今天小编为大家精心挑选了关于《企业内部市场化管理模式论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！【摘要】企业内部市场化管理，对于煤矿企业来讲，已经不是一个新鲜的名词，它的出现和进一步改善，给煤炭企业管理带来方便快捷的同时，也给煤炭企业带来了丰厚的回报。如何进一步健全完善煤矿企业内部市场化管理，下面笔者就自己的心得谈谈粗浅的看法。
企业内部市场化管理模式论文 篇1：
浅析企业内部市场化管理模式的构建
摘 要：本篇文章针对煤炭企业内部市场化管理模式的构建一题进行了深入的研究，其中包括当前煤炭企业内部市场化的管理现状、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性、煤炭企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法以及做好内部市场化工作的相关建议等，以期能够对各位同仁带来一些具有参考性的意见。
关键词：企业内部 市场化 管理模式
前言
企业无论对于我国的经济还是核心竞争力的发展都是非常重要的，伴随着国家生产力的不断提高，企业也意味着将要面临着更加复杂的经营环境。如今，我国的经济体制已经基本进化为市场经济，所以各大、中、小型企业的管理和经营模式也需要随之发生变化，从而才能够更好的同当前的经济体制相符合。为此，在今后的时间里，企业需要摒弃传统的行政管理方针，尽可能的在扩大经营规模的同时将内部的管理效率提高上来。
1、当前煤炭企业内部市场化管理现状
如今，我国工业产品的销售市场现状不容乐观，煤炭的销售价格也并没有处于一个理想的水平当中，这样煤炭企业的经营环境变得更加的复杂。其中，相关成本费用的不断加大、工业市场的不确定性以及企业竞争的日趋激烈等因素都让煤炭企业面临着非常巨大的压力。为此，煤矿企业针对传统管理模式的改革已经迫在眉睫。
近十年以来，我国很多煤炭企业已经加入到内部市场化管理的行列当中，将这种管理方法当成为企业节约成本的有效手段。经调查显示，很多煤炭企业已经取得了阶段性的成功，通过企业内部市场化的管理方式来将生产成本降低的同时增强了企业的核心竞争力。但由于每个企业实际情况的差异性，以至于让其所得的效果也都各不相同。
2、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性
内部市场化能够将煤炭企业传统的管理机制进行改革，从而将整个企业的活力进一步的激发出来。这种管理模式不仅结合了现代新式的管理理论，同时还拥有着传统管理模式中的优秀经验，让内部员工的积极性被调动起来的同时有效的对生产成本进行控制。市场化管理模式的出现针对煤炭企业来说是一次在根本上发生的变革，它能够让企业内部各个阶层的员工实现共同创新和收益，从而快速达到提升企业综合竞争实力的最终目的。
3、煤矿企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法
尽管企业内部市场化的实施是如今经济发展大形势下的必然形式，并且这种管理模式为我国的煤炭企业也带来了很大一部分的经济收益，但是从根本上来看，煤矿企业推行内部市场化管理还是存在一定的问题，具体如下：
3.1、思想认识不到位
如今，我国很多煤炭企业的内部员工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，这严重的制约了其内部市场化工作的有效开展。如果想要将此问题有效的解决，企业的管理者需要强化领导团队，通过榜样的力量来对市场化工作进一步的强化。与此同时，针对员工的思想培训工作也需要加大力度，让每一位员工都能够了解市场化的精髓所在，从而让他们的主人翁意识培养出来。
3.2、管理力量薄弱
内部市场化工作的开展需要建立在以人为本的基础之上，但是目前大部分企业并没有充分的意识到这个问题，通常仅仅是委派几名市场化核算员在基层员工中开展几次培训工作。而这些管理力量实际上是远远不够的，根本不能够达到精细化管理的最终目标。为此，煤炭企业管理者需要在管理团队中增加一些骨干力量，并且及时的将成本管理的相关知识传达给基层员工，让他们能够了解成本的概念和实施低成本战略的意义。除此之外，管理者还需要及时的为基层员工解决实际问题，让他们能够充分的感受到市场化管理所带来的经济收益。
3.3、缺乏有效的奖罚机制
由于很多煤炭企业的考核方案并没有根据实际的经营状况来制定，从而导致员工的很多工作没有得到应有的肯定。为此，企业管理者需要将科学有效的奖罚机制建立起来，并同时将各个不同阶层中部门的责任进行合理的划分。与此同时，管理者还需要定期的在企业内部各个部门中开展一些评比活动，针对一些先进个人需要派发一些奖励，其中奖励的方式有如下几种：公开表扬、物质奖励以及职位提升等，这样不仅能够充分的将员工的参与积极性调动起来，同时还可以让内部市场化的管理工作更为顺利的开展。
4、煤炭企业做好内部市场化工作的相关建议
综上所述，煤炭企业为了能够更好的推行内部的市场化管理工作，需要从根本上转变观念，并同时结合新型的管理办法来讲相关的奖惩制度进行严格执行，为此，笔者在下文提出了三点可行性较高的建议。
4.1、将管理观念进行转变
在管理工作的开展初期，位处于基层的员工普遍会认为他们只需要将自己的本职工作做好，至于其他的成本控制问题则与其无关。基于此种情况，管理部门需要在员工中定期的开展一些培训工作，让他们能够了解生产所需原材料的价格变化、销售价格变化以及客户对企业产品的满意程度都将与他们的实际收入所得有着密切的关联，从而在根本上将他们的竞争意识培养出来。
4.2、将工资合理进行分配
工资是企业员工作为关心的一个问题，如果想要将生产力和市场运作效率同时提高上来，最为有效的一个方式就是对企业内部的劳动、人事以及工资这三个基本制度进行改革，从而让员工工资的分配能够处于一个科学且合理的状态当中。并同时让每一位员工都能了解，他的工资水平是能够同企业的利益进行挂钩的，以至于在无形当中增加了工资分配制度的激励作用。
4.3、对原有管理模式的冲击
内部市场化管理模式一旦建立起来将意味着企业会进入到一个全新的绩效评价系统中，它不仅代表着企业绩效会形成一体化，同时还预示着企业各个部门的职责将变得更为清晰且明了。但由于企业以往的管理模式已经根深蒂固，以至于想要将其打破的话是非常困难的，为此，企业内部的管理部门不仅需要有坚定的信念和超强的执行力，同时还需要有一个科学且可行性高的工作计划。
5、结语
综上所述，内部市场化管理不仅需要针对管理模式去创新，同时还需要将传统的管理制度进行有效的改革，煤炭企业需要在这个大方针的领导之下将统一管理的理念继续秉承下去。其中，针对员工的思想建设工作也不容小觑，它不仅能够激发他们的市场意识的工作积极性，同时还可以提高企业的核心竞争能力，从而让煤炭企业能够更加健康且蓬勃的发展下去。
参考文献：
[1]刘静.内部市场化下企业内部控制制度建设探讨[J].时代金融（下旬），2012年5期.
[2]张林林.企业内部市场化管理变革探讨[J].中州煤炭，2010年9期.
作者简介：
申晓冬，男（1986-11-25），本科学历（工商管理），研究方向：企业管理，籍贯：河南安阳，单位：安阳鑫龙煤业（集团）龙山煤业有限责任公司。
作者：申晓冬 刘伟
企业内部市场化管理模式论文 篇2：
煤矿企业内部市场化管理模式探讨
【摘 要】企业内部市场化管理，对于煤矿企业来讲，已经不是一个新鲜的名词，它的出现和进一步改善，给煤炭企业管理带来方便快捷的同时，也给煤炭企业带来了丰厚的回报。如何进一步健全完善煤矿企业内部市场化管理，下面笔者就自己的心得谈谈粗浅的看法。
【关键词】市场化；管理模式
0.背景
丰峪煤业公司的前身曹村煤矿始建于1958年，是一个拥有55年发展历史的老矿。55年来，先后经历了三个阶段创业历程。第一阶段1958年6月开工建设至1970年6月正式投产，设计能力为45万吨/年；第二阶段1979年至2003年经历了三次改扩建和升级改造，达到了100万吨/年的生产能力；第三阶段2009年至2013年全面实施资源整合战略，成功接收了赤峪、宋庄两矿，实施一体化开采，使曹村煤矿的版图进一步扩充，战场进一步延伸。截止2014年初，完成了曹村煤矿政策性破产终结，全面拉开了丰峪煤业建设的帷幕。曹村煤矿井田位于山西省临汾地区北部，霍州市东南约七公里，矿区内有运输铁路专用线与南同蒲铁路接轨，公路连接霍侯一级公路，交通便利，是一个以煤炭加工销售为主业，以机电设备维修、煤矿技术开发、汽运、养路等多种非煤产业共同组成的综合矿井。
1.煤矿企业内部实行市场化管理模式的重要性
煤矿企业内部执行市场化的管理，是将市场机制引进到企业经营管理之中，通过其对市场主体的构建于进一步完善价格体系，合理利用价值规律与价格杠杆，将企业内部的各种关系加以理顺，并充分利用市场自我调控能力来达到改善企业经营机制的现代管理模式。
煤矿企业内部实行市场化管理模式，首先，能充分利用市场竞争机制、风险机制与利益机制，调动企业内部实行企业生产经营活动的积极性，最大程度的将企业内部的生产要素加以激活。其次，通过价格与需求之间发生的关系，能引导资金、人才、技术等多个要素之间进行合理流动，并且让有限的资源得到科学合理的配置，达到降低企业生产成本，提升效率。最后，煤矿企业通过实行内部市场化的管理，将煤矿企业后勤服务工作进行量化，积极加快后勤服务体系的从煤矿生产主体上分离。
2.构建煤矿企业内部市场化管理模式
2.1构建市场体系
煤矿企业应该确立并完善其内部的市场主体，并且组建煤矿、区队与班组的三级市场运作体系。首先根据“分线管理与分块结算”的基本原则，构建煤矿和区队的一级市场；根据点管理与点核算的基本原则，构建二级市场运作区队；根据班组管理与核算的基本原则，构建三级市场运作的班组，并形成完整的市场主体体系。其次，根据煤矿单位基本性质，将产品、劳务、工作、费用计算方式等确立以及市场核算模式，在这一模式之下，确定好二级、三级市场核算的具体办法，构建市场核算系统。
2.2构建价格体系
参照“矿、区队、班组”的三级市场体系作为有效载体，逐渐形成“横到边、纵到底”的涵盖整个矿区的价格体系。价格体系在构建过程中，应该将劳动和各种消耗的定额作为基础，并且主要是将成本项目作为主要对象，在对市场主体的可控性进行充分考虑的前提之下，对材料、工资、修理、用电以及多种费用等基本项目以及工作量加以测算，逐渐形成企业内部各种产品的、工作程序与劳务等的整体性价格，构成整套包含单项产品价格体系与作业价格体系在内的企业内部价格体系。单独的价格体系吨煤价格应该包含电费、材料费、人工费与其余费用等，作业价格整体体系则包含机电、采煤、修护、通风、选煤等多个方面的费用。
2.3构建结算体系
构建完整的市场结算体系，在煤矿企业内部形成完整市场链。煤矿企业按照每吨煤的综合单价和各个采煤区队来结算，各个采煤区队则按照煤炭运量和运转区来进行结算，各个采煤区队根据运量和运搬区进行结算；煤矿企业按照米进尺和各个掘进区进行结算，各个掘进区则根据矿车使用数量和搬运区来结算，运搬区需要按照其提升量和机电科进行结算等。煤矿企业内部结算体系的构建，需要从三个方面出发：
一是实行内部结算票据，这是实行内部市场化管理的必备手段，为了确保各个市场主体能够往来结算，可以考虑使用内部结算票据。在各个结算主体间根据票据来互相划转结算其费用，使得市场化运作上有更为确定的载体。
二是指标分解。煤矿企业在每年刚开始的时候，应该按照煤矿企业下发的整体指标，按照收入打足与支出打紧的基本原则，使用倒逼成本的方法，并且结合煤矿内部的具体情况，确定好煤矿的年度指标，对整体指标再进行全面性的分解。在对煤矿企业整体指标进行分解的过程中，将分解后的指标按照责任书的形式转发给市场内的主体，煤矿企业内的各市场主体，将具体指标再进行逐渐分解，逐渐形成一级保一级的目标管理体系。
三是构建内部市场三级结算体系。一级结算主要指的是将煤矿和区、各个科室等的煤矿指数单位间，区和科等煤矿所属单位之间进行结算，也就是一级与二级市场主体之间进行结算。二级市场主体指的是区队和各个科室之间等的煤矿直属单位和所属的队与班组之间进行结算，也就是二级、三级市场主体之间、三级市场主体的内部来进行结算。三级结算实际上之的是煤矿企业内的各个所属队与班组之间的结算。
2.4完善交易规则
按照市场经济发展规律，对外部市场交易进行充分的模拟，并且结合企业内部交易的实际情况，制定相关的交易方式与程序，以及结算办法等煤矿企业内部的交易基本规则。设置煤矿企业内部的市场结算中心，并进一步对交易行为加以规范，将整个工作流程进行细化，真正做到一级市场月结清，二级市场实行日结清，而三级市场则实行班结清。
2.5加强调控考核
需要煤矿企业加强组织领导，积极构建内部市场决策与调控机制，将煤矿企业内部的市场指标逐渐进行分解，对内部市场价格进行审定，正确处理好可能出现的经济纠纷，对内部市场运作进行调控。另外，还应该建立完整的考核体系，制定出适合煤矿企业的奖惩办法，按照分级分块的考核方式，以便促进煤矿企业内部市场能顺利运行，确保多项经营指标能顺利完成。
3.做好内部市场化工作应采取的措施
3.1建立健全组织机构
为了保证内部市场化管理规范有序地运行，煤矿企业可成立内部市场化管理领导小组，矿长任组长，经营副矿长任副组长，下设办公室，办公室可设在企管科（市场办），负责内部市场化运作具体工作。规定各单位正职作为内部市场化工作的第一责任人，负责内部市场化工作的领导与协调，重要工作和关键工作要亲自抓。
3.2全方位开展宣传培训
加强宣传工作，努力营造浓厚的舆论氛围，让职工切实了解内部市场化的内涵。利用会议、培训班、简报、网络等形式，加强对干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使广大干部职工对市场化运作加深了解，提高认识，熟悉内容，充分认识到开展内部市场化工作的重要性、必要性，增强紧迫性和自觉性，为深入持久地开展好内部市场化的各项工作奠定基础。
3.3进一步加强基层区队核算员管理
由工资部门对基层单位核算员实行统一管理、統一调配、统一待遇以及定期开会、定期考核、定期轮岗，通过集中学习、集中培训，不断提高基层核算员业务水平，使其在市场化运作中发挥了应有的作用，杜绝了结算过程中各种不规范行为的发生，保证了市场化工作的平稳开展。
综上所述，煤矿企业内部市场化管理模式的构建，是积极适应市场经济发展的规律，加速企业发展步伐，并确保企业持续稳定健康发展的保障，在对煤矿企业内部市场化管理模式构建中应该把握好：构建市场体系、构建价格体系、构建结算体系、完善交易规则、加强调控考核等几个方面，实现煤矿企业内部的市场化管理。
作者：陈辛平
企业内部市场化管理模式论文 篇3：
浅析煤炭企业内部市场化管理模式
摘 要:作为煤炭企业的一种新的经营管理模式,内部市场化管理不仅是企业组织创新和管理创新的需要,也是企业活力的源泉。本文立足当前煤炭企业的现状,分析了煤炭企业实行内部市场化管理模式的紧迫性和必要性。通过分析煤炭企业在内部市场化管理模式的实践中存在的问题,针对出现的问题提出了解决问题对策。
关键词:煤炭企业 内部市场化 管理
内部市场化管理是指按照市场体系的要求,在企业内部建立统一规范运作的交易价格体系和运作机制市场经济。目的是使集团公司与各分公司、各分公司之间以及各分公司与车间、班组之间的管理和协作关系转变为等价交换的经济关系。同时企业人、财、物诸要素的组合和企业的生产经营活动能够在不同的环节的运行中适应市场导向,不断优化能量,最终实现企业经营活动的最佳效能。
1 煤炭企业推行内部市场化管理模式的必要性
内部市场化管理模式是煤炭企业转换机制、不断深化改革、激发活力的产物,同时也是企业管理创新和组织创新的重要成果。这一模式综合运用了现代管理理论的方法和理念,不仅能够有效地调动员工的积极性、降低企业生产成本,而且能够实现煤炭企业管理方式和经营方式的根本变革,最终提升企业的整体竞争力。因此,煤炭企业推行内部市场化管理模式对企业提高整体效益,推动管理机制的创新具有十分重要的意义。
2 煤炭企业推行内部市场化管理模式的作用
(1)有利于充分调动员工的积极性。通过引入市场经济机制,员工的利益与企业的利益紧密相连,企业和员工的收入与工作量和内部价格挂钩,员工自觉地降低开支和成本,充分激发了员工工作的主动性和积极性,变“被动”为“主动”。自我激励和自我管理的观念逐步深入人心。
(2)提高劳动效率。内部市场化通过价格结算将各个市场主体的经济往来连接在一起,用价格结算决定收入的高低,由于直接影响到市场主体的收入,这促使各岗位自发的、合理的安排工序,激励员工提高产品质量,优化资源配置,劳动效率随之提高。
(3)降低生产成本。通过实行内部市场化管理,各市场主体会在生产经营过程中严格控制费用及人力支出。在市场价格稳定的情况下,费用超支就会造成收入减少,而节约成本则会增加收入。在利益机制的协调下,每个员工就会树立“成本就是工资”的意识,创造人人都是核算主体的氛围,直接促进了企业的节支减耗。
(4)转变干部和职工的观念。由于引入了市场体制,干部职工的经济利益与单位的经济效益紧密相连。干部不再局限于管理和领导工作,也会自觉的节支减耗、降低成本。企业内部形成自我管理、自我激励的工作氛围,工作积极性的提高使得员工的工作热情得到了有效的调动。
3 煤炭企业推行内部市场化管理存在的问题
虽然内部市场化管理已经在部分煤炭企业逐步推行,但是由于企业重视程度、熟练程度和理解程度的制约,很多企业在内部市场化管理的实施过程中遇到了困难,从而影响了内部市场化成效的发挥。总体而言,在内部市场化管理的运行中存在的问题主要有。(1)领导的思想与内部市场化的管理理念存在差距。企业内部引入内部市场化管理理念,领导并未对新理念进行深刻的理解。他们可能认为市场化管理的牵涉面广,实施过程中具有一定的难度。还有领导存在观望心理,不从自身做起,思想上停滞不前。(2)企业对内部市场化管理模式缺乏深刻的理解。内部市场化管理的实施不仅工作量大而且程序复杂,需要处理并协调企业内部的各种关系。由于企业对内部市场化管理缺乏认识,仅把供应、计划和财务等部门作为内部市场化管理的对象,因此有必要深化企业员工对内部市场化管理的理解。作为一项推陈出新的改革,内部市场化建设涉及面广,以往的利益分配机制的改变导致内部市场化建设推行的阻力较大,企业内部缺乏一个权威的专门机构促进新机制的推广。这是很多企业内部市场化管理实施不到位的主要原因。(3)奖惩机制落实不到位。在众多煤炭企业中,奖惩机制落实不到位成了制约企业推行内部市场化管理的阻力。考核和检查偏于形式化以及人为的随意性使得企业难以形成规范的经营行为。职能部门在对经营指标的完成情况进行检查时,碍于情面及其他利益因素导致执行力度过松,并未起到检查的效果。基层单位在对待超标问题上依赖于打报告调整,而不是选择反思自身的经营方法和理念。
4 解决煤炭企业内部市场化管理问题的对策
(1)落实领导责任制和成立内部市场化管理机构。为了保证内部市场化管理的运行通畅、合理、规范,煤炭企业内部需要设立一个可以独立行使职权的机构,该机构的设立是为统筹安排内部市场化管理的事宜,同时解决运作过程中出现的问题。因此,应该在企业内部成立内部市场化管理办公室,配备必要的管理人员。这些人员不仅要深入理解内部市场化管理的理念,同时要具有一定的成本会计知识,熟练掌握成本管理的方法。
内部市场管理办公室应由矿长、生产矿长、经营矿长或总工程师亲自领导。内部市场化管理模式顺利实施的关键在于领导的重视程度。作为成本管理组织的领导者,矿长应该对成本管理负有完全责任。煤炭企业应该采取风险抵押金制,與领导的经济利益相挂钩,这样才能督促领导正确谨慎的行使权利。
(2)建立高素质的市场化管理队伍。对企业的管理人员进行内部市场化管理的培训,加强对市场化的认识和理解。同时对具体工作人员进行业务上的培训,提高工作效率,减少劳动力的消耗。对于不能适应市场化工作要求的人员,进行重新的配置,建立一支高素质、多技能的市场化管理队伍。
对内部市场化管理的领导人员要定期进行考核,要保证考核的公平性和公正性,不讲面子讲实效。严格的考核不仅与领导的收入挂钩同时与其职位挂钩。对待完不成指标的人员,需要书面向内部市场化管理部门陈述理由并表态。唤醒员工的主人翁意识,关注创新,激发内部活力以此推动企业管理水平的提高。
(3)建立奖惩考核机制。每一级的市场主体,在进行内部市场化管理的实施时都要制定相应的管理制度,包括各工种岗位责任制、内部市场化运行办法、市场化考核的奖罚制度等。在执行制度的同时要保证考核的公正性和公平性。严格执行各项规章制度,坚决维护其严肃性。一旦考核指标确定后,除不可抗拒的因素外,一律不能修改指标。对于未完成指标的人员要做到该罚则罚,而对于完成任务的人员的奖励则要及时兑现,鼓励先进,鞭策落后,以此推动内部市场的稳定运行。
总之,通过实行内部市场化管理模式以及市场机制的导向作用,正确引导企业技术、资金、劳动力等要素的合理流动,优化资源配置,才能使煤炭企业真正的实现按劳分配,按照市场需求配置企业资源,整体性的提高企业的经济效益。
参考文献
[1] 蒋卫东,陈妍丽.煤矿内部市场化管理中的链式结算[J].煤炭经济研究，2007(1).
作者：王静 苗永春 霍佳瑜