在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《发电公司对标方案》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：发电公司对标方案
发电公司设备管理部对标实施方案
************发电公司
设备管理部对标实施方案
2013年 1月 发布2013年 月 实施
设备管理部对标实施方案
根据****发„2013‟221号，《***************************2013年对标管理工作的指导意见》要求，为了引导发电公司设备管理部不断向本行业内优秀企业深入学习，推动部室主动寻找差距，提高自主管理水平，决定开展2013年对标管理工作，现出台设备管理部对标实施方案
1、 对标分析：
欲善其事，先利其器，设备是一个企业的重要的生产力，是生产工具，也是财富，设备管理是稳定生产的保证，是安全生产的保障，设备管理的重要性自然不言而喻，而设备的稳定运行，必须建立在先进设备和良好的设备管理之上。我公司设备管理部虽然起步较晚，但各人员组成都是公司各专业岗位上的精英人才，通过近一年多的努力，设备管理部已经开始发挥其作用，公司的发电量，设备的缺陷消除率等硬指标都达到了全新的高度，即便如此，我们还是需要学习其他标杆单位的具体经验做法，结合自身实际，迎头赶上，最终达到既定目标。目前，公司设备管理部在以下三个方面，还需要进一步的提高与完善：
1） 公司设备管理制度不够完善。在现有的设备管理办法中对于设备和配件（包括消耗品）的采购、设备使用与验收、设备点检定修管理、设备的缺陷管理、设备的技术改造、主设备评级管理、设备报废管理等虽有明确的管理条例，但是大多都不够完整，不够全面，不够细致，并且在其他设备管理制度上存在缺失，对设备管理制度的完善是本年度对标任务的重点工作内容。
2） 节能减排运行管理经验不足。设备运营和技术更新不能满足生产需求。在去年完成的5#空压机大修、化水车间实验室量热仪大修和循环水管道的大修中（此处要交代去年主要完成的大修项目所取得的主要成效，引出阐述还有什么设备的不健康运行对运行造成什么样的影响）
通过上述分析，可以总结处设备管理部在设备管理制度的建立还有可以进一步完善和补充的地方，在节能减排的具体工作上与先进单位还存在很大的差距，在设备的运营和技术改进上也有着较大的提升空间。
2、对标目标：
以《****************发电公司对标工作实施方案》为准则，通过收集近年来国内外行业高端和强势企业在设备管理、自主管理、技术装备、安全生产、节能减排等方面的先进思想，结合本单位实际，建立较为完整的设备管理制度和体系；在节能减排方面分专业、分层次、分步骤开展对标工作，通过对标找出各方面存在的差距，尤其是炉后输煤方面，分析原因，制定改进方案和措施，逐步缩小与标杆单位的差距，使各项指标能够达到或接近同行业先进水平，推进整体水平的跨越提高；全面推动我部室对标工作深入开展，加强设备管理，通过技术改进项目和设备大修，以优化生产工艺、完善工艺流程、提高技术水平、保证安全生产、和强化对标挖潜为我部的工作目标，为公司经营管理全面超越行业标杆奠定基础，最终实现“推广标准管理、推进品质质量、推动公司发展”。
3、对标指标：
按照目前各设备管理部工作职能，以技术装备指标、节能降耗指标、工艺更新指标、经营管理指标四大类评价体系是我们今年对标工作的重点。
1） 经营管理指标 充分了解国内其他先进单位的设备管理理念，结合我厂设备实际情况，逐步完善我厂设备管理的薄弱环节，为公司今后的长期运营制定一整套设备管理制度。
2)节能降耗指标 炉后输煤粉尘浓度≤2.0-10mg/m³，NOx≤XXXX，SO2≤XXXX，厂用电≤XXXX。
3)工艺技术指标 主要包括设备使用率≥96%，设备故障率≤3%，设备缺陷消除率≥99%.4)技术装备指标 设备运转率≥90%，设备利用率≥90%。
4、对标计划：
本年度对标计划自2013年1月发布，至2013年12月31日为止。在保证全年成产任务的前提下，分别在设备管理、节能减排和技术管理三个方面深入开展对标工作，把对标工作放在首位，落到实处，为今后创标打下良好基础。
设备管理方面
1）完善对设备管理的制度，明晰分工
设备管理制度是设备检修管理的基础，在现有设备管理基础上，重点完善设备点检定修管理制度和设备的缺陷管理制度，修订成书，出版成册，建立检修个专业作业指导书，规范检修行为，细化检修管理制度，完善状态检修规定，明确检修工艺，建立质量考核体系，保证设备管理的常态化。要出台设备划分管理规定，要在管理中进一步完善设备分工，详细划分各个专业之间、各个班组之间的设备分界，明确运行和检修部门之间的职责，做到每个设备都有人管，每件事情都有人干。
2）强化对检修的监管力度，保证运行
依托设备点检制度的建立，规定检修和运行人员的巡检时间、巡检路线、点检方法以及需记录的指标和参数，确保设备运行状况时时处在监视下。根据每日详细记录的设备运行参数，分析轴承温度、振动等运行参数，找出设备存在的隐患，并排定检修时间和日期，逐步由原先的抢修向计划性检修过度。通过设备缺陷分析，找出设备产生缺陷的原因，制定避免设备出现重复缺陷的防治措施。在设计和安装方面查找设备出力和运行状态不佳的原因，提出改进和改造方案，并在合适时间予以实施，强化状态检修，保证设备健康稳定运行。
3）细化设备台帐，建立设备履历
根据厂家的图纸说明书等资料，细化设备台帐管理，并上传至生产管理MIS
平台上，做到动态更新；对检修过的设备，详细记录设备的检修范围、检修原因、检修方法、检修工艺、更换备件情况以及检修后的健康状况，就像对待患者一样，为每台设备建立健康履历。
节能减排方面
1）节能降耗 落在实处
首先要选择在国内同行中某方面突出的企业作为对标的对象是，在对标内容上，从指标差距着手，以制度建设为切入点，促进流程优化、标准提升；在对标报告分析上，既要分析经济指标存在的差距，又要分析管理方法、管理手段和管理流程存在的差距；在措施实施上，目标要明确，人员要落实，责任要考核，效果要评价。全面的提升技术、经营的管理水平，增强核心竞争能力。
2）降低排放 明确重点
我厂炉后输煤系统粉尘浓度高达200-300 mg/m³，远远低于国家小于2.0-10mg/m³的标准，所以在今年的节能减排对标工作计划中，重点要从炉后输煤系统的改造入手，要先组织学习标杆单位在节能减排方面的先进做法，结合我厂自身情况，制定出可行的，有效的，完善的降低炉后输煤粉尘浓度的改造方案。在制定方案时不能简答的应用拿来主义，要认真分析标杆单位的经验做法，看懂吃透，一定要结合自身的实际情况制定改造方案，在改造的同时要保证生产的稳定，运行的安全，不能影响其他设备的正常运行，并且要保证改造效果。在外出学习的同时，不要把目光仅仅局限在系统改造方面，对于标杆单位其他先进理念也要看在眼里，记在心上，虚心求教，最终做到推广管理、推进品质、推动发展。 技术管理方面
1）加强缺陷分析 建立实验机制
重点要对各专业常见缺陷建立和制定分析计划，逐步逐项检查落实，对反复出现的缺陷针对设计、设备制造、安装过程中遗留问题进行分析、研究，提出合
理的解决方案，对发现的问题及时进行整改，从而提高机组设备运行稳定性。并要举一反三，逐步推进，在一处发现问题时，有必要对全厂类似问题进行预防性处理。建立电气设备实验机制，开展机组设备和全厂公用系统电气设备预防性试验，及时消缺，保证电气设备安全稳定运行。
2）狠抓基础 促进生产
去年对机组的改造项目都获得了比较好效果，今年要在原先的基础上，重点放在4#、5#电除尘改造项目，1#、2#、3#混床大修项目，链斗机大修项目，4#、5#吹灰系统改造项目，3#、4#机、4#、5#炉的大修工作上，继续发挥设备管理部的优势作用，加大改造的力度和深度，对长久以来对运行造成影响的，根深蒂固的问题争取通过一次的技术改造达到效果。
5、对标的考核办法
对标工作领导小组定期听取各专业对标工作开展情况，并对各指标责任专业进行检查、督导。对标工作领导小组对各专业的对标工作每季度至少进行一次全面自查、检查。检查内容：对标工作计划落实整改情况，指标完成情况，资料齐全完整性，数据真实可靠性。凡是对对标工作有重大贡献的部门或个人，对标领导小组确定后报公司同意后对其进行精神或物质奖励。对未完成月度生产指标计划的责任专业，设备部将根据公司、设备部相关制度进行考核。指标异常应在规定时间内得到改善；若属整改方案和措施不科学、不完善，造成指标继续偏离标杆值，给相关责任人进行处理。
设备管理部
二○一三年一月
第二篇：公司创新对标活动方案
为进一步优化公司技术经济指标水平，持续提升公司运营绩效，根据集团公司《关于开展创新对标活动的通知》文件要求，结合公司生产经营实际，制定本方案。
一、创新对标活动总体思路和目标
坚持以科学发展和公司战略引领全局，将创新对标活动作为公司提升管理水平、提高经营效率、全面扭亏自救、提升竞争实力的抓手和推动力。通过围绕公司生产经营管理重点环节、关键指标和盈利“短板”，在全公司范围内开展内部对标、行业对标、工序对标及专题对标等创新对标活动，全面推进公司经济技术指标水平提升，消灭公司盈利“短板”，实现公司经营绩效的全面改善。力争在2015年前，公司主业核心技术和运营指标全面超越历史最好水平，主要经济技术指标达到或赶超同行一流企业水平，并在公司内建立核心技术和运营指标优化提升常态化机制。
二、创新对标活动参与范围和内容 (一) 创新对标活动参与范围
公司各职能部室及子(分)公司、二级厂(单位)、事业部均是创新对标活动的主体。
(二)创新对标活动的主要内容
公司创新对标主要以内部对标、行业对标为主要内容。
三、创新对标活动组织体系
公司成立两级创新对标活动组织体系，一级为公司对标活动组织体系，负责策划建立公司级创新对标指标体系，组织实施公司创新对标活动。二级为专业厂(二级单位)对标活动组织体系，负责根
据公司级创新指标体系策划建立本单位创新对标指标体系，组织实施本单位创新对标活动。
(一)公司创新对标活动组织体系
公司成立创新对标活动领导小组，负责策划建立公司级创新对标指标体系，组织实施公司创新对标活动。
组 长： 副组长：
成 员：领导小组下设办公室，成员由企业管理部、技术创新部、财务部、制造部、人力资源部、能源动力中心、质量计量中心等部门(单位)相关人员组成。负责公司创新对标活动日常工作的组织协调、监督检查、总结分析与管理考核，并向上级部门报送相关信息与资料。办公室设在公司企业管理部。
(二)专业厂(二级单位)创新对标活动组织体系
由专业厂(二级单位)结合自身实际组织成立本单位创新对标活动组织体系，并报公司创新对标活动领导小组办公室备案。
四、创新对标活动的实施步骤
公司创新对标活动主要按以下步骤循环推进： (一)收集数据，分析现状，找准差距
公司创新对标活动领导小组办公室及子(分)公司、二级厂(单位)、事业部等对标活动参与主体组织专门力量对本部门(单位)的管理、经营现状进行全面分析，查找制约本部门(单位)发展的“短板”，找准与历史水平、同行水平的差距，明确本部门(单位)的创新对标内容和方向。
(二)建立合适的对标标杆指标体系
1.公司创新对标标杆指标选定原则
公司创新对标标杆指标选定在坚持可比性和针对性原则的同时重点坚持以下原则。
(1)坚持“滚动递进，分类达标”的递进原则。在实施赶超过程中，按时间分段达标，标准上逐步攀升，内容上渐进充实，指标分类实现。即选定标杆指标时，首先选取公司历史最好水平和公司内现有最优水平作为阶段性对标标杆指标，当达到公司历史最好水平后，再选取同行平均先进水平的指标对标，达到同行平均先进水平后，再选取与同行国际、国内一流企业对标。
(2)坚持“横向到边、纵向到底”的全覆盖原则。即创新对标指标体系要涵盖公司技术指标、消耗指标、效率指标各项内容，涵盖决策、管理、操作各层面，涵盖采购、销售、生产等各部门，涵盖从冶炼、加工、到入库全工序流程。 2.公司创新对标标杆指标体系主要内容
公司建立三级创新对标指标体系，一级为公司级对标指标体系，以若干项财务指标为核心，以对公司生产运行有重要影响的若干项关键技术经济指标为支撑构成，由公司创新对标领导小组办公室组织相关指标管理部门负责策划建立。二级为专业厂(二级单位)级对标指标体系，由专业厂(二级单位)的重要技术经济指标构成，由专业厂(二级单位)主要领导牵头，公司创新对标领导小组办公室、指标主管部门指导策划建立。三级为车间或作业区对标体系，由车间或作业区的炉台、机组的主要成本、工艺、技术指标为主构成，由车间或作业区在专业厂的指导下策划建立。公司对标指标体系总体上应形成三级支撑二级、二级支撑一级的格局。
(1)一级对标指标体系
一级对标指标体系的主体是公司机关职能部门。对标关键着眼于强化企业整体技术经济指标提升能力。对标指标主要包括盈利能力、成本管理、质量管理、生产效率、绿色制造、科技创新、采购销售等7个方面的指标。
(2)二级对标指标体系
二级对标指标体系的主体是公司所属各专业厂、各二级单位。对标指标主要在成本控制、质量控制、劳动生产率、安全管理、节能减排等方面选定。二级对标指标体系支撑一级对标指标体系并向下分解到三级指标体系。
二级对标指标体系由专业厂(二级单位)一把手牵头负责，在公司创新对标领导小组办公室、指标主管部门指导下策划建立，并报公司指标主管部门审定后实施。
(3)三级对标指标体系
三级对标指标体系的主体是各专业厂(二级单位)所属车间或作业区的班组。对标指标主要在成本控制、质量提升、劳动生产率、安全管理等方面选定。
三级对标指标体系由车间或作业区在专业厂的指导下策划建立，并报公司创新对标活动领导小组办公室备案。
(三)制订创新对标活动方案，明确阶段任务
公司制订《创新对标活动整体方案》，明确公司创新对标总体目标、公司一级对标指标体系内容及公司创新对标工作措施、总体要求等。各职能部室及子(分)公司、二级厂(单位)、事业部要根据公司创新对标活动整体方案要求，结合自身实际制订本部门(单位)《创 4
新对标活动实施方案》，明确对标活动阶段任务、目标及改进措施、实施进度，并分解活动任务，确保对标工作落到实处。
(四)全面实施对标整改举措，优化对标指标
各创新对标活动参与主体根据对标活动方案制定的改进措施和实施方案全面实施整改赶超工作，并对整改赶超结果进行动态评估。
(五)对创新对标整改工作进行全面总结、分析
公司各创新对标工作小组每月底组织子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门对创新对标活动开展情况进行总结分析，撰写月度活动分析报告，并于次月10日前报公司创新对标领导小组办公室，公司创新对标领导小组办公室每月15日前完成公司整体创新对标评估分析报告，并报相关领导。
(六)确定新的对标目标，持续优化改进
各子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门在创新对标工作取得阶段性成效后，要及时建立更高层次的赶超对象和指标体系，制订新的整改优化措施，确保公司经营指标持续改进提高。
四、创新对标活动保障措施
(一)明确责任，实行行政一把手负责制。公司总经理是创新对标活动第一责任人，负责组织、协调、督导公司全面开展创新对标活动。各职能部室及二级单位一把手是本部门、单位创新对标活动第一责任人，负责根据公司制定的创新对标工作目标和进度要求，组织优化本部门、单位创新对标指标，全程协调、督导本部门、单位创新对标活动，确保创新对标目标实现。
(二)认真抓好对标指标体系建设。对标指标体系是对标工作的基础，各子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门要
深刻剖析自己，找出影响自身发展的薄弱环节和关键指标，分阶段确定对标侧重点。在对标指标提升取得阶段性突破后，要及时调整标杆指标，确保对标指标体系成为每个阶段公司发展的关键和重点，确保对标工作真正推动生产经营发展。
(三)积极抓好对标指标的分解工作。对标指标的分解是否到位，将直接决定对标目标是否能全面实现。各子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门必须坚持“横向到边，纵向到底”的原则，由上而下全方位、宽领域层层分解对标指标，将对标目标分解到每道工序和个人，明确每个环节的重点任务和时间节点，充分调动每名员工的积极性和主动性，确保对标目标的实现。
(四)努力抓好整改方案措施的落实。各子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门要认真制定创新对标活动管理办法，加强活动日常管理。在对标整改方案实施阶段，要运用PDCA(计划、实施、检查、处理)循环狠抓整改措施落实。要积极运用管理创新、技术创新等手段精心组织整改工作，加强整改方案实施过程的动态控制，为对标活动开展的各个环节，各个岗位创造条件，确保整改方案有序推进。
(五)建立创新对标活动动态考核与激励机制。为持续有序推进公司创新对标工作，公司将创新对标活动纳入专项工作考核体系，建立创新对标工作专项激励考核办法，以月度为考核周期进行动态考核。(考核办法另发) (六)加强宣传、营造氛围、全员参与。公司各部门及专业厂(二级单位)要通过长钢报、电视台、班组学习资料等媒介，多渠道多角度广泛宣传创新对标活动目的意义、先进企业对标经验，全面发动 6
员工积极投身创新对标活动，深入剖析公司指标差距及产生原因，积极为创新对标活动出谋划策，稳步推进活动开展。
第三篇：2013五大发电集团经营发展对标分析报告
一、生产类指标
(一)装机
截至2013年底，五大发电集团国内装机总量为58020.74万千瓦，占全国发电装机总量(中电联快报数)的46.5%，比重继续降低(2012年47.8%，2011 年48.1%)。其中，水电8881.59万千瓦，占全国水电装机总量的31.7%;火电43856.7万千瓦，占全国火电装机总量的50.9% ;风电4652.47万千瓦，占全国风电装机总量的61.6%。
1、华能装机规模大幅领先
到2013年底，华能装机容量为14224.02万千瓦，在五大发电集团中继续保持领先，对第二位(国电)的领先优势进一步扩大为1944.72万千瓦。只有中电投装机尚不足1亿千瓦，与其他集团差距明显。华电、中电投、华能装机增长速度较快，2013 年的新增装机容量分别为1088.
54、960.38 和716.36万千瓦，而大唐和国电较慢，分别装机增长158.51万千瓦和271.62万千瓦;特别是大唐，自2010 年开始装机扩张速度陡降，2013 年仅实现增速1.39% ;国电对大唐的领先优势继续扩大，而华电的装机规模也在接近大唐。 水电装机中，华电最高，华能已跃升至第三位。火电装机中，华能仍保持领先。风电装机中，国电仍以较大优势领先，华能第二;目前，国电的风电总装机已居世界第一。中电投太阳能装机的快速发展势头需要关注，到2013 年底达250万千瓦，远高于其他集团。中电投大力发展太阳能发电，与其自身拥有光伏设备生产企业有一定关系。
2、五大集团的低碳清洁能源装机容量和占比都有提高，华能占比提高最多
2013 年，五大发电集团的低碳清洁能源装机都继续增加，相对2012 年底，分别增长了674万千瓦(华能)、376万千瓦(大唐)、770万千瓦(华电)、360万千瓦(国电)、580万千瓦(中电投);低碳清洁能源装机比重分别提高了3.68个、2.95个、4.29个、2.43个、3.15个百分点。华能的低碳清洁能源装机容量增长和比重提高速度都相对较快。
到2013年底，相对其他四大集团，华能的低碳清洁能源总装机容量保持了领先地位，比例仍然最低，但已与国电和大唐十分接近。中电投和华电的低碳清洁能源装机比例仍以一定优势高于其他三家。
(二)发电量
2013年，五大发电集团国内发电总量为25297.09 亿千瓦时，同比增长6.53%，占全国全口径发电量(中电联快报数)的47.3%，比2012年(47.6%)略有降低。其中，水电2792.55 亿千瓦时，占全国水电总发电量的31.2% ;火电21268.6亿千瓦时，占全国火电总发电量的50.8%。
1、华能发电量增速先低后高，最终实现较快增长
2013年，华能国内机组完成发电量6396.75 亿千瓦时，比第二位的国电高出20%，发电量的领先优势明显。国电发电量已超过大唐、居第二位，中电投仍是发电量最少的集团。从全年增长速度看，华能的电量增速低于国电和华电，居第三位，在五大发电集团中处于中等水平;大唐累计增速仅为1.41%.与全国发电量平均增速(7.52%)相比，只有国电和华电高于平均水平，其他三大集团均低于平均水平。
从电量增速的全年走势看，华能基本保持了由低到高的态势，一季度累计增速仅为0.94%，而后稳步提高，到年底至7.02%，共提高了6.08个百分点。其他集团的电量增速也保持了大致走高的趋势，但华能和中电投更为明显，这也与经济形势的逐步回暖相互印证。
2、与前几年相比，近两年的电量增长平均速度回落，显示经济增速趋缓 与前几年相比，五大发电集团近两年的发电量增速有明显回落。全国平均看，近两年的发电量增速也显著慢于前两年，但与200
8、2009年基本相当。发电量增速的趋缓印证了长期看经济增速的放慢趋势，并且以中国经济的增长阶段判断，发电量也很难再回复到两位数以上的增长速度，五大发电集团的增速大幅回升的可能性也较小。
与2012年的增速相比较，五大发电集团的变化情况不尽相同。华能和国电的2013年电量增速分别提高了6.23和6.20个百分点，华电增长了4.70个百分点，大唐增长了1.82个百分点，而中电投降低了1.89个百分点。在全国发电量增速仅同比提高2.11个百分点的情况下，华能实现电量增速的较大提高，显示电量营销工作的良好成绩。
3、华能分省发电量增速与当地平均水平互有高低
在华能有运营机组的29个省份中，在贵州、青海、云南、广东、湖南等省发电量增速较高，在贵州、青海、广东、湖南这几个省份华能的电量增速还以较大幅度高于当地平均水平。原因如下：贵州、青海两省本身电量基数小，2013年新投产风电和光伏较多;云南的糯扎渡电站新投机组对电量增长做出重要贡献;广东、湖南两省的海门电厂、岳阳电厂电量增长较快。在其他一些省份，华能发电量增速低于当地平均水平，来水较差，核电投产挤占市场空间、机组大修等是主要原因。
(三)利用小时数
1、华能的利用小时指标总体较好
2013年华能的利用小时指标完成情况总体较好。水电利用小时继续保持领先，比第二位的中电投高出818小时。从2006年至今，华能的年水电利用小时数一直在4000小时以上，基本保持领先，特别是近五年领先优势明显。火电利用小时指标中，大唐、国电、华能均略高于5000小时，中电投和华电不足5000小时;煤机利用小时中，华能保持了一定幅度领先。国电的风电利用小时一直在2000小时以上，且继续保持对其他集团的领先优势，2013年情况亦是如此。
与上年同期相比，五大发电集团的水电利用小时都有一定程度降低，其中华能的降幅最小，这与2013年各大流域普遍来水较枯有关;五大发电集团的煤电利用小时都同比升高，其中中电投升幅最大，大唐最小;除国电外，其他四大发电集团的风电利用小时都有较大幅度的提高。
从数据情况看，华能的水电和国电的风电一直保持了利用效率的领先，这与其优质的资源禀赋和先进的生产管理密切相关。
2、分省份看，华能在大部分省份的利用小时指标较好
到2013年底，华能在12个省份有水电装机，绝大部分容量集中于云南和四川。在这两个省份，华能水电利用小时数分别高达4473小时和4400小时，比当地平均水平高710小时和略低16小时。华能在26个省份有火电装机，其中在14个省份利用小时数高于当地平均水平，在12个省份利用小时数低于当地平均水平。
华能在宁夏、浙江、海南、安徽等省，火电利用小时高达6000小时以上，在这几个省份以及福建、山东等省，华能的火电利用小时还以较大幅度高于当地平均水平。这些利用小时指标较好的省份中，有的是电力需求增长快速、当地机组普遍利用小时较高，有的是华能市场份额较大、具有传统优势，有的是华能机组节能高效或在电网中处于重要节点、利用效率高，有的是营销思路创新、电量营销成果显著。
(四)供电煤耗和厂用电率
1、供电煤耗和厂用电率保持较好水平
2013 年底，华能的供电煤耗为312.89克/千瓦时，在五大发电集团中继续领先，比大唐、华电、国电、中电投分别低3.70克/千瓦时、0.34克/千瓦时、3.51克/千瓦时、0.61克/千瓦时，比全国平均水平(321)低8.11克/千瓦时;大唐的供电煤耗最高。2013 年底，华能的水电厂用电率为0.19%，在五大发电集团中保持最低，大唐最高;华能的火电厂用电率为5.25%，居第二位，大唐最低，中电投最高。
2、华能保持领先的压力增大
与上年相比，五大发电集团的供电煤耗指标都进一步优化，华能降低幅度最大。由2002 年成立至今，华能一直保持了五大发电集团中供电煤耗指标的领先优势，但领先幅度持续缩小。五大发电集团的供电煤耗指标优化力度都非常大，目前指标水平十分接近，最大差距3.7 克，华能对第二位的华电领先幅度仅为0.34 克。此外，逐月看，华能并非一直保持优势，上半年一度失去领先，7月份才重又取得第2.出现这种情况与供暖有关，也与火电机组的负荷率有一定关系。在各发电集团均持续投产大量高效机组、以及企业生产管理水平不断提高的背景下，华能保持供电煤耗指标(乃至厂用电率指标)领先的压力显著增大，2014 年的挑战仍十分艰巨。
二、经营类指标
(一)营业收入和利润
1、五大集团的经济效益均创历史最好水平，华能保持领先 五大发电集团的经济效益均创出历史最好水平。华能的营业收入和利润总额均以明显优势领先，比第二位的国电高出25.3% 和47.8%.华能的营业收入增速为5.63%，在五大发电集团中居第二位，华电增长较快。利润指标看，华能的同比增长额是五大发电集团中最高的，利润总额创历史最好水平。
2、五大集团电力产业利润均实现快速增长，回归企业利润构成主体地位
2013 年，作为五大集团的支柱产业，电力产业终于实现与其地位相匹配的利润。五大集团的电力利润占其利润总额的比例分别为96.8%、102.8%、77.9%、94.4% 和92.7%，电力利润重又成为各集团利润的重要组成部分;电力产业利润快速增长，利润额分别是上年的1.87 倍、11.87 倍、2.38 倍、2.35倍和1.86 倍。
电力产业：华能以并不具优势的水电装机容量，实现水电利润额的大幅领先。火电利润中，华能最高;风电利润中，国电最高，且优势明显，利润额分别是华能的2.51 倍、大唐的4.53 倍、华电的8.32 倍、中电投的8.01 倍;只有中电投具有核电利润。
非电产业：除中电投外，其他四大集团的煤炭产业都出现亏损;五大集团的金融产业都实现较好盈利，其中华能的利润最高。
3、华能的归属母公司净利润指标大幅改善，但与其他部分集团仍存在差距 与上年相比，华能的净利润和归属母公司净利润指标都大幅改善，取得历史最高或近年最好水平;与其他集团相比，华能的净利润最高，但归属母公司净利润指标中等。按照十八届三中全会对国资国企管理的改革要求，需加大对这两个指标的重视程度，研究如何进一步予以优化。
(二)销售利润率和资产负债率 受利润大幅攀升拉动，五大集团的销售利润率都相对上年有明显提高，华能的指标改善尤为突出，已从2012 年的第三位升至第一位。发电行业盈利能力的提高，有助于刺激行业后续投资，保持行业持续发展和稳定供应能力。另一角度看，目前五大集团的盈利指标相对发电行业的平均水平(2013 年12 月底，电力生产业的平均销售利润率14.1%，来自万得数据)还是大幅偏低，仍有继续改善的空间。
在盈利指标改善的同时，五大集团的资产负债率也进一步回归理性。相对年初，五大集团的资产负债率分别下降了0.9
8、2.
37、1.
26、0.12 和0.45个百分点。华能已降至83% 以内，重新成为五大集团中资产负债率最低的一个。
三、发展类指标
(一)电源项目储备 2013 年，华电和中电投的基建新增装机较高，均在1000万千瓦以上，大唐仍然较低。在基建新增发电能力的电源构成中，低碳清洁能源的比例普遍较高，五大发电集团分别为75.4%、66.14%、61.11%、48.84%、49.23%，其中华能的比例最高，电源结构调整力度最大。中电投的太阳能发展力度较大，2013 年新投太阳能装机191.82万千瓦。华能的在建规模、新开工规模和核准容量都是五大发电集团中最高的，后续装机增长仍将保持较快速度。五大发电集团的在建规模都不小，均在1500万千瓦以上;大唐的新开工和核准规模较低，未来2-3年的新投容量仍较小，华电的装机规模将进一步接近大唐，甚至存在超越的可能。
(二)煤炭产业新增产能和产量
到2013年底，华能的煤炭产能和产量仍居五大发电集团之首。与上年相比，国电、华电和华能的产能均继续增长，大唐和中电投未有变化;中电投、华能和国电的产量出现增加，大唐和华电产量降低。在煤炭市场低迷的背景下，高产量反而可能对盈利带来更大的不利影响。对比五大发电集团的煤炭产业利润情况，产量较大的华能和国电亏损额最大，但中电投仍保持了盈利。
第四篇：矿业集团公司对标管理方案大全
集团公司对标管理方案
对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，改善自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程, 是集团公司“XXXXXXXX”的企业精神、“XXXXXXX”的管理理念在企业具体管理活动中的载体和平台，是集团公司实现科学发展、赢得市场竞争优势，实现“十三五”发展目标的重要手段。为推动集团公司各企业全面、深入、持续开展对标活动，提高对标管理科学性、系统性、有效性，促进企业提升经营管理水平，增强市场竞争能力，实现企业卓越绩效，经集团公司研究，制定本办法。
一、组织领导
1、集团公司成立对标管理领导小组，总经理任领导小组组长，经营副总经理任副组长，成员由副总经理、三总师、各处室负责人组成。领导小组下设对标管理办公室，办公室设在企管处，经营副总经理任办公室主任、企管处处长和分管副处长为成员。对标管理办公室负责组织各企业的对标管理工作，对关键指标汇总整理，跟踪落实，对对标工作实施考核。
2、各企业都要成立对标管理领导小组和对标管理办公室，指定责任部门和责任人，有组织、有领导、有方案、有措施，扎实抓好对标管理工作。
二、工作原则
通过构建多层次、全方位的对标管理体系，寻找差距，制定措施、持续改进创新，提高发展质量效益，增强核心竞争能力，推动企业加快转型升级，努力实现又好又快发展。
1、全面对标和重点对标相结合。既要根据生产经营管理各环节的实际情况，全面开展对标活动，把对标管理作为提升发展能力和经营管理水平的重要抓手，更要围绕企业发展的重点环节和关键因素开展对标活动，以重点环节对标带动企业整体水平提升。
1
2、结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指标上与先进企业对标，更要深入分析造成经营结果差距的主客观因素，认真学习标杆企业的经验做法，结合实际制定改进措施，提高对标管理的针对性、有效性。
3、外部对标与内部对标相结合。既要把国内外一流企业作为学习赶超的标杆企业，也要在企业内部选树标杆，推广好的经验做法，逐步建立外部对标与内部对标双推进的对标机制，达到向先进水平学习的目的。
4、学习和创新相结合。建立动态比较模式，不断更新对标企业及对标指标，确保标杆的先进性。同时，在学习、借鉴的基础上不断创新，形成自己独特做法和优势，在对标过程中努力实现创新和突破。
三、工作方法
(一)对标体系。从影响企业发展、效益、效率的主要因素入手，通过立标、对标、达标、创标四个环节，形成持续改进，不断超越、螺旋上升的良性循环。
1、立标：分析制约企业发展的差距和不足，有针对性的选择与本企业内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对标标杆。在企业内部培养、塑造先进团队、个人或方法、流程、管理模式等，作为对标标杆。
2、对标：分析标杆楷模创造优秀业绩的经验作法，对标自身做法寻找短板和差距，研究制定达到或超越标杆水平的方法与途径。
3、达标：将对标目标自上而下进行分解，按照制定的达标措施，层层抓好改进落实，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。
4、创标：通过持续的改进和创新，形成新的、更高效的、更适合自己的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
(二)对标指标体系。指标体系要科学、先进、合理，可量化、可对比、可执行，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工
2 序和关键岗位。各企业要积极运用多种手段采集标杆指标数据，对标数据分为三个来源：
1、计划指标：以集团公司下达的安全、产量、进尺、收入、利润、费用等计划指标和预算指标作为标杆。
2、内部指标：以各企业历史最好指标或集团公司内部兄弟单位的最优指标作为标杆。
3、外部指标：以竞争对手或行业优秀企业的指标作为标杆，或者以国务院国资委财务监督与考核评价局发布的企业绩效评价标准值中的同类型企业作为标杆。
(三)对标分析制度。各企业每月对本单位对标情况进行总结分析,写出分析报告，分析报告要简明扼要、突出重点。
1、实际值与标杆值偏差超过10%的指标必须进行分析，找出形成差异的主客观因素，重点突出主观原因。根据分析结果，制定改进目标、落实时间表和责任人。
2、统计本企业能够增加效益或提高效率的增盈创效项目。
3、分析报告要在集团公司经济分析会上进行汇报。
(四)对标考核体系。集团公司定期从计划完成率和同比增长率两个维度，对企业绩效完成情况进行考评。
1、月度评比：每月对煤矿企业的产量、进尺、收入、完全成本、人均利润、收入、商品煤价格打分排名;对非煤企业的收入、利润、人均产值、人均利润打分排名;综合排名第一名的企业奖负责人10分。排名结果在集团公司经济分析会上通报、并在集团公司网站上公示。
2、季度评比：每季度分别对煤矿企业和非煤企业的产量、进尺、收入、利润、成本、人均指标等项目进行综合评价，第一名的企业授予对标管理优胜单位称号，煤矿企业奖励5万元，非煤企业奖励1万元。奖牌和奖金在集团公司经济分析会上颁发、并在集团公司网站上公示。
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3、检查交流：集团公司每季度组织一次对标检查、交流活动。活动主要检查企业对标活动开展情况、交流优胜项目经验、对落后企业进行帮扶。
四、对标内容：根据集团公司实际情况，参加对标管理活动的企业为：A村煤矿、B煤矿、C煤矿、D精密铸造、E制药、F公司。各企业要构建企业、专业、区队、班组 “四级”对标管理体系，将安全生产、经营管理、科技创新、人力资源、市场营销等各项指标纳入对标体系。
1、煤矿企业主要对标指标:煤炭产量、进尺、收入、利润、安全、费用、质量、洗选、人均指标、效率指标、重要单项费用指标。
2、非煤企业主要对标指标：销量、收入、利润、费用、人力资源、市场营销、科技创新、人均指标、效率指标等。
3、专业、区队、班组的主要指标由企业根据实际情况制定。主要包括产量、人均效率、三违率、机电误时、材料费、外委费用等指标。
五、实施步骤：
1、企业层面指标体系和考评体系建立阶段。集团公司对标管理办公室制定煤矿、非煤企业对标指标表，规范企业层面的对标范围、数据采集依据、指标计算标准。制定月(季)度考核项目、考核标准。
2、企业层面资料采集阶段：9月20日前，各企业按照附表要求填报基本信息，并向企管处提供相关资料。
3、全面对标阶段：9月30日前，各企业制定对标实施方案，明确量化指标并做好指标的分解落实，落实责任人、责任部门，明确树标、达标、创标的时间节点。10月31日前，完成各专业的对标方案。12月31前完成各区队(车间)、班组的对标方案。
六、有关要求和说明
1、各企业每月12号之前向集团公司对标管理办公室报送对标分析报告和对标管理办公室要求上报的各项资料，对不按时上报的企业扣月度排名分0.5分。
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2、月度和季度考评均采用年初至期末的累计数据。
3、季度对标交流检查活动参加人员由企管处负责通知。
4、奖金分配标准：行政管理(含厂矿级)人员奖励金额不得超过奖金总额的50%。
5、奖励资金从企业管理费中列支。
6、本规定自下发之日起执行。 附表：
1、企业绩效月度考评表
2、企业绩效季度考评表
3、煤矿企业对标指标表
4、非煤企业对标指标表
5、洗煤对标指标表
6、增盈创效统计表
7、对标管理月度报表和分工表
8、煤矿企业主要对标数据资料统计表
9、非煤企业主要对标数据资料统计表
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年8月26日
201X
第五篇：某某某公司对标活动实施方案
***********有限公司
对标行动工作方案
为全面贯彻省委七届五次全会、全省经济工作会议和市委八届六次全会精神，深入落实市委、市政府《关于在工业企业开展对标行动的实施意见》，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不断提高公司核心技术水平和综合竞争力，特制定本方案。
一、目的意义
开展对标行动是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升公司管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。
二、指导思想和基本原则
(一)指导思想
坚持以科学发展观统领全局，以促进公司产品结构调整，不断提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为主线，推动公司持续健康快速发展为主要任务。通过对标行动的开展，广泛吸取先进企业的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强企业的自主创新能力，推动公司的快速发展;不断完善全面预算管理，细化管理，促进公司经济效益的提高。
(二)基本原则
创新原则。将技术创新和管理创新作为主要内容，实现创新增效; 逐步推进，赶超并重的原则。根据自身情况选择同行业先进企业为标杆，制定分阶段分层次目标，达到巩固阶段目标后，再向下一目标推进，逐步达到行业领先水平;
以各部门为主体原则。公司所属各单位是对标行动的实施主体，根
据本部门的工作特点，在对标企业中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高;全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。
三、建立对标行动组织体系
(一)成立公司对标行动领导小组
组长：***
副组长：***、***、***、***
成员：***、***、***、***
公司对标行动领导小组办公室设在企管部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。
(二)各部门成立以部门负责人为组长的对标行动工作小组，负责本单位对标行动的组织开展，要做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。
四、对标内容
对标行动在公司范围内进行，在全面预算标杆管理的基础上，选取限制企业发展的瓶颈作为突破口，以同行业先进企业为标杆，制定5年赶超目标。
(一)公司对标内容
1、工艺技术
(1)计算机辅助设计在生产环节中的应用程度：100%;
(2)当年专利开发或应用数量：≥2项。
2、装备水平
(1)技术装备净值年均增长率：≥8%;
(2)技术装备先进率：≥50%
3、新产品
(1)当年新产品开发数量：≥2项;
(2)新产品销售收入所占比重：≥20%。
4、综合效益
(1)总资产贡献率：10%;
(2)获省以上著名商标或名牌数量：≥2项。
(二)各部室对标内容
1、技术创新：当年完成技术创新、技改技措和合理化建议≥2项
2、生产部门人均劳动生产率(元/人)：80000
3、安全生产情况:年千人轻伤负伤率≤4.0‰
五、对标行动工作步骤
(一)分析现状，确立关键指标
各部门要对本部门的现状进行全面摸底分析，查找制约发展的因素，确定本部门对标的指标。
(二)确定标杆
行业对标。根据公司的发展现状，选择************集团有限公司做为行业对标标杆。
部门对标。各部门要将本部门制定的对标指标分解到岗位、班组，确定不同时间所要达到的目标。
(三)总结、提高
各部门每季度要将对标行动开展情况进行分析总结，并形分析总结报告，于次季度6日前报公司对标行动领导小组办公室，公司对标行动领导小组办公室每季度10日前完成公司对标行动分析报告，报公司对标领导小组。为提高对标行动的质量，公司将对对标行动开展过程中形成的经验和取得的成绩进行总结宣传。在取得成效后，要及时校标、创标、
重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，确保公司发展实现持续提高。
(四)督导及考核
1、公司将对标行动作为公司重大督办事项，每季度进行督导检查。
2、将对标行动工作纳入公司绩效考核体系，根据各单位对标行动完成情况，进行严格考核。
六、保障措施
各单位要加强对对标行动的组织领导，坚持一把手亲自抓，负总责，要明确一名主要领导主抓此项工作，确保对标行动扎实推进。
(一)做好对标体系的建设
各单位要在确定各阶段赶超指标的前提下，针对影响本阶段制约发展的指标，重点开展工作，在取得突破后，对指标体系进行相应调整，确保对标指标体系成为各阶段企业发展的关键。
(二)抓好对标分解体系建设
将指标分解到各部门、工段、班组，明确每个环节的重点的任务和时间节点确保对标目标的实现。
(三)做好对标行动的分析总结工作
各部门要及时总结在对标创新行动中取得的成果及经验，公司每季度将召开对标行动总经交流会，针对对标行动开展过程中存在的问题分析原因，制定措施。总结推广形成的经验，确保对标行动取得实效。
2011年5月