，人力资源是具有稀缺性的资源。众所周知，认知能力是评价个人职务业绩最妥当的尺度和工具，根据对员工认知能力的研究，个人之间存在诸多差异，且呈现正态分布。如果承认认知能力呈现正态分布，那么能力较高的人力资源只能是稀缺的。许多企业在员工选聘过程中都把高层次的人力资源作为自己选拔和雇佣的目标，实际上这类人才是稀缺的，关键是企业能否具有选拔高级人才的体系以及吸引高级人才的魅力。
第三，人力资源的不可模仿性。从资源基础理论的观点出发，妨碍模仿的主要原因是路径依赖性和因果关系的模糊性，这也适用于对人力资源的分析。企业通过自身的历史不仅构建了独特的规范和组织文化，而且通过工作活动形成了一套适合该企业的日常惯例，这种日常惯例对内部员工而言是常识，没有什么疑问，但是对外部人员来讲难以看清其中的内容。即使竞争对手利用高薪等手段将掌握这些日常惯例的人力资源转移过来，但如果竞争对手不能重复相同的历史，也不能模仿，这说明人力资源的转移是不完全的。如果考虑到企业基本上都是以团队方式构建人力资源的，那么人力资源也就成为企业业绩因果关系不明确的直接原因了。因为在团队生产中，不同类型人力资源究竟对企业发挥了什么作用很难发现。比如，日本制造业竞争力较高，是因为生产现场蓝领员工的劳动生产率高，还是因为灵活的生产方式，以及因为管理者更有效地管理了蓝领员工，很难辨别出明确的关系。人力资源模仿需要花费大量时间和成本使之成为一种特殊的资源。
第四，人力资源的不可替代性。解决这一问题有必要认识人力资源与其他资源的不同点，人力资源不会像其他资源那样轻易陈旧化，人力资源的价值可以转移到各种技术、市场、商品等广泛的领域。新技术经常被看作替代人力资源的替代物，但是它并不能真正地替代人力资源。原因是，即使通过技术革新使原有的技能失效，由于人力资源具有学习和创新能力，特有的知识、技能也能够很快地转移到新技术上。毫无疑问，关键的问题是人力资源是否具备灵活地对应技术革新和组织变动的能力。只有能够灵活地掌握新技术的人力资源才是企业持续竞争优势的源泉，如果该技术是市场上交易的物理资源，人力资源的重要性会更加明显，因为人是吸收技术的主要力量。
从以上讨论中，我们可以清晰的认识到，人力资源为企业创造价值，是稀缺的、不可模仿的和不可替代的特殊资源，能够为企业带来核心竞争能力，给企业带来竞争优势，从而对企业绩效产生影响。资源基础理论论证人力资源能对组织绩效产生影响的思路可以用图1进行表示。
图1人力资源能对组织绩效产生影响的思路
从理论上人力资源能对组织绩效产生正向影响这一命题已经得到有力解释，但是，上面的论证只是证明了人力资源影响企业绩效的可能性。两者之间的具体联系仍然不够清晰。换句话说，人力资源与企业绩效之间仍然是一种“黑箱”关系。如果说人力资源管理对企业绩效确实存在影响，那么，影响作用是通过什么机制产生的？
二、 人力资源管理对企业绩效产生贡献的形成机制
在人力资源价值链的探寻过程中，有些学者认为人力资源管理活动与组织绩效的关联性可能不是直接的，因为有些研究得到的人力资源管理实践与组织绩效的相关性较低，有些研究者甚至认为人力资源管理活动与组织绩效没有关系。这实际上说明，人力资源管理系统可能是通过某种中介变量的作用来影响组织绩效的，因此开展人力资源管理实践影响组织绩效的内在作用机制研究，验证特定变量的中介作用非常必要。
笔者通过分析研究，认为战略人力资源管理与组织绩效可能存在如图2所示的作用机理。
1． 人力资源管理。人力资源管理活动有很多环节，但是归纳起来不外乎围绕选人、育人、用人、留人四项。
选人。选人是指企业对人力资源的获得，在这里也包含了招人的内容。获取人力资本的途径有很多，最常见的是从外面具有特殊知识和经验的组织中获得员工。因此，合理的人力资源计划、广泛的招募和严格的筛选政策，是获得高水平人力资本的关键。并且，选人政策也将对员工的动机和流动产生一定程度的影响，例如，在选择员工时尽可能考察他们的价值观、性格特征等心理因素，选择与组织文化吻合的员工或有可能接受组织文化的员工，可有效避免因为选人不当而造成员工士气低下、流动速度过快等负面现象。
育人。育人是指企业对人力资源的培训。培训是组织提高人力资本的另一条重要途径。组织可根据自己的实际需要，制定培训计划，提高个体的知识和能力，提高组织的人力资本水平。其次，育人政策如果在制定培训计划的时候，充分考虑到员工的真正需求，不但可以使培训更有效果，而且会提高员工对组织的感情，在一定程度上提高工作动机。最后，育人政策也对员工流动有一定影響，如满足员工需求的职业培训可有效吸引员工。
用人。用人是指对人力资源的使用。高水平的人力资本是建立组织知识创造力的必要而非充分条件，当员工也愿意为企业贡献他们的知识和经验时，组织的知识创造力才能实现。一般说来，当组织愿意投资为员工提供发展机会，采用高承诺性的用人政策时，更有可能提高员工的贡献动机。研究表明，人力资源用人政策，如将组织绩效和团队绩效挂钩、知识创造目标、为员工提供发展机会、提供可回馈的绩效评估系统等和员工动机是正相关的。另外，当组织为员工提供发展机会，让员工看到自己的光明前景时，会弱化员工的跳槽动机，留住人力资本。
留人。留人是指企业为留住人才，提高员工忠诚度所采用的政策。组织采用的人力资源政策可对组织雇员流动产生重大的影响。高承诺的人力资源政策系统与组织低流动率相关。研究发现，有一些人力资源政策组合有可能鼓励员工留在组织，比其他政策更能保留人力资本。比如，具有竞争力的薪水和收入是员工做出留下或离开决定的主要因素之一。此外，如果员工通过培训获得的技能在其他组织不能发挥作用，组织丧失人力资本的可能性就小；如果员工通过外部培训建立起的技能可以应用到其他组织，组织可根据员工接受到的特殊外部培训和他们预先签定时间承诺协议，避免人力资本流失。
2． 中间变量。笔者认为中间变量包括组织创新、技术创新、文化创新。
组织创新。这里是指组织的结构及组织制度方面的进步。通常好的组织结构和组织制度意味着企业人力资源的组成方式及合作方式更加合理和高效率。
技术创新。技术创新是指企业的生产技术的创新和提高，通常意味着企业的产品的品质提高、生产水平的提高以及生产成本的降低。
文化创新。企业文化指企业的共同价值观。文化管理通常被认为是管理的最高境界。很多企业的成功案例可以证明优秀企业文化是企业成功的必要条件之一。
3． 组织绩效。在一项早期定义的人力资源价值链研究中，德尔和瑞维斯（Dyer and Reeves，1995）回顾了大量现存的关于人力资源实践与绩效之间关系的研究，提出对组织绩效的测量可从以下四个方面进行分析。
第一，与人力资源管理实践结果相关的雇员产出。例如雇员的态度及行为，特别是缺勤及跳槽等行为；第二，与运营绩效有关的组织产出，例如生产率，质量及损耗等，其大多数指标都预示着企业的盈利能力；第三，财务／会计产出：指对实际财务绩效的测量，例如成本、收入、利润、盈利率等。这些产出较容易测量到；第四，市场产出，是指衡量一个公司财务市场价值的产出，主要是指股票价格或其变动等。
4． 机理的说明。企业围绕选人、育人、用人、留人所采取的一系列优秀人力资源政策的组合，将能够使企业在组织、技术、文化方面获得创新、取得进步。另一方面，企业这三个方面的水平全都决定于企业人力资源的整体水平。因为企业无论是组织结构、组织制度、技术（下转第112页）还是文化方面的创新都是由企业中的人来完成的，从这个角度来看，企业拥有怎样的领导者，就有怎样的组织结构及组织制度；企业拥有什么样的技术人员，就决定了企业技术上创新的能力；企业所拥有人力资源的整体素质和共同追求，决定了企业拥有怎样的企业文化。显然，优秀的人力资源管理将直接为企业带来优秀的组织创新、技术创新、文化创新。
企业的组织创新、技术创新、文化创新将有效的提高企业的绩效（如前所述，可分为雇员产出、组织产出、财务/会计产出、市场产出）。企业的组织创新和文化创新可以提高雇员产出；企业的组织创新、技术创新可以提高组织产出，组织产出的提高在财务上则体现为成本下降，收人及利润的大幅增加，企业盈利率的提高；组织财务状况的改善在证券市场上最终导致公司股票价格的上升，公司的资产得到增值，最终企业的组织绩效得到提高，盈利能力得到增强.当然这其中的关联并非这么简单，笔者认为当中应该是一个综合影响的过程。
三、 结语
以上分析针对两个问题来讨论HRM与企业绩效的关系。笔者认为这两个问题是有严谨的逻辑顺序的，第一个问题是第二个问题的铺垫，第二个问题则是在第一个问题得到明确回答的基础上才提出来的，而且是第一个问题的深入探讨。
回到HRM与企业绩效的关系上来，可以明确的是，随着对人力资源的认识的不断提高，人力资源作为企业第一资源在企业绩效的提高方面所发挥的重要作用越来越被关注和认可。前面已经提到过HRM与企业绩效的关系是一种“黑箱”，本文所作的分析就是试图将人力资源管理与企业绩效之间关系的“黑箱”明朗化。需要指出的是，本文所作的分析是不足的，文中所提出的作用机理需要通过实证研究加以验证，并且，人力资源通过特定机理对企业绩效产生的影响究竟有多大？这些结果在不同的背景或者环境因素下又是怎样变化的？这些都是今后可以努力的方向。
参考文献：
1．Barney J B．Firm resources and sustained competitive advantage．Journal of Management，1991，17：99-120．
2．Becker B，& Gerhart B．The impact of human resource management on organizational performance： process and prospects．Academy of Management Journal，1996，（39）：779-801．
3．Wright P M．& McMahan G C．Theoretical perspectives for strategic human resource management．Journal of Management，1992，（18）：292-320．
4．王雁飛．战略性人力资源管理与组织绩效关系．科学管理研究，2005，23（4）．
作者简介：方勤敏，中南林业科技大学商学院教授、博士生导师；侯锋，中南林业科技大学商学院2004级硕士生。
收稿日期：2007-04-14。
作者：侯 锋 方勤敏
企业绩效人力资源分析论文 篇2：
人力资源冗余与企业绩效的关系
摘要：保持适度的人力资源冗余能提高企业绩效，以河南省283家企业为例，人力冗余与企业绩效之间呈倒置“N”型关系，当企业的人力资源冗余太少时，人力资源冗余与企业绩效负相关；当企业的人力资源冗余适度时，人力资源冗余与企业绩效正相关；当企业的人力资源冗余过多时，人力资源冗余与企业绩效负相关。
关键词：人力资源；冗余；人力资源冗余；绩效
文献标识码：A
冗余是组织的一种可利用的潜在资源，它能够被转化和利用以实现组织的目标……冗余资源最初被认为是超出实际需要而保存在组织内部并被个人或小团体(Coalition)控制的资源，用于应对环境变化的冲击。Nohria＆Gulati(1996)将冗余资源定义为组织在生产一种给定水平的产出时，超出最低必须的投入所产生的资源存积，它包括多余的人员、未使用的资本和不必要的资本费用等超额的投入，同时也包括未开发的、能增加产出的各种机会。Cyert＆March(1963)指出，冗余资源的重要作用在于它支持组织成员通过使用冗余来开展创新项目的试验，而这在资源约束的环境中是十分难得的。冗余为组织的创新和变化提供了资源，因而提高了企业适应环境变化的能力，改善了企业的长期绩效。
目前，学者们越来越多地关注冗余与组织绩效的关系的研究，然而现有研究文献中很少见到关于人力资源冗余与绩效方面的研究，在见到的几篇相关研究文献中，学者们只是在研究工作中涉及了人力资源冗余问题，如Mishina et al.(2004)在研究资源与企业增长时，发现人力资源冗余与致力于通过市场扩张的短期销售增长正相关、与通过产品扩张的短期销售增长负相关。方润生和李雄诒(2005)在研究中国企业的已吸收冗余与技术创新之间的关系时，将人力资源的变化作为分散冗余的一个测度指标，还有一些学者主要是针对人力资源冗余的概念做了一些定性研究。目前，尚未见人力资源冗余与企业绩效关系方面的专门研究。
我国具有丰富的人力资源，对于我国企业来讲，人力资源冗余问题是一个非常重要而且十分敏感的问题。20世纪90年代以来我国进行的国有企业的减员增效改革，实质上就是基于人力资源冗余对企业发展有害的假设。然而越来越多的企业实践与研究表明，人力资源冗余并非一定与企业发展负相关，它们之间可能存在非线性关系，人力资源冗余能促进企业的创新和发展。今天，面对日益增加的竞争和资源约束的巨大压力，在建设创新型国家和和谐社会的国家战略的新形势下，如何将人力资源冗余转化为企业竞争优势，对于处于复杂动荡转型经济环境中的中国企业的管理者而言，始终是巨大挑战。因此，研究人力资源冗余与企业绩效的关系，提高企业人力资源的开发利用水平，对提高我国企业竞争力和建设和谐社会具有十分重要的意义。
一、理论基础与研究假设
(一)人力资源冗余
人力资源是由企业控制的、与企业存在直接雇用关系的组织个体人力资本(个人的知识、技能和能力)的聚集(pool)。Poynter＆White(1985)认为，企业的人力资源由两部分构成，一部分是满足现有生产经营所必须的人力资源，另一部分就是超过现实需要的人力资源，也即人力资源冗余，现实所需的人力资源只能保证现有战略的完成和维持现有绩效，而人力资源冗余，能有效地应对问题和利用外部机会，如创新、缓冲环境的动荡、追求新目标和新战略，以提高企业绩效。结合Poynter＆White(1985)和Nohria＆Gulati(1996)的研究，本文将人力资源冗余定义为人力资源冗余(以下简称人力冗余)是企业在生产一种给定水平的产出时，超出当时最低必须的人力资源投入所产生的人力资源存积及其价值的潜力。从组织个体看，个人潜力巨大，专业分工的岗位只能发挥个体的部分才能。因此，人力资源冗余也可看成是组织个体能够发挥的知识、技能、能力与已发挥的知识、技能、能力之间的差额，是员工的知识、技能和能力未能充分发挥的潜在部分。
在企业生产经营过程中，企业根据发展需要，常常引进人才和有组织地对个体进行教育、培训，这样就使得组织拥有的个体的知识、技能超过了现实需要，产生了人力资源冗余；员工在生产经营过程中通过自我提高学习和“干中学”使个人的知识、经验、技能不断提高，超过了现实需要，从而形成企业的人力资源冗余；由于组织个体的知识、技能内含在特定任务和组织情景中，从而限制在狭小的知识领域，随着社会的发展和环境的变化，如顾客需求的变化、激烈竞争、技术变化，组织个体的现有的岗位知识、技能逐渐被淘汰，从而形成人力资源冗余，因此，企业的人力资源冗余由两部分组成，一部分是不符合现实需要的冗余，另一部分是符合未来需要、但尚未发挥作用的冗余。人力资源冗余是难以识别的，人们可以识别人是否具有某种知识、技能，但无法确定其拥有的量的大小，且很难弄清每位员工真正拥有的各种知识、技能以及员工自身的习性等，也就很难让每位员工真正能从事与自身特点完全匹配的业务，也就很难完全发挥组织个体的才能。因此，人力资源冗余是企业里的客观现象，只不过不同企业的人力资源的冗余程度不同罢了。
(二)人力资源冗余与企业绩效的关系模型
从理论上来讲，若企业能够及时、精确地从企业内部或外部识别、获取生产经营所需的个体人力资本，一直保持企业人力资源总量恰好满足现有业务需要，即保持零人力资源冗余，企业绩效最高，但这是十分困难的。为了应对问题，如需求的波动，企业必须保持一定的人力资源冗余，这就增加了成本；为了履行对员工的承诺、承担一定的社会责任、保持组织的和谐稳定，企业必须保持一定的人力资源冗余，这也增加了成本；为了追求新目标和新战略，企业必须保持一定的人力资源冗余，如人才储备、面向未来的人力资源培训，因尚未启动新战略，则人力资源冗余尚不能产生绩效，增加了成本，故人力资源冗余太少时，人力资源冗余与企业绩效负相关。当企业的人力资源冗余适度时，企业有能力开发利用环境提供的机会。有冗余的企业比没有冗余的企业有更多的战略选择，如何选择能有效利用人力资源冗余的战略机会来提高绩效。
Brorniely(1991)认为，与企业竞争相关的冗余资源为企业提供了战略优势，因而，提高与企业竞争相关的人力资源冗余，将强化企业的竞争优势，提高企业绩效；Li et al.(2006)的实证研究也表明，通过人力资源培训、非物质激励、过程控制等人力资源的开发管理，提高了企业的人力资源冗余，促进了企业的技术创新和绩效的提高。总之，适度的人力资源冗余允许企业管理者积极追求提高企业绩效的新目标和新战略。基于资源理论观点，人力资源冗余越多，企业的发展潜力越大，企业的绩效越好，故适度的人力资源冗余与企业绩效正相关。当企业的人力资源冗余
过多时，由于人力资源要与物质资源相结合才能发挥作用，过多的人力资源冗余因缺乏相应的物质资源支撑，一方面会造成一些人力资源冗余闲置，增加成本；另一方面，会造成人岗不匹配、资源争夺激烈、过度的内部冲突，生产经营效率下降，故过多的人力资源冗余与企业绩效负相关。因此，提出以下假设：假设1：太少的人力资源冗余与企业绩效负相关；假设2：适度的人力资源冗余与企业绩效正相关；假设3：过多的人力资源冗余与企业绩效负相关；假设4：人力资源冗余与企业绩效之间存在倒置“N”型关系，即，当企业的人力资源冗余太少时，人力资源冗余与企业绩效负相关；当企业的人力资源冗余适度时，人力资源冗余与企业绩效正相关；当企业的人力资源冗余过多时，人力资源冗余与企业绩效负相关。
二、实证分析
(一)样本
数据来自于对河南省制造业企业进行的随机抽样问卷调查，本次共调查360家企业，问卷填写对象主要是在企业工作时间相对较长的中高层管理人员，样本涉及机械、电子、通讯、轻工、食品、医药、有色金属、化工、材料、能源等行业，被访企业的所有制分布情况是：国有企业36.7％，民营企业51.9％，三资企业7.4％，其他4％。调查过程共发放问卷360份，回收294份，其中有效问卷283份，问卷最终的有效回收率为78.6％。
(二)变量测度
企业绩效：现有研究文献里的企业绩效的测度方法很多，如财务绩效、创新绩效、战略绩效、长期发展绩效等。由于一些企业的统计数据不健全或不愿公开，难以进行量化测度，但企业管理者在长期的经营过程中，通过自己收集和掌握的行业信息和竞争对手的信息，对企业的长期盈利水平和发展能力在行业里的相对水平还是较清楚的。因此，本文综合借鉴了前人测度企业绩效的指标，通过管理者感知的企业与主要竞争对手的相对水平来测度企业绩效。问卷反映了企业近三年来与主要竞争对手相比较的相对绩效水平，最终选择4个指标来测度企业绩效：(1)销售的增长；(2)资产利润率；(3)市场份额的增长；(4)长期盈利能力。采用Liketer 5级量表衡量指标的强度，从1至5分别表示“很低”、“低”、“相当”、“高”和“很高”。
人力资源冗余：Mishina et al.(2004)采用企业的单位销售额的雇员人数与产业平均水平比较的差额来测度企业的人力资源冗余，但这种方法存在一定局限性，它侧重人员数量的测度，难以有效反映企业人员的知识、技能和能力等质的方面的冗余。另外，企业管理者主要通过感知的人力资源冗余做决策，因此采用感知的方法测度人力资源冗余可能更有意义。在这方面，方润生和李雄诒(2005)将人力资源的变化作为分散冗余的一个测度指标，给研究提供了借鉴。
结合我国企业实际，最终选择通过管理者感知的企业有关人力资源方面的一些变化来间接测度人力资源冗余。若企业员工素质发生了变化，说明员工提高了自己的人力资本，超过了现有岗位的需要，若企业管理者素质发生了变化，说明管理者提高了自己的人力资本，超过了现有岗位的需要，故企业员工素质的变化和管理者素质的变化反映了企业人力资源冗余的变化。除去局部现象和偶然因素，相对于现有岗位的需要而言，员工积极性的降低意味着个体某些知识、技能不符合现岗位，员工积极性的提高意味着个体素质和工作效率的提高，从而产生个体能力富裕，故员工工作积极性的变化反映了企业人力资源冗余的变化。因此，本文选择3个指标来测度人力资源冗余：(1)员工素质的变化；(2)管理者素质的变化；(3)员1212作积极性的变化。采用Liketer 5级量表衡量指标的强度，从1至5分别表示“变化很小”、“变化较小”、“一般”、“变化较大”和“变化很大”。
控制变量：参照前人的研究，笔者采用企业销售额(分为九级)来衡量企业规模，并将其作为控制变量。
(三)研究结果
本文使用SPSSl3.0软件包，采用探索性因子分析方法对描述各要素的具体指标进行了检验，为了检验提出的假设，借鉴了前人的研究方法，使用包括自变量的一次、二次、三次项的回归方程模型来进行假设检验：企业绩效=β0+β1企业规模+β2自变量+β3自变量2<>/sup+β4自变量3+ε。
采用分步多元回归分析的方法，若含有三次项的模型优于含有二次项的模型、含有一次项的模型，则“N”型或倒置“N”型关系存在，检验结果如表1至表3所示。
表1是探索性因子分析的结果，各测量指标的因子载荷和信度都在0.70以上，全部符合统计检验要求。从表3可以看出，模型拟合优度和显著性检验表明，模型4优于模型2和模型3。模型4包含了所有假设，及冗余太少时的负相关、冗余适度时的正相关、冗余过多时的负相关(β2=－1.969，p＝0.060；β3＝0.662，p＝0.045；β4＝－0.066，p＝0.042)，p<0.10是可以接受的显著性水平，同时，共线性和异方差检验表明不存在多重共线性问题和异方差问题(相关检验数据略)，因此假设1～4全部得到支持。回归曲线(忽略了控制变量)如图1所示：
三、结束语
本文研究了人力资源冗余与企业绩效的关系，并提出了一个倒置“N”型关系模型，研究结果表明，当企业人力资源冗余不足时，企业应加快人力资源的引进、培训与开发，不断增加人力资源冗余，促进企业发展，但当人力资源冗余太多后，企业应削减人力资源冗余，这为企业裁员提供了理论依据，丰富了人力资源理论。
保持适度的人力资源冗余能提高企业绩效，一些企业盲目追求高学历和人力资源的高消费，结果造成人力资源的高浪费，使企业存在过多的人力资源冗余，不利于企业发展。研究表明，目前，企业人力资源冗余的均值3.6915，由图1知它处于适度范围，平均而言，企业的人力资源冗余不太多，显然，一些企业盲目“减员”，特别是“一刀切”式的减员并非有效率的方法。
冗余是相对需要而言，二方面企业应根据发展需要，加大对人力资源的引进、培训和开发，发展人力资源冗余；另一方面，企业应不断开发新业务，同时，通过整合内、外部资源，如不同岗位转换、内外冗余共享，使人力资源冗余不断适应新需要，以削减人力资源冗余，始终把人力资源冗余控制在适度范围内，不断促进企业的创新和发展。
由于数据的限制，仅研究了河南的企业，其结论的普遍性，还有待其他地区企业的验证。这里采用管理感知的自我报告方法测度企业的人力资源冗余和绩效，虽然它能更深刻反映企业管理者对人力资源冗余与绩效的关系的认识，但其主观性强，不像采用财务数据那么客观，当然其他一些环境变量，如产业、所在地区、企业年龄、所有制结构、竞争等，都可能对人力资源冗余与企业绩效的关系产生影响，有待进一步研究。
(责任编辑：关立新)
作者：钟和平 张旭梅 方润生
企业绩效人力资源分析论文 篇3：
人力资源管理系统内部匹配研究
摘要：人力资源管理系统由于常被视为提高企业绩效的重要因素而備受管理者和研究者的青睐，而其内部匹配是战略人力资源管理领域中的一个难点问题。人力资源管理系统构型分为高承诺型人力资源管理系统和高控制型人力资源管理系统两种，这两种人力资源管理系统是围绕着知识、技术、能力束、动机束和授权束来实现内部匹配的。
关键词：人力资源；管理系统；内部匹配；动机束；授权束
一、引言
在战略人力资源管理研究中，学者们通常认为提高企业绩效的是人力资源管理系统而不是单个的人力资源管理实践[1]，单个的实践活动容易被复制，整合性的人力资源管理系统才具有特质性、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点[2]。从系统的观点来看，元素间不是简单的线性关系，元素间的相互作用和相互协作产生的组合效果大于单个元素效果总和。学者们一般认为人力资源管理系统是内部匹配的，而且系统内人力资源管理实践相互匹配产生的正面协同效果大于单个人力资源管理实践效果总和[3] [4]。但是，人力资源管理系统内的人力资源管理实践之间是否产生正面协同的效果，能否实现内部匹配却研究甚少。
迄今为止，由于研究方法、样本、指标等方面的不同，学者们基于内部匹配的观点提出了承诺型人力资源管理系统、控制型人力资源管理系统、市场型人力资源管理系统、高参与人力资源系统、高绩效工作系统等多种人力资源管理系统，其中一些特征相似的系统却被命名为不同的人力资源管理系统（例如：承诺型人力资源管理系统、高参与人力资源系统、高绩效工作系统），这限制了人们对人力资源系统内部匹配问题的深入了解。因此，在研究人力资源管理系统内部匹配之前需对典型人力资源管理系统构型进行分析，以得出具有共同特征的一般构型。本文首先对典型人力资源管理系统的特征进行分析，进而得出人力资源管理系统的一般构型，最后研究它们的内部匹配问题。
二、人力资源管理系统构型分析
有效的人力资源管理系统能够发挥人力资源管理实践的互补性与协同性效果，并能支持组织战略的执行，有效地提高企业绩效。20世纪90年代以来，人力资源领域的学者通过理论或实证研究分别讨论了不同的人力资源管理构型，表1归纳了各种人力资源管理系统构型的主要特点。
综上几种观点，可以发现承诺型、内部发展型、人力资本提升型、合作型、高参与人力资源系统、高绩效工作系统的共同特点为实施内部化的长期雇用、强调提升组织的人力资本，将员工利益与组织利益联系在一起，激励员工主动工作，有利于增强员工对组合的承诺和忠诚感，因此将这类人力资源系统统称为高承诺型人力资源管理系统。控制型、市场导向型、生产型的共同特点为通过外部劳动力市场直接招聘企业需要的员工，以短期的管理观点进行人力资源管理，员工和企业纯粹是直接和简单的利益交换关系，要求员工严格遵守企业的规章制度，以实现降低成本和提高产量的目标，将其统一称为高控制型人力资源管理系统。[10]
在高新技术公司、经济发达的国家、采取质量差异化战略的企业中一般采取高承诺型人力资源管理系统；在制造企业、经济不发达地区、采取成本领先战略的企业一般采取高控制人力资源管理系统。这两种人力资源管理系统的特点截然不同，采取完全不同的人力资源管理实践活动，具体见表2。
三、不同构型人力资源管理系统内部匹配分析
人力资源管理系统是由不同层次的元素构成的和谐统一的整体，然而，人力资源管理系统内部匹配问题一直是个难点。人力资源管理实践通过三种中介机制影响组织绩效：（1）员工的知识、技术和能力（KSAs）；（2）员工授权；（3）激励员工工作[11]，对人们解决这一难题有所启示。这三种中介机制分别受不同的人力资源管理实践影响（见表3）。一系列互补的实践活动除了可以避免因互相矛盾而可能产生混淆，从而导致较低的激励水平和较低的生产率等结果之外，其产生的效果比单独运用各种实践活动的效果总和还大[12]。
当前对人力资源管理系统内部匹配问题研究的还不多，基本上都是根据该观点进行探讨的，为人们深入理解该问题提供了可以借鉴的理论基础。Liu等（2007）在这个基础之上，选取了最能影响企业绩效的九项人力资源管理实践，说明了人力资源管理实践是如何影响三种中介机制以及这些人力资源实践是如何相匹配[14]。Subramony（2009）通过元分析调查授权、动机、技能束和各种经营产出的关系，证明了人力资源管理实践的组合同时影响所有的或大多数与公司绩效有关的员工活动[15]。因此，KSAs束、激励员工束和员工授权束能让各种人力资源管理实践有效地结合起来，形成统一和谐的人力资源管理系统来共同发挥作用，以提高企业绩效（见图1）。
在KSAs束中，主要包含工作描述、招聘与挑选、培训和薪酬等人力资源管理实践。这些人力资源管理实践确保员工的知识、技术和能力能够胜任企业的发展需要。工作描述明确企业需要具有什么样知识、技术和能力水平的员工，缩小了选择员工的范围，使企业更容易获得需要的员工。招聘和挑选有助于为企业选到合适的员工，实现员工和职位之间最合理的匹配。培训是传达企业文化、企业精神和企业规章制度等的有效途径，提升员工能力的最佳方式，保证员工水平符合企业需要。薪酬是影响员工选择工作的重要因素，促使员工找到合适的职位以充分发挥自己的才能。
在动机束中，包括激励性薪酬、晋升和绩效评估。这些人力资源管理实践能够有效地激励员工，让他们的行为符合企业需要，为企业的发展做出贡献。激励性薪酬是提升员工动机最常用的方式，直接给予员工物质奖励在经济不发达地区和国家里是激励员工非常有效的方法。晋升可以激发员工潜能，激励员工不断提高任职资格水平，还能淘汰不符合职位要求的人。绩效评估能够评价员工的工作成果和工作行为，绩效评估的结果对于激励会产生直接的影响。
授权束由员工参与和就业保障等人力资源管理实践组成。这些人力资源管理实践将一些权利下放给员工，让他们有更大的工作自主权利，以防工作限制员工想象力和创造力的发挥。员工参与让员工更大程度地参与到企业经营当中，使他们觉得自己对企业很重要，会极大地提高员工工作的热情和积极性。就业保障能够维护员工的工作权利，让他们能全身心地投入到工作中。
从表2中发现高承诺型人力资源管理系统和高控制型人力资源管理系统均包含招聘与挑选、培训、薪酬等人力资源管理实践。因此，无论是在高承诺型人力资源管理系统内还是在高控制型人力资源管理系统内，各项人力资源管理实践均可通过KSAs、动机、授权有机地结合在一起，形成一个协调一致的整体。高承诺型人力资源管理系统比高控制型人力资源管理系统更加重视员工的潜在能力，激励员工以及向员工授权。采用高承诺型人力资源管理系统的企业以长期的眼光看待员工，将员工视为企业竞争优势的来源，更加看重员工的发展潜力，努力提高员工的知识、技术和能力，同时尽可能地提高员工工作的积极性和主动性，通过向员工授权鼓励他们自由地发挥创造力。在高控制型人力资源管理系统的企业中，以短期的眼光看待员工，将员工看作成本而不是投资，更希望直接找到能马上胜任工作的员工，不注重员工的发展，认为只要通过物质奖励等简单的方式就能激励员工，对员工的创新能力要求也不高。
两种不同的人力资源管理系统都能通过KSAs束、动机束、授权束来实现内部匹配，只是具体的人力资源管理实践活动有所不同（见表4）。（1）KSAs束：高承诺型人力资源管理系统的工作描述严格地说明了企业需要什么样的员工，招聘时除了关注应聘者当前的技术能力水平外，更加看重其发展潜力，提供广泛的培训以充分地挖掘员工的内在潜力，并提供高水平的工资来吸引和保留员工。高控制型人力资源管理系统的工作描述比较宽泛，招聘时较为关注应聘者的现有能力，希望从劳动力市场上招聘到直接能胜任工作岗位的人，较少进行培训甚至不提供培训，培训也只是讲解公司的规章等，薪酬按照市场标准制定，一般是根据工作时间计算薪酬水平。（2）动机束：采用高承诺型人力资源管理系统的公司会采用激励性薪酬，例如股票期权、个人或者团队绩效奖金、利润分享等多种奖励方式提高员工工作的积极性。内部晋升机制也是这种人力资源管理系统激励员工的一种方式，有助于员工建立对未来的期望，鼓励他们不仅要做好本职工作，还要开发下一个工作的技术和能力。同时采用以行为和发展为导向的绩效评估方式。高控制型人力资源管理系统将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性。员工基本不能晋升，主要通过招聘直接找到胜任职位的员工。绩效评估时主要以工作结果为依据。（3）授权束：高承诺型人力资源管理系统鼓励员工参与公司决策制定、分享与工作及与工作有关的建议。实施员工参与、弹性工作制、申诉机制和就业保障等多种人力资源管理实践，以提升向员工授权的程度。在高控制型人力资源系统内，则不重视向员工授权，不鼓励员工参与企业决策，只是让员工机械地接受公司的规章制度。
四、结论
学者们基于不同的观点提出了多种人力资源管理系统构型，尽管他们都认为无论什么构型的人力资源管理系统都应该是内部匹配的，但对如何实现内部匹配还未取得突破性的进展。本文根据对不同人力资源管理系统特点的深入分析，将其归纳为高承诺型人力资源管理系统和高控制型人力资源管理系统两种构型，并围绕KSAs束、动机束、授权束详细地论述了这两种人力资源管理系统的内部匹配。这为人力资源管理系统内配匹配的深入研究带来了启示，也为企业正确选择和实施有效地人力资源管理系统提供具有实践意义的指导。
首先，人力资源管理实践内配匹配的结果是形成了不同的人力资源管理管理系统，将多种人力资源管理系统构型归纳为两类可以更清晰地了解人力资源投入及创造对组织产出的影响。在复杂的背景和环境因素下，更利于企业正确、迅速地采用适合的人力资源管理系统以使员工在价值创造上取得好的绩效。当组织采用适合的人力资源管理系统时，它才能对组织绩效产生显著影响。例如，高承诺型人力资源管理系统是应用差异化战略企业的最佳人力资源系统，对于一些采用成本型战略的企业，高控制型人力资源管理系统就是最佳人力资源管理系统。
其次，人力资源管理系统的内部匹配科学地解释了人力资源管理实践对企业绩效的影响过程。各种人力资源管理实践分别通过影响员工的能力、动机和授权共同决定员工绩效，最终影响企业绩效。
最后，不同人力资源管理系统内的人力资源管理实践都可以通过KSAs束、动机束和授权束结合在一起的。高承诺型人力资源管理系统将员工目标与组织目标联系在一起，因此人力资源管理实践都会围绕着提高员工能力、增加员工工作动力、给予员工更大的自主权以发挥他们的创造力组合在一起。高控制型人力资源管理系统以短期、交易的观点看待员工，因此各项人力资源管理实践都以有效利用员工现有能力、降低成本为目的，不太重视员工能力和创造力的开发。
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責任编辑、校对：关 华
Research on the Internal Fit In Human Resource Management Systems
Wang Ya-jie, Ma Shu-qiang
（School of Management，Hebei University of Technology，Tianjin 300130，China）
Key words： human resource management systems; internal fit; motivation bundles; empowerment bundles
作者：王雅洁 马树强