方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《成立研发部方案范文》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：成立研发部方案范文
研发中心成立通知
关于成立公司新产品研发中心的决定
为了满足市场发展需求，为了实现企业大发展，公司持续推进和实施“技术创新战略”，以创新为核心，发展高新技术产品和改造传统产业，着力增强企业的创新能力。经公司研究决定：成立××××有限公司新产品研发中心。
一、研发中心职责：
1、根据市场需要，针对母线槽、高低压电器柜、数字式电机保护及控制装置等产品的技术发展现状和趋势，提出公司研发项目计划，包括立项目的、依据、关键技术、创新点、人员和经费需求、资金筹措等
2、成立项目组，负责研发项目实施、成果验收和成果转化;
3、负责公司研发项目、人员和经费管理及经济核算;
4、负责公司技术培训，提高员工技术水平。
二、机构设置：
研发中心主任：由公司总经理兼任;
项目组：根据项目需求，招聘或选拔公司技术人 员作为项目组成员从事研发工作。研发中心主任任命项目负责人。
财务：由公司会计和出纳担任，负责经费管理和核算;
管理部：制定研发中心管理制度，负责项目、人员和设备管理。
三、项目经费：
项目组制定经费使用需求和计划，经总经理批准后从公司自有资金中拨付。经费管理按照公司的财务管理制度执行。
×××××××有限公司
二○○六年一月一日
第二篇：关于成立公司研发中心的决定
有限公司
关于成立公司研发中心的决定
为了满足国内外通信技术发展需求，持续研究通信设备测试方法，研发新的测试系统，不失时机地为上海及周边地区的通信研发和制造企业提供通信产品测试服务(要修改)，经公司研究决定：成立公司研发中心。
一、研发中心职责：
1、 根据国内外泵技术发展现状和趋势，提出公司研发项目计划，包括立项目的、依据、关键技术、创新点、人员和经费需求、资金筹措等;
2、 成立项目组，负责研发项目实施、成果验收和成果转化;
3、 负责公司研发项目、人员和经费管理及经济核算;
4、 负责公司技术培训，提高员工技术水平。
二、机构设置：
研发中心主任：由公司总经理兼任;
副主任：由研发中心主任任命;
项目组：根据项目需求，招聘或选拔公司技术人员作为项目组成员从事研发工作。研发中心主任任命项目负责人。
财务：由公司会计和出纳担任，负责经费管理和核算;
管理部：制定研发中心管理制度，负责项目、人员和设备管理。
三、项目经费：
项目组制定经费使用需求和计划，经总经理批准后从公司自有资金中拨付。经费管理按照公司的财务管理制度执行。
有限公司
二○○五年八月十日
主题词：成立 研发中心 决定
发送：公司领导、全体员工
印： 审核：
第三篇：企业成立技术研发中心的必要性
公司将企业技术研发中心定位于参与企业发展战略、重大的新产品、新技术的决策,是一个高层次、高起点、高水平的研发机构,是整个企业技术管理、决策的龙头和核心。为加强对整个研发中心的行政管理、整个集团技术创新工作、超前研究、产品开发等工作的宏观管理与调控，由公司董事长担任技术研发中心主任，副总工程师担任研发中心副主任。随着经济全球化步伐的加快，全球性的产业结构调整进一步加快，跨国公司以强强联合为主要内容的兼并和重组，得以在更大范围内整合资源，拓展优势，提高市场竞争能力。与此同时，跨国公司加快全面进入中国市场的步伐，纷纷在华设立研究开发中心，这标志着国外企业已从过去的单纯的产品竞争转变为从整个产业的研发、生产、销售、服务等方面与对手展开了全面的竞争。激烈的市场竞争使国内企业前所未有地感受到技术创新在生存与发展中的重要作用，纷纷积极探索技术创新的有效方法与途径，特别作为包装行业。企业作为技术创新的主体，建设企业技术研发中心是提升企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争的必然选择。建立企业技术研发中心的目的，就是要形成适应市场竞争要求和企业发展需要的企业技术开发体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力、协调、运用资源的能力和自主创新能力，从根本上提高企业的核心竞争能力和发展后劲。企业研发中心是市场经济的产物，其规模、水平和作用与市场经济的发展程度相关，它随着市场经济的兴起而兴起、发展而发展、成熟而成熟，与独立的科研院所和高校相比，企业技术研发中心具有市场信息丰富、技术人才齐全、熟悉生产的全过程和试验、试制条件优越等特点。
企业技术研发中心不是单纯的技术组织，其职能也不仅仅是从事研究开发，而应定位在企业技术创新体系的核心和支撑企业长期健康发展的战略制高点上，要形成面向市场、充分调动内部资源、广泛利用外部资源的开放式运行机制，并形成合理的决策程序、立项程序和管理程序，其主要职能应有：新产品、新工艺、新装备、新材料的研究开发职能。企业技术研发中心在深入分析和准确把握市场的基础上，重点做好支撑企业中、长期发展需要的研究开发工作，特别要不断研究开发出有市场前景、有竞争力的新产品、新工艺、新技术，积极搞好引进技术的消化、吸收和创新，充分利用世界先进技术成果进行综合集成和应用开发，形成有自主知识产权的主导产品和核心技术;企业技术创新战略和技术发展战略的决策咨询职能。企业研发中心具备技术和市场信息的获取、分析和判断能力，从技术机会和市场机会相结合的角度对企业技术创新决策提供咨询，并参与企业发展战略和承担技术创新战略规划的制定和实施;企业技术创新体系建设职能。企业研发中心体系建设是企业技术创新体系的重要组成部分，是企业技术创新的基础平台;进行产学研合作和对外合作交流职能。企业研发中心要成为企业实施产学研合作的主要载体，积极与高等院校、研究院所建立多种形式的合作协同关系，有效地组织和运用社会资源为企业技术创新服务。加强与国内外同行企业的交流与合作，联合开展战略性研究开发，推动产业技术的升级换代;企业技术创新人才的培训职能。企业研发中心要具备必需的先进的研究开发条件，建立有效的激励机制，吸引国、内外的科技人才到企业研发中心工作，增强企业对科技人员的凝聚力，提高企业技术人员的整体素质;技术服务与技术孵化和辐射职能。企业研发中心要对企业内其他层次的技术开发机构进行系统的指导、咨询、评价服务，使中、长期研究开发工作与产品开发和商品化紧密结合，在企业技术开发体系中发挥核心作用。
企业研发中心是围绕市场的现实需求和潜在需求，研究开发具有商业化的成果，这是企业技术创新的根本所在。首先要明确技术开发的基本职能是围绕技术、产品的研究开发，以实现新技术、新产品的市场化，为了实现这一目标，企业研发中心要建立面向市场，既有利于广泛利用外部资源，又有利于充分调动内部资源，形成有利于成果转化以及自主创新的组织体系和运行机制。所以，企业研发中心在企业技术创新活动中发挥着重要的核心作用，建设企业研发中心是企业技术创新的基础工程，将有力提升企业的技术创新能力和市场竞争力。
2011.3.22
第四篇：新产品研发人员奖励方案
研发人员奖励方案
为体现公司对研发人员待遇的倾斜，激励产品研发人员提升工作热情、提高工作效率，研发更多、更好适合公司长期发展的新产品，制定本方案。
一、新产品的定义：
1、行业领域：所研发的产品是公司现有产品所处行业之外的另一个行业
2、全新研发：在同一个行业里完全采用全新的一种理念设计出的一款产品
二、新产品项目来源
1、公司下达，包括按照公司的产品研发计划和公司业务部门的策划进行的立项或按客户要求进行的立项;
2、研发人员自己寻找的经公司批准的立项。
3、公司任何一个人从外部引进的新品，经公司认可的确能产生效益的。
三、新产品的立项
1、项目工程师必须提出详细的研发计划、研发时间、成本要求、投资预算、验收标准等，经批准的《新产品立项报告》是进行新产品研发的依据，也是对新产品研发进行考核、评估的依据。
四、对研发人员的奖励
1、新产品研发成功并投入生产后，按签定的第一份合同销售金额的10%给予研发人员做为奖励(不低于1万元，不超过10万元)
2、在新产品签定合同后一个会计(12个月)，按新产品的销售额0.5%给予奖励(新产品实现的毛利不能低于30%,毛利是指减去材料费用、人工费用、安装售后费用、房租水电费用后的金额)。
3、新产品研发成功后，市场反馈良好，有持续增长能力给公司带来经济效益的，奖励时间可以延长12个月。由：总经理、业务部、财务部、品质售后组成人员进行评定。
4、奖金的发放时间为从新产品研发成功开始第12个月底按以上标准发放。
5、奖金发给研发部主管，由其按研发人员在该项目中所做的贡献进行分配，分配前报总经理审阅。
五、现有产品改良
现有产品改良及更新的研发，指基本按现有样机进行的研发，仿制(改良)，公司将根据产生的经济效益给予500-10000元奖励。
六、新产品销售给客户产生品质异常的处理
1、新产品销售给客户后，研发人员应积极配合生产部进行安装调式工作，不得以任何理由推诿，如果有此情况的，视情节减少研发人员奖金。
2、由于研发人员失误或考虑不周导致研发产品在客户现场不能正常运行的，研发人员应积极改善，经整改还不能达到客户要求，客户退机的，判定为研发失败。
3、项目研发失败的，公司视损失大小及情节，是否追究研发人员责任。
七、研发人员的管理
1、研发过程中由于研发人员的原因导致研发项目延后的，在研发成功后将扣除一部分研发奖金。并视情况进行扣除该人员的一部分工资。
2、项目未完成，因个人原因而调动、离职者只能领取基本月薪，不享有奖励工资。如是离职者，因其离职造成项目的停滞或流产根据情况处以2000元以内的罚款。
3、研发过程中, 若因公司原因中途停止研发,可视研发进度和工作情况可以给予一定的奖励。
4、研发人员有义务对研发项目的资料进行保密，有证据证明公司研发资料存在泄露的，公司将追究泄露者的责任，并赔偿人民币不低于20万元。并将按一定比例扣除该项目的研发奖金。
八、研发项目专利的处理
1、每一个研发项目最少申请二个实用新型专利，项目负责人有义务编写申请资料，将视情况给予一定的奖励(每个实用新型专利奖励编写人员500元)。发明人可以是项目人员，项目所有人是公司。
2、公司鼓励研发项目申请发明专利，如果申请发明专利成功，公司将奖励10000元，项目所有人是公司。
法人代表签名(盖章)： 研发人员签名：
年 月 日 年 月 日
第五篇：零缺陷管理全面解决方案-最新研发
郑重声明：本文章和“本土化零缺陷管理全面解决方案 ——“一次做对”管理体系咨询项目导入”属于李见明老师
研发，请勿转载和模仿!
1. 为什么要推行“一次做对”管理体系
迅速解决企业天天碰到的关键问题——产品和服务质量不稳定、成本高、交期慢; 有力解决企业经营管理中基础性问题——员工标准化操作业务运作模式及流程不规范;
深入解决企业最头痛的问题——员工心智不协调，心行不到位;
着手解决企业必须有但多数不重视的管理问题——系统建立，稳定及优化;
2. 什么是“一次做对”管理体系
2.1 一次做对
一次做对是用正确的方法第一次将正确的事情做正确的态度、思路和行动，是中国特色的零缺陷管理，精益生产的终极目标。它的主要特点：以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础，从改变员工心智入手，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。
2.2 “一次做对”管理体系
以精确量化为技术核心，以“一次做对”思想为指导，对企业及其各部门经营管理的目标、过程和结果实施精确数据量化，并将量化的结果与企业各阶层的利益分配挂钩，把传统的上下管理矛盾转换成自主管理的竞争。从而增强全体职员对绩效提升的意愿和“一次做对”的能力，消除企业运作流程中的障碍和假象，以达成最小投入产出最大结果的——“一次做对”管理体系。
2.3 “一次做对”管理的意义
一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体系;它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培养高质量的人才;它将企业短期利益与长期愿景相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一致。
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3. 推行“一次做对”管理体系的主要好处
4. 推行“一次做对”管理体系对企业的两个“不要求”
不要求企业增加更多的人力物力，不需要员工加长工作时间 —— 一切都是在现
有的资源基础上进行，甚至要求公司以更少的资源来做更多的事情;
不要求企业为日后的发展而牺牲目前的利益，不会为了改进企业而中止或干扰正
常的企业运作。
5. 推行“一次做对”管理体系的整体思路
必须遵循“从干部到员工，从心智到行为，从行为到习惯”的管理优化过程; 文化入心——从心智入手，通过文化改变管理干部和员工的心智，将干部和员
工的思维调整到公司整体利益上;
文化入行——在心智改变的基础上，激活干部和员工的潜能，建立“一次做对
三标体系”，为员工一次做对奠定精益化管理的基础，确保运营质量提升，提升产品和服务的一次做对率;
文化入习——在入心(心智改变)和入行(三标体系导入)的基础上，通过“一
次做对863绩效评价系统的导入，建立对准目标的计划执行系统(PDCA)，为入习提供内在动力和机制保证，最终搭建一次做对系统，保障产品和服务一次做对率稳定提升，达到提升公司整体绩效，为入市(一次做对市场品牌形成，公司持续发展)打下坚实的基础。
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6. 推行“一次做对”管理体系的总体目标
在理念入心、三标建设、863系统建立的基础上，提升一次做对率和人均产值，
形成一次做对市场品牌，保障公司绩效稳健增长，成为行业标杆;
通过项目推行，重点锻炼干部综合素质，培养企业管理的优秀人才。
子目标一：“一次做对”入心
通过“一次做对”文化导入，调整干部和员工的价值观和思维方式，使干部和员工形成积极向上的风貌和系统思维的意识。
子目标二：“一次做对”入行
通过“一次做对三标(标准动作、标准流程、标准接口)”的建立，推行的操练，训练干部的系统思维和组织推进“一次做对”的管理技能，培养员工的操作技能，初步解决生产运营中的品质和运行不畅问题，提升员工一次做对率和人均产值。
子目标三：“一次做对”入习
通过“一次做对863绩效评价系统”的导入和推行深化，强化干部的系统思维和组织推进“一次做对863绩效评价系统”的管理技能，将推行的成果优化、固化，保障全系统的“次次做对”。
7、推行“一次做对”管理体系项目的总体内容
成功案例_深圳华丰电器器件制造有限公司
项目背景：
深圳市华丰电器器件制造有限公司成立于1987年，是由超声电子投资控股的专业生产销售高精度、高密度、高可靠性的中、小批量双面/高多层印制线路板及快(样)板的高新技术企业。公司经过20多年的发展，取得了令人瞩目的成绩：1988年成为中国印制电路行业协会(CPCA)会员单位，1997年通过UL认证，2002年通过ISO9001:2000体系认证，2004年通过ISO14001体系认证，2007年通过深圳市高新技术企业认定，2008年通过清洁生产审核，获得深圳市清洁生产企业称号，2008年11月获得广东省清洁生产企业称号。
但是，公司高层领导远见卓识，认识到自身在产品的质量稳定性、人均产值、工作效率等方面与行业标杆仍存在不小的差距。因而，华丰公司于2009年5月20日，导入“一次做对运营质量提升”咨询项目。
项目目标：
通过项目组与【华丰】高层的多次交流、研讨，双方在项目洽谈阶段确定“一次做对”运营质量提升项目第一期的目标是：
通过导入“一次做对”文化，调整干部、员工的心智，激活干部、员工的潜能，
使干部、员工的思维与公司整体目标一致;
建立“精益三标”(标准动作、标准流程、标准接口)，建立员工“一次做对”
的基础，提升产品和服务的一次做对率;
通过项目推行，锻炼干部的项目运作能力，提升干部管理技能，支撑公司的长远发展。
项目内容
按照项目运作总体计划，以及结合项目运作中的特殊情况所做的调整，华丰“一次做对”运营质量提升项目推行中，我们共完成6个阶段主要工作内容。
项目成果
1、理念宣导成果
为了进一步统一华丰全体员工的思想，激发员工推进项目的热情，扫清项目推
行的障碍，为华丰量身定做了《一次做对十大理念》、《一次做对心行转换与操作法》、，共六场次，培训面覆盖全体员工。
理念宣导的基础上，干部员工写出了有思想、有深度的心得体会与经典语录，
画出了发人深思的漫画与海报。我们选出53篇优秀心得、10幅优秀漫画、7幅海报，提炼出40条经典语录进行宣传学习，作为华丰文化成果的重要组成部分。
PONC已经为华丰干部员工接受，PONC检讨已经在工作中充分运用。如生产部
在推行“一次做对，节约成本”活动中广泛采用PONC方式推动工作。
知识竞赛不仅增长了知识，还强化了团结合作，共创佳绩的意识。
宣传看板的设计与每周更新，不仅及时传达了公司的信息，更有力地提升了人
事行政部的宣传发动能力。
2、一次做对精益三标(标准动作、标准流程、标准接口)体系建设成果
(一)标准动作成果
标准动作培训给经理、主管、班组长们传授了标准动作的原理及优化方法。 标准动作识别训练了经理、主管、班组长们发现操作问题，寻找差距，寻找解
决办法的能力。
标准动作设计竞赛激发了主管们的主动创新能力，加深了对标准动作的认识，
熟练了标准动作优化的方法。
在各主管的辛勤工作下，品质、MPC、生产共完成12个重点工序标准动作模型
的设计。生产部在后续的工作中，又完成14个工序的动作标准化。标准动作模型使“一次做对”有了最基本的基础。
标准动作的培训与考核，有力地推动了标准动作的落实。
标准动作导入汇报，不仅锻炼了主管们的演讲汇报能力，还锻炼了材料组织，
系统思维能力。
(二)标准流程成果
标准流程培训给公司的中高层管理人员传授了标准流程的原理，使各部门经理
初步掌握了流程优化的方法。
标准流程优化清单提炼及模版设计是公司高中层管理人员创新能力的锻炼。 标准流程的编制辅导、研讨、竞赛，进一步提升了经理们编制流程文件的能力，
也强化了流程意识。
通过研讨，各部门经理对标准流程再次进行了优化，最终形成了六个样板流程。
在样板流程基础上，各部门制订了流程优化计划，并按计划完成55个流程的优化。
(三)标准接口成果
标准接口培训给经理、主管、储备干部们传授了标准接口的原理及优化方法。 标准接口识别以及标准接口表的初步编制训练了经理、主管、储备干部们提炼
接口事项，寻找差距，设计接口标准的能力。
通过标准接口研讨，各部门经理进一步优化、完善了标准接口，最终形成了各
部门的标准接口文件。
为了保证标准接口的应用，各部门组织了标准接口培训，项目组对各部门的培
训情况进行了考核，并保证人人达标。
标准接口汇报既锻炼了经理们的汇报、材料组织能力，还检验了各部门在标准
接口导入过程中的成绩。
3、第一期项目成果小结
在产量持续增长的情况下，实现了产品报废率的持续降低。(9月份MRB总结报告)
项目推行4个月入库产量增长76.17%，报废率下降了58.78%，9月份直接报废损失金额下降到25.63万。(按同比计算，仅9月份就减少报废损失
金额36.55万元)。
建立了一次做对率提取数据库，
8、9月份成品一次合格率都能保持在92%以上(品质部报告)。
员工的工作热情提升，明显关注公司整体利益，积极为公司繁荣出谋划策。
干部管理素质有所提高，设计、运用管理工具与方法的能力进一步增强。