第一篇：绩效考核的困惑范文
绩效考核中解决困惑的方法
作者：绩效考核
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相信很多企业在绩效考核中都遇到了一些问题，这些问题会影响到企业绩效考核的进程。要想解决这些问题，首先要先了解主要是哪些问题，对症下药，方能药到病除。
一、企业绩效考核存在的七大困惑
1、需不需要绩效考核
企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2、绩效考核关注个人绩效
从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。
3、把绩效考核当成填表游戏
应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”
4、缺乏科学的绩效指标体系
一个企业能否发展往往依赖于有没有明确的战略。但是，企业却没有从战略这个高度去理解、设计考核指标体系。如指标与指标之间缺乏相互关联的支持，没有有效地分解;上级与下级、部门与部门、部门与职工之间的指标缺乏内在的关联性。尤其是部门与部门之间、部门与职工之间指标脱节。在多数情形下，工艺上的前一个程序并没有考虑到下一个程序的指标，职工也没有自发地认识到自己工作好坏与部门指标的关系。这样，大多数部门、职工仍在各自为战地开展工作，这是其一。其二，指标设计存在以下问题：一是考核内容被设计
成一个模块，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标(KPI)的缺失。二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准，如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。三是定量与定性指标的设置。在企业的生产、经营部门及一线职工的定量指标是较容易设置的，关键绩效指标完成情况也是可测的。但是在一般事务性管理岗位，是选择用定量或定性指标去衡量职工工作是个难题，也是容易引起争执的问题。
5、职工个人回报不能与绩效挂钩
目前，企业有些部门设立了绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的职工。但是，企业在职工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的是凭评估者印象发放，有的干脆是在分配中采取平均主义，没有真正发挥对职工的激励作用。面对绩效奖金问题，企业仍旧采取两种办法：一是大锅饭，人人都有;二是凭主观给予。和领导日常接触较多的或是领导感觉重要的岗位的职工，晋升机会或奖金可能得到更多，而平时绩效水平较好，与领导接触机会少的职工则得不到应有的回报。这种做法，使职工个人的回报并没有与绩效挂钩，会挫伤职工积极性。
6、无法克服的误差
在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：
①考评指标理解误差。这是由于考官对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。
②近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。
③个人偏见误差。考官喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。考官往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认同他是个优秀的士兵。这个问题说明了什么?说明了当考官对某人有偏见时很难对他有客观全面的评价。
7、注重考核，缺乏沟通
目前，在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核，缺乏沟通的现象。应该看到，如果失去沟通，绩效考核就失去了它本来的意义。绩效沟通，不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈，而且指在绩效考核的整个过程中，管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题，可能解决问题的措施等等。但遗憾的是，在实施绩效考核时，企业对评分、奖励给予了更多的关注，忽视了对职工的绩效沟通。职工不知道自己工作是否得到
了承认，不知道自己工作是否有值得改进的地方。
二、对以上问题采取的对策
1、取得高层的支持，由点及面推广
绩效考核是企业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。要在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。其次，绩效考核是一个工具，不能指望它在短时间内立竿见影。可以先由某几个部门试点，总结经验后再推广。在实施绩效考核过程中，对暴露出的重大问题要改良、完善。
2、确定合适的指标
应该说，绩效指标的设置一直是个难点，确定考核指标应遵循的思路有三点：一是要做岗位分析评价。二是生产、经营等部门及一线职工的考核指标应具体明确，尤其是关键绩效指标不能缺少。尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，定性指标为辅。比如，对一线生产职工可考核其工作数量、质量、效率;企业里承担研究课题的技术人员，可考核其项目管理、课题研发。三是一般管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核，比如对企业各单位综合科工作人员进行绩效考核，综合科的工作是很繁杂的，如传递文件、上报各种材料、管人事工资、与相关单位协调等等。
值得注意的是，无论是定性指标还是定量指标设置应尽量简洁，过多的指标极易导致考核成本的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;考核标准要明确，含义清楚、不能随意解释。
3、加强宣传、培训，适时沟通、奖励
绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了制造职工间巨大的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，主管要及时与下属就工作情况的进展进行沟通，主管要掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源。对绩效业绩好的职工要适时奖励。
第二篇：突破服装业绩效考核的困惑
曾学习过的绩效考核是作为人力资源的重要内容，已成为企业做大做强的重要共识之一，而个人这些年由于经历ISO9000企业的形式主义，经历过企业运作6S的虎头蛇尾，于是对一些理念与执行的关系，多了一些想法，在时代背景下，我既看好绩效考核的思路，同时考核运作有着诸多的困惑，趁此机会，觉得很有理一理的必要。
无可否认，中小型服装企业面临着一个尴尬的现实，太多的绩效考核企业并未取得预期效果，对此，考核一直被处于肯定与质疑，观望与推翻之间游离。其实绩效考核作为一门复杂的管理技术，其本身从理论从逻辑上看，都是无懈可击，问题是任何的体系也好，制度也罢，没有最好的，只有适合的，理论和实际就是存在这么一个不确定的变量及认知差异。任何管理技术的有效发挥都存在一定的管理假设和前提，就其问题，结合个人体会，现浅析如下：
1.考核目标的可行性?绩效考核的明显特征要求做数字量化和原生态的事实描述工作。目标和价值取向必须明确，假设是生产部门的话，那以要求你要实行的月或季考核的资源或预算应该是可控的，(或是可以把握规律的)，你具体部门的目标也应该是“即不压一座山，也不要光着脚走路”你的目标订下来要和薪酬与发展挂上钩那是必然的，而且所做目标涉及的奖励也应是切实可行的。最高明的境界应该做到“人人有希望，个个没把握”。
2.员工责、权、利的明确性?员工的职责履行情况是考核的重要依据，责、权、利明确是绩效考核的基本要求，试想一下，没有建立起规范的管理体系“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”“点线沟通”“打太极”现象比比皆是，这样的企业如何实行绩效考核，因此，绩效考核前期工作的流程，岗位说明书一定要严谨和清晰明了，这样纵然是时代背景下，服装企业因员工流动而形成的“铁打的营盘，流水的兵”，‘那个企业营盘还是能形成相对稳定的价值观和体制传承，在同等的资源和预算下，更能有效保证，能形成一种企业人才优胜劣汰的活水源头和有序流动。
3管理考核评价下属的客观性?考核要求客观评价，国人的精明，往往是“上有政策，下有对策”，除了刚性的产值，产量、原生态记录，一些人为的统计数据往往也在说谎，不同于西方企业管理中尊重规则的法、理、情运行顺序，国人的管理方式情、理、法的运行规则大行其道，“面子管理”，“度”的把握，“原则上”都是日常管理的常见手法，尤其是考核结果直接影响员工的收益与任免，“息事宁人”，“一码齐”，走过场搞形式成了很多管理人的处事哲学。这就要求管理者在考核中敢于肩负起管理的职责，真正做到角色就是人格。 4.工对绩效考核的理解与接受度?绩效考核之所以能为企业创造效益，主要是源于员工的认同，生产力效率随之而提高。它是建立在假设企业员工已认同接受它的基础上，事实上，从考核体系的建立运行到结果，有一个转化的过程，需要做大量的沟通和疏导工作，必竟人的个体差异，人性不能简单地以假设的本善或本恶以概之，这就要求在现代的企业发展大背景下，管理者不仅要做好有形的考核定量数字化工作和定性的纪事性工作，还要有一定的综合素质做好无形的知人与员工的思想对接工作，从现实的工作来看，从时代发展的大趋势来看，今后谁能够和新生代80后，甚至以后90后的员工思想对接，谁就能够在今后的管理工作从优秀走向卓越。
5.有的薪酬与企业发展前景对被考核者有吸引力吗?员工选择一家企业，薪酬与成长是两个比较重要的因素，当然，还受大环境下的劳务供求关系影响。实行绩效考核的本意就是要提高企业动作的效率，实现企业与员工之间的双赢，员工会对考核结果期待，能够在薪酬或发展上得到回报，有吸引力的薪酬水平和成长是有效考核的前提，同行业同层面的相对优势竟争力应该维系，员工如果因绩效薪酬离职的速度和优秀员工引进的速度不成比例，难免后面的考核会流於形式。必竟，考核的原则还大不过企业要创造效益的最大原则。所以，重视审视薪酬水平和成长发展通道是实行有效考核的重要一环。
行文至此，我想有必要说明一点，成功的管理只有方法，没有一成不变的模式，写此文只想表达在一些相对规范企业有过和正有过的真实感受，现实中的一些问题，不深入很难看得透彻，缺乏细节考量的考核文件，往往等同于废纸，当然以上也仅仅是以一个基层管理人的视角来剖析有关绩效考核困惑较深的几个点，一些非专业的想法难免幼稚与肤浅，重要的是我坚信，现实生活中任何的追求完美，其实都是一个不断努力向前推进的过程，这也是我对企业管理中绩效考核的一种学习态度。谨以此试作交流，原与所有对管理感兴趣的朋友共同探讨。
第三篇：绩效考核 - 如何提高企业绩效考核的效率
如何提高企业绩效考核的效率
在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。
一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：
一、绩效考核的目的
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
二、绩效考核的贯彻力度
由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。
三、绩效管理导向的合理选择
在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
四、关键业绩指标的空泛化
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
五、考核工具选择的随意化
考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。
六、对国际新理念盲目跟从
很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
七、考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
八、考核结果应用的局限性
很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过
正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
九、绩效考核体系的片面性
很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。
二、如何有效地提高企业绩效考核的效率
建立系统、全面、科学的考核制度
业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数;还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、每百次访问平均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。
定期评价服务绩效
企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。
对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。
销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核;目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。
科龙的销售考核值得借鉴
科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：
1、回笼(销售回笼完成率)，在考核中占40%的比重;
2、开单完成率，占30%;辅助指标包括：
1、网点达标率，占10%的比重;
2、网络开发，占10%;
3、应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。
考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服
务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。
修正考核指标 理顺利益机制
销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。
推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子，等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40%，另一个为20%，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了，销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终是为了增强企业的执行力，根本的是为了增强企业的核心竞争力，使企业的综合效益更上一层楼，烟草企业推行绩效考核，符合市场经济企业经营之道，怎么样使绩效考核发挥更大的作用，需要进一步的摸索。
第四篇：绩效考核的目的
一个制度的产生，必然有着它积极意义及目的。那么，绩效考核的目的是什么呢?如果你想深入了解绩效管理，可以阅读以下这则文章，望大家从中得到启发。绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬管理体系的规划设计;绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：
1、通过绩效管理实现公司目标
绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房(平均约20万元/套)。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。
2、通过绩效管理改善公司整体运营管理
对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划
对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。因此，1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。
4、通过绩效管理实现“共赢”
绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。
5、为下一期的绩效指标完成做准备
绩效管理制度的关键在于持续改进(continuousimprovement)，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历
一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。
第五篇：绩效考核的方法
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绩效考核的方法
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
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绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：
(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;
(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;
(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;
(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;
(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;
(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;
(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;
(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
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外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
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其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
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绩效考核的步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第七步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
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使用绩效考核方法的注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求;考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。