第一篇：公司项目管理现状分析
***公司基础管理现状分析
为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。系统角度看公司管理
公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者;有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标;有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。
“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划(公司的使命、核心价值观、愿景目标)、公司战略(包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等)、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。
身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。
实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地(高效执行力、适当的工作方式方法)向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。
在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。
1、公司“思想”方面
在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。
各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：
a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气;
b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题;
c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。
d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。
e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。
公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。
2、“身体状况”方面
公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符(如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等);
部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。
流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核;办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。
信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。
在与非生产人员座谈中，好多人反映：
a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道;
b、管理人员有故意掩盖问题现象。
这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成;次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。
技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：
a、一方面有历史原因(调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格)生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少;
b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题;
c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见;
d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。
人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例;销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除
了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题;管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益;日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本;销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。
各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。
3、实际行动
实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢?员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：
a、工作范围、权限、流程界定不清楚(28%);
b、缺乏监督落实机制(27%);
c、上层自身缺乏执行力度(26%)。
以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。
工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件(自己加工件、外协件、外购件)根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的;仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。
......
第二篇：中天地产公司人力资源管理现状分析提纲
一、人力资源状况综合分析
人员结构：部门人数、年龄结构、教育层次、职称水平、管理技能。 人力资源管理的功能：员工的竞争意识、工作压力、进取心。
二、规划与招聘
1、公司目前人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系
2、目前的岗位规划
3、对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，岗位说明书
4、招聘计划
5、招聘需求
6、招聘信息(任职资格)
7、信息发布渠道
8、招聘过程
三、内部转岗
1、内部转岗的形式
2、内部转岗的原因
3、内部转岗的程序
四、退出机制
1、人员退出机制
2、人员退出程序
五、培训与发展
1、培训计划
2、培训目标
3、培训对象
4、培训考核
5、培训跟踪
6、用人部门参与
7、2010年参加过的培训部门、人数、百分比
六、考核
1、公司发展战略
2、部门目标与个人绩效指标
3、绩效评估：对于一般员工、部门领导、高层领导的考核
4、员工参与
5、奖励机制
6、晋升机制
七、薪酬福利
1、薪酬福利体系
目前公司的薪酬福利体系是怎么建立的，具体内容是什么
2、薪酬水平
有没有明确地告知员工目前公司薪酬水平，以及公司由此对员工的个人期望。
3、薪酬评定
4、薪酬回顾与调整
定期的薪酬回顾与调整机制，结合员工的工作表现与岗位变迁予以定期调整。
5、公平感与满意度
内部公平感方面与内部其他人相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意;
在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意;
在自我公平感方面与工作的付出相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意。
第三篇： 我国资产管理公司人力资源现状分析及管理对策研究
中南大学工商管理学院 何红渠 贺雪迎
1999 年 4 月 20 日 ,中国信达资产管理公司在北京正式成立 ,随后华融、东方、长城三家资产管理公司也相继成立。四大资产管理公司的成立一方面是为了深化金融改革 ,防范和化解金融风险;另一方面也是为了通过资产管理公司运用债转股、资产重组、资产证券化等市场化运作手段 ,促使国有大中型企业转变经营机制 ,
找到出卖自己劳动力的自由工人的时候 ,资本才产生。”并认为 ,资本是一种体现资本家和雇佣工人之间剥削和被剥削的资本主义生产关系 ,是通过不断运动 ,不停地吸吮活劳动 ,不停地剥削雇佣工人而带来剩余价值的价值。要指出的是 ,马克思为了从社会历史发展角度论证资本主义社会存在的暂时性 ,特别强调了资本概念的阶级性含义。但是 ,绝不能由此认为 ,剥削关系和阶级性是资本概念仅有的和完全的内涵。
笔者认为 ,资本自身并不具有阶级性。实际上 ,马克思在分析“生产特殊”———资本主义生产关系中并没有否定“生产一般”,以及反映“生产一般”的“资本一般”概念。马克思说“:资本一般 ,这是每一种资本作为资本所共有的规定 ,或者说是任何一定量的价值成为资本的那种规定。”笔者认为 ,这里所说的“资本所共有的规定”,就是指任何资本都能够在劳动力的等价交换之后 ,从生产过程中生产出剩余价值来。因此 ,当一定量的价值具有这种特点时 ,它就转化为了资本。不同产权结构的社会 ,对剩余劳动的占有形式虽然不同 ,但对剩余劳动的追求是完全一致的。由此 ,可以认为资本就是能带来剩余价值的价值。
但是 ,人们发现 ,无论是马克思主义经济学中的“资本”,还是西方古典经济学中的“资本”,都并不是完整的“资本”概念 ,而只是其中的一部分 ,即物力资本。正如物力资本是经济发展到一定阶段的产物一样 ,人力资本也是人类社会经济发展到一定阶段的产物 ,具体说是知识经济时代才提出的概念。事实上 ,在早期的经济发展中 ,生产技术落后 ,劳动者的技能水平普遍较低而且很接近 ,因而还未形成人力资本的优势 ,但随着经济的发展和企业规模的扩张即伴随的技术和管理过程的复杂化 ,人力资本的经济价值逐渐得以显现并广泛受到理论家的关注。近代经济学家认为 ,资本就其实质而言就是未来收益的来源 ,泛指能够赚取收入的一种财富。它既包括体现在物质形式上的物力资本 ,能够赚取利息、利润等非劳动收入 ,也包括体现在劳动者身上 , 以劳动力的数量和质量表示出来的人力资本。
所谓人力资本 ,广义上指的是凝聚在人身上的知识和技能。这种知识和技能能够提高生产效率 ,促进经济增长 ,在生产运动中实现价值增值 ,即带来剩余价值 ,因而也是一种资本。狭义上的人力资本则是指劳动者以自己所拥有的知识、技能等劳动能力投入企业形成的资金来源 ,在性质上近似于实收资本。自美国经济学家舒尔茨倡导人力资本概念以后 ,这一概念虽然得到广泛的应用 ,但至今理论界对这一概念的内涵和外延并没有明确的界定。人力资本被普遍地理解为体现在人的知识、技能、体力、智力、素质等方面的资本 ,被看作是人掌握的知识、技能、体力和创新精神等一切具有经济价值的“资源”的总称。这样的理解 ,很容易使人们把人力资本概念与一般劳动力概念即一般人力资源混淆为一体。笔者认为 ,人力资源是人力资本的载体 ,但并非所有的人力资源都可成为人力资本的载体。前面说过 ,人力资本是为了强调人力因素的作用而提出的 ,因此人力资本是与一般劳动力相对应的概念。一般劳动力是在常规的生产函数中或一般性生产过程中起作用的人力因素 ,而人力资本则是改变了旧的生产函数或生产过程 ,使生产可能性曲线迅速向外扩展的人力因素。因此 ,人力资本不应被视为一般劳动力 ,而应被看作是超越一般劳动力的更高层次的或高级的劳动力。
当然 ,人力资本同一般劳动力总是相对而言的 ,在不同国家以及社会的不同发展时期 ,一般劳动力的素质内容是不相同的 ,所以在不同的国家之间 ,在一国不同的发展阶段 ,人力资本也是有差别的。总的趋势是 ,人
力资本的素质内容将越来越趋于高级化、现代化 ;同时 ,在一国的一定发展时期 ,一般劳动力的标准又是相对稳定的 ,人力资本的内涵也是相对确定的。
四、人力资本与人力资源的关系
从历史的角度看 ,是先有人力资本理论 ,后才有人力资源理论 ,前者是后者的理论基础和重点;特别是 ,人 们在人力资源开发与管理中 ,已越来越强调人力资源的质量 ,而人力资源的质量又与人力资本紧密相关 ,因
此人们常常将二者混同使用。
事实上 ,人力资本与人力资源是两个既相联系但又不等同的概念。首先 ,其外延不同 ,人力资源是一个宏观的、概括性的范畴 ,具有层次性 ,而人力资本则仅仅指从事复杂劳动的能力和知识。正因为如此 ,在一个劳动力众多、人力资源丰富的国家 ,可能会由于其人力资源的知识水平和能力的较低 ,其人力资本的总量也会很贫乏 ,我国的状况就正是如此;其次 ,理论视角不同。人力资本强调投资收益关系 ,它从投入 ———产出的角度
来研究人力在经济增长中的作用 ,关注的焦点是收益问题。而人力资源则强调人力创造社会财富的要素资源性质 ,是将人力作为财富的源泉来看待 ,并从人的潜能与财富之间的关系角度来研究问题;最后 ,强调重点不同。人力资源强调劳动者的数量 ,即只注重劳动的量 ,而忽视了劳动的非同质性 ,而人力资本却强调劳动的非同质性 ,即劳动力的素质。
·6 · 第 9 期(总第 165 期)
2001 年
建立现代企业制度 ,实现扭亏解困的战略目标。至 1999 年底四家公司已基本完成了不良资产的审查、接收工作 ,今年的工作重心全面转向资产的处置和管理。然而 ,在全力加快资产处置进度的过程中 ,却出现了资产处置任务难以完成 ,处置方式单一 ,处置力度不够 ,工作效率低下的情形。这除了缺乏国家相关的政策、法律等外部环境的强有力支持外 ,一个非常重要的原因是公司内部员工素质不高 ,缺乏有效的人力资源激励与监控机制所致。建立与完善有效的人力资源管理模式是提高资产管理公司运行效率的关键所在。
一、公司人员的现状
1. 现有员工的来源。现有资产管理公司的员工除少部分是从其他部门吸引外来人才外 ,绝大部分是来自原对应的国有银行 ,特别是有些办事处 ,几乎所有人员都来源于此。外来人员也往往是金融的新手 ,公司对其使用也大多是让其从事公司的内部事务性工作 ,这使得资产管理公司所要求的多方面、跨专业的人才不能得到满足 ,人员的知识结构、能力结构与工作需要差距很大。而且很多原银行的信贷人员被转调到资产管理公司后 ,将遇到与他们以前的业务有牵连的不良贷款 ,那么 ,他们处理这些不良贷款的业务方案、与这些贷款的债务人之间的协商结果就必定缺乏独立性、客观性。因为不良资产的形成相当一部分就是由于信贷人员和借款人之间有很密切的私人关系而产生的关系贷款 ,转到资产管理公司后难以保证这种私人关系不会衍生出新的道德风险。
2. 公司大部分员工缺乏准确的自我定位。银行系统因其一直较高的行业比较收入而成为许多人就业的前位选择 ,这无形中使银行系统的员工有一种优越感 ,选调入资产管理公司后 ,这种感觉更是强烈。而资产管理公司的业务性质却往往要求公司员工作为债权人耐心、细致地与债务人协商 ,解决问题。这与以前在银行工作时的银企关系发生了很大改变 ,许多员工不愿适应这种变化了的形式 ,与客户平等协商解决问题。有的办事处甚至利用一些大学金融专业实习生和外聘人员作为业务骨干开展业务 ,这必将对资产管理公司“十年看五年 ,五年看三年”的分阶段工作目标的实现造成严重的障碍。同时 ,这种养尊处优的位置也使得部分员工产生了排外的心理 ,他们担心有学历有知识的年青人进入公司取代他们的现有职位 ,所以往往是一种严重的排斥心态 ,这会阻碍公司对优秀人才的吸纳和运用。
3. 员工普遍缺乏吃苦耐劳的思想准备。处置不良资产是一项非常艰苦 ,非常具有挑战性的工作 ,也是在中国从没有人尝试过的工作 ,工作的复杂性高 ,难度大 ,所以它要求所有员工具有吃苦耐劳、坚韧不拔的实战精神。由于约束激励机制不到位 ,目前的许多工作都是事倍功半 ,浪费严重。许多员工没有一种最起码的责任心 ,日常工作只当做做表面文章 ,加班的时间内也是拖拖拉拉的 ,认为加班既没奖金 ,也没补贴 ,只不过做给领导看而已。待到工作任务不能按时完成 ,便层层推委 ,级级埋怨。例如 ,不良资产的分类分析工作应是对不良资产进行管理和处置的基础和前提 ,它将直接关系到整个公司处置不良资产的成效 ,但由于前期信息系统中基础数据不全 ,使分类分析工作不能按时完成。在补充修改的过程中 ,虽然补录修改工作直接关系到公司的利益 ,但许多人意识不到此项工作的重要性 ,也缺乏相应的激励约束机制 ,致使绝大多数办事处的此项工作都没有按时按质完成。
4. 员工成本意识淡薄 ,铺张浪费现象严重 ,与总公司“千方百计提高回收率 ,千方百计降低处置成本”的经营工作总方针相违背。
二、对资产管理公司人员现状的原因分析
资产管理公司人员的现有状况 ,既有其员工本身的素质原因 ,也有公司人力资源管理制度不健全 ,公司治理结构不合理方面的原因。
1. 公司部分员工的思想并没有随着公司的工作性质、职能和要求而转变。资产管理公司的工作是时间
紧 ,任务重 ,难度大 ,这就要求员工不能象以前在银行一样轻松和自由 ,他们必须有强烈的责任感、事业心和创新精神 ,同时也应该形成一种职业的危机感和竞争意识 ,但大多数员工从观念和行为上都缺乏对新工作的适应性。
2. 公司人员的综合素质不高。有些办事处具有硕士研究生以上学历的人员寥寥无几 ,而资产管理公司的运作模式却需要员工具备多技术、多专长、多领域的组合性能力结构 ,公司人才结构和知识结构严重不合要求。资产管理公司比投资银行业务内容更为复杂 ,操作难度更大 ,因此 ,吸收和培养一大批精通经济管理和相关法律知识的业务骨干 ,是资产管理公司成败的关键。同时 ,一些员工严重的排外心理也一定程度上阻碍着公司对人才的引进。
3. 除了公司员工本身的原因外 ,公司治理结构不合理 ,人力资源管理制度不完善应是其体制上的重要原因。法人治理结构是以解决委托 —代理问题为目标的企业权利结构 ,它的主要目的是在所有权与经营权分离的条件下协调好所有者和经营者之间的利益关系。实际上资产管理公司也是一种以国家为所有者 ,员工为经营者的国有金融机构 ,他们之间的关系从本质上讲也是一种委托代理关系。在两权分离的条件下所有者和经营者是一对矛盾统一的利益相关主体。在资产管理公司内部 ,所有者(国家) 关心的是不良资产回收率的最大化 ,而作为代理人的经营者却是追求个人效用的最大化。正是由于存在着追求目标上的差异性 ,如果没有健全的激励、监督、约束机制 ,极易造成经营者过度的在职消费 ,不尽职守等损害国家利益的行为。目前的资产
·7 · 《技术经济》 第 9 期(总第 165 期)
2001 年
企业人才资源管理之“管见”
安徽省蚌埠高等专科学校马列室 李媛媛
随着世界经济一体化的发展 ,全球性的企业竞争日趋激烈。跨国公司 ,多国公司不断涌现 ,企业重组、流程再造 ,收购兼并等机制不断涌现 ,技术更新突飞猛进 ,管理模式变化异常。在这个大变动的时代 ,人才问题变得十分突出。依据历史唯物主义观点 ,人是生产力中最革命、最活跃的因素。企业决策比以往任何时候都更需要考虑人力资源问题 ,因为人力资源的管理与开发是企业管理的核心。人们将会清楚地看到在国际范围竞争中 ,人力资源是获得和保持竞争优势的关键资源。由于世界经济一体化 ,必然带来人才竞争与人才流动的国际化 ,人才流动趋向全球化 ,职业选择面拓宽 ,从而使人才竞争日趋剧烈。
加入 WTO 以后 ,中国与世界经济关系将更加密切 ,中国不可能游离于世界潮流之外 ,对我们整个市场冲击最大的 ,将不是我们的产品 ,而是人才 ,因此 ,我们的企业必须重新制定具有自己特色的人才战略。由于企业的主体是人 ,所以成功有效的人力资源管理 ,理所当然的就是企业取得成功的关键问题。
一、发现、选好人才
企业获得人才的渠道无非两条:外部选聘和内部提升。对于企业所需的技术人才而言 ,通过不同方式选聘的效果差别不大 ,企业可以根据实际情况择优录用。如果企业准备选聘优秀的管理人才 ,由于管理工作本
管理公司正是缺乏这种有效的激励、监督和约束机制有机结合的合理的治理结构。
三、对策研究
1. 公司各级领导应选聘精力充沛、责任心强、具有创新勇气的年轻化、专业化人才 ,同时应挑选具有独特技术的合适人选进入管理层。因为资产管理公司是在进行公司重组 ,努力回收贷款 ,而不是在发放贷款 ,因此公司领导层需要具有连续性。在我国 ,每隔两三年时间省市级金融机构的高层领导就会易地轮换 ,各机构将重新组建新的高层管理集体。这种习惯性做法不利于建立程序化操作模式 ,以及制定长期性政策和战略决策。
2. 公司各地办事处的领导应有选择公司员工的自主权 ,而不是被动的接受同级银行随意转调过来的人
员 ,改变目前公司领导无用人自主权的状况。在人员的选聘方面 ,要建立人员的选择标准 ,其中经验、技术和道德表现是标准的重要组成部分。
3. 培训应成为提高人力资源素质的重要手段。公司业务需要具有经济管理、相关法律以及投资银行业务知识的人才 ,而公司现有人员绝大部分来自原国有银行 ,并不具备处理大量资产管理业务所需的专业知识和专业能力。因此 ,抓紧时间开展对现有员工的知识能力培训就显得尤为重要。
4. 完善和健全对公司员工的激励制度。马斯洛的需求层次论认为人的需要分为生理、安全、社交、自尊和自我实现五个层次 ,其中自尊和自我实现是人类较高层的需要。因此 ,应设计包括经济利益、职位升迁、事业成长等一系列具有个人激励效应在内的激励机制 ,也可将员工风险抵押经营、员工持股以及高层管理者股票期权等国际上较为流行的有效激励模式引入到激励体系中来。
5. 形成有效的控制和监督机制。在建立激励机制的同时 ,也要建立强有力的约束机制 ,加强内部监控 ,切实防范经营风险和道德风险。首先 ,资产管理公司应按现代企业理论建立合理的治理结构。从以上原因的分析可以看出 ,资产管理公司与员工有着不同利益 ,所以应及时制定相关政策和制度解决两者间利益目标非相关性歧异的问题。与上述激励机制相配合 ,可建立较为完善有效的监督约束机制 ,如可通过职业市场的人才竞争、内部低位人员取代高位人员等办法 ,实行人员的优胜劣汰 ,加大在职在位员工的职业竞争压力;第二 ,要尽快建立和健全公司各项业务和各个工作岗位的制度管理体系 ,形成全面的制度规范 ,如请示报告制度、业务授权制度、督查制度、财务审计制度、业务审批制度、经营业绩考核制度和决策失误追究制度等。所有制度都要充分体现相互制约 ,相互制衡的原则 ,在全体员工中牢固树立有章可循 ,有章必循 ,违章必究的观念 ,同时从总公司领导班子成员 ,到各级主任、高级经理、业务经理 ,在决策和处理资产业务的全过程中 ,层层都要形成一种互相监督、互相制约的制度 ,杜绝大案要案的发生;第三 ,从严内部监控 ,设置内部审计组织机构 ,要迅速组建一支人员精干 ,业务熟练 ,为政清廉的审计监察队伍 ,加强对公司重大业务活动的审计监察。对关键工作岗位人员实行定期经济责任审计 ,重点防范处置资产过程中的道德风险和经营风险。在制度中应明确对审计部门人员执行审计业务的授权 ,以保证审计人员审计的权威性和内部审计的约束力。
6. 注重吸引和重用高层次人才。第一 ,资产管理公司业务创新性强 ,要求在公司内部集聚较多的人才。在中国的人才市场上 ,从事过此类业务的人才可以说寥寥无几。所以 ,除了要加大人才培训力度 ,还一定要大力吸收社会上的优秀人才 ,以求在短时期内尽快适应业务需要;第二 ,在目前人才较为缺乏的条件下可实行分包的业务运作模式 ,如对于部分偏远地区的项目 ,可出包给当地银行去做 ,他们不但地理条件上占优势 ,而且比公司人员更了解当地企业情况 ,有利于加快不良资产的处置进度。
第四篇：装饰公司现状分析
目录
摘要…………………………………………………………………I 前言…………………………………………………………………1
一、上海欧尔装饰材料有限公司的现状分析……………………2
(一)公司的现状…………………………………………………2
(二)公司库存管理的现状分析…………………………………2
二、库存管理中存在的问题分析…………………………………2
(一) 库存积压严重 ……………………………………………2
(二) 库存结构不合理………………………………………3
(三) 材料及产品管理不规范 …………………………………4 1.材料领用及购买太随意………………………………………
42.存货编码及规格型号的编写混乱……………………………4
(四)仓库内货物摆放混乱………………………………………5
三、库存管理问题产生的原因分析………………………………5
(一)预测性失误，方向偏离 …………………………………5
(二)项目合同变更频繁，导致库存积压………………………5
(三)公司内人员流动太大，部门混乱，对产品不熟悉………6 1.部门的配置……………………………………………………6 2.产品方面………………………………………………………6 3.员工的流动性太大……………………………………………6
(四)供应商太多，太分散………………………………………6
四、库存管理改善措施……………………………………………7
(一)运用 ABC 分类法，对库存进行管理和控制………………7
(二)基本经济订购模型…………………………………………9
(三)零库存管理…………………………………………………9
1.树立不断改进和先进理念的观点……………………………10 2.注重市场分析…………………………………………………10 3.加强信息化管理………………………………………………10 4.加强供应商的管理……………………………………………11
(四)呆料废料的管理……………………………………………11 1.呆废产品的处理 ……………………………………………12 2.呆废产品的防止………………………………………………12 3.结论…………………………………………………………………13 上海欧尔装饰材料有限公司的库存管理研究 物流管理专业 2007 级 01 班
指导教师：崔海龙 王光伟
【摘要】进入二十一世纪，库存管理变得越来越重要。为了保证企业 生产、经营需求，满足顾客服务要求，同时减少不必要的成本，必须 对库存进行有效的管理与控制。但库存管理的过程中，也存在着很多 问题：库存积压严重，库存结构不合理，管理不规范等很多问题。本 文以上海欧尔装饰材料有限公司为例，通过对公司库存管理的相关数 据进行分析，并结合相关理论知识，针对上海欧尔装饰材料有限公司 的库存管理现状进行分析，提出了一些解决库存问题的方法。
【关键字】库存管理 成本 规范 效率
The research of inventory management in Shanghai oer decoration material limited company
Logistics management Major class 1 grade 2007 Tutor：Cui Hailong
【Abstract】Inventory management becomes more and more important since the 21st century. We must manage and control the inventory effectively， order to guarantee enterprise production, management needs, in meet customer service requirements, as well as reduce unnecessary costs. But inventory management process has many problems: inventory serious, unreasonable of inventory structure, lack of standardized in management and so on . This paper takes Shanghai oer decoration material limited company as an example, through to the company relevant data inventory management, and based on theoretical knowledge in Shanghai oer decoration material limited company and puts forward some solving method of inventory problem. 【Key words】 Inventory management cost standard efficiency Wang Guangwei
前言
库存管理已经不是一个新的话题，库存管理也不再是各自为政的独立运作过 程， 而是供需连接的纽带和协调中心。 人们已经在这一领域作了大量的研究。 1915 年，哈里斯(EHarris)从极小化订购成本和储存(持有)成本两个方面出发，提出了 经济批量订购模型(EOQ)。1913 年，雷曼德(Raymond)提出了生产批量模型，但该 模型只适用于单品种、单工序的批量问题;马格(Magee)提出了多品种、单一工序 的批量优化模型，解决了生产进度的干涉问题;马克斯韦尔(Maxwell)对马格模型 进行了修正，提出了有能力限制条件下的最优批量模型。随着工业化进程的加深， 库存管理研究理论不断的发展，随着 1953 年 T.M.Whitin 题为“存储管理的理 论” (The Theory of Inventory of Management)一书的出版和 1959 年 P.A.P.Mora 的“仓贮理论”的发表，库存理论的研究掀起了一个高潮。如国外的 Viswanathan&Piplani 研究和分析了基于共同补给和时间周期策略的协调供应链 库存管理效益，通过库存策略的制定来使得供应商和销售商拥有共同的补给周期， 并通过价格 折扣等方 式来使双方 共赢。 [2] 199
4、1997 年美 国斯 坦福大学的 Lee&Padmanabham 对供应链中信息扭曲导致的需求放大现象，即“长鞭效应”进行 了深入研究，把其产生的原因归纳为 4 个方面：需求预测修正、订货批量决策、 价格波动、短缺博弈。在供应链库存管理方面做了很多研究，他尝试建立了一个 多供应商、一个配送中心、多零售商的模型，对三个问题进行了分析，一是零售 商的库存分析，二是配送中心的需求处理，三是配送中心的库存分析。然后对这 三个问题进行合成对供应链进行分析，取得了较好的的效果。而且库存管理的相 关理论在近年也逐渐发展，不断创新。具体地说，库存控制工作就是要确定企业 的库存水平高低，监控库存变化方式以及如何补充库存等一系列库存策略。[3] 上海欧尔装饰材料有限公司主要经营各类优质建筑装饰材料，如室内装饰五 金，卫浴五金等。在近十年的发展过程中，上海欧尔装饰材料有限公司不断发展 创新，取得了快速的发展。但是，在发展的过程中，公司在管理方面忽视了库存 管理，导致库存量在逐年增大，不仅占用了仓库空间，而且还占用了资金，严重 影响了资金的流通和公司的发展壮大。因此，研究库存管理问题，将对公司的发 展具有重大意义。
一、上海欧尔装饰材料有限公司的现状分析(
(一)公司的现状
上海欧尔装饰材料有限公司是一家创立于 2001 年的私营企业，主要以代理的 形式销售装饰材料中的五金产品，公司以工程项目类业务为主，零单销售类业务 为辅，所代理的产品与需求基本挂钩。长期客户主要有：松下橱柜、美时家具、 震旦家具、合记黄埔、瑞安地产、嘉里集团、世茂集团、香港九龙仓等。 公司部门分为合约部、销售部、方案部、行政人事部、策划部、采购部、财 务部、仓储加工部等八个部门，每个部门又有经理，经理助理，主管(有的部门 没有) ，文员等。公司的操作流程是这样的：合约部负责工程项目合同的签订，然 后由方案部对项目合同的产品进行分类、统计，再交由采购部进行采购，对于仓 库有的产品或需要自己加工的产品交由仓储加工部，并由仓储加工部发货。销售 部对工程项目现场进行跟踪，与客户直接联系。财务部进行财务核算，行政人事 部负责日常的事务，策划部的任务是对公司内部的产品资料进行更新及其他事务 的策划等。
(二)公司库存管理的现状分析
上海欧尔装饰材料有限公司的库存管理面临着很大的压力。与供应商的关系 不紧密，缺乏对供应商的管理，导致主动权在供应商的手上，有些时候不得不备 有自己的库存。随着产品的更新速度不断的加快，库存压力越来越大。
在仓储方面，公司的仓库主要分为两个，半成品仓库和成品仓库。据 2011 年 4 月的数据统计，成品仓库现有库存(国内和国外产品)占有资金为 1000 万，而 应收账款也只有 2000 万。 仓储部门并没有专业的人对库存进行有效的管理和控制， 有些时候库存管理比较随意，再加上部门之间沟通存在着信息不通畅的问题，使 库存量越来越大。
二、库存管理中存在的问题分析
(一)库存积压严重库存积压严重是上海欧尔装饰材料有限公司存在的一个很严重的问题。据统 计， 截止到 2011 年 4 月， 其现有库存量占用资金达 1000 多万， 占固定资产的 10% 以上， 这严重影响着公司的运营及资金流的畅通。 库存管理要遵循 “经济性原则” , 应尽量使成本降到最低。
如此庞大的库存量，一方面，会给企业造成很大的经济压力，阻碍企业的盈 2 利能力、营运能力的提高，降低货物的周转率及资金的使用率。另一方面，这些 库存基本上都是流通率很低的。有很大一部分在较长的一段时间，甚至以后永远 都不会用，随着世界经济的发展，有些产品就变成了过时的产品，最终将会被以 废品的形式处理掉。
(二)库存结构不合理
从库存的比例和结构来看，上海欧尔装饰材料有限公司的库存结构也存在着 很大的问题。如图 1，图 2，是 2010 年第三季度公司入库数量和金额情况：
入库数量比较 系列1 50000 入 数 库 量 40000 30000 20000 10000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 产品大类 9 10 11 12
图1 2010年第三季度产品大类入库数量比较 入库金额比较 系列1 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 产品大类 9 10 11 12 入 金 库 额 图2 2010年第三季度产品大类入库金额 3 其中，数字 1-12 分别代表 1.家具五金，2.锁体，3.锁芯，4.淋浴房，5.小五 金，6.门控系列，7.门执手，8.进口锁，9.移门系列，10.卫浴，11.洁具，12.原 材料及其他。 从公司的产品来看， 该公司以经营五金为主， 她把公司经营的产品分为 12 类： 家具五金、锁体、锁芯、淋浴房、小五金、门控系列、门执手、进口锁、移门系 列、卫浴、洁具、原材料及其他。其经营的产品中，锁体，锁芯，门执手，进口 锁是占绝大部分的，但是在实际的库存中，家具五金，小五金及卫浴的数量却占 了很大的比重，这样的库存结构存在着很大的问题。 从原材料，在制品，产成品的角度来看，合理的库存结构包含两层含义：一 是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例;二是在原材料、在制 品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。但是，像上海欧尔装饰材 料有限公司这样的以加工为主，制造为辅的企业，应该主要以在制品和产成品为 主。但是，现在存在的问题是，产成品的库存积压的太多，资金占用，周转困难。
(三)材料及产品管理不规范材料及产品管理不规范主要体现在以下几个方面： 1.材料领用及购买太随意 如果要购买原材料或者是一些辅料，公司的方法是让相关人员写申请，然后 要采购直接去购买，中间并没有相关控制及审批环节，而且往往是上午用，上午 就去买，没有一个计划和提前期。 2.存货编码及规格型号的编写混乱 公司里并没有一个统一的关于存货编码及规格型号的编写说明，有些产品只 有品名和条码，并没有区分它的规格型号或其他的(产品代码) ，由于经营的产品 种类太多，导致可能出现不同种产品，使用同一个存货编码的现象。而且产品的 大类分的不清楚，有些产品可能既属于这个大类，又属于那个大类，使产品的管 理上很混乱。如小拉手，有些小拉手是使用在门上的，那就属于门执手系列的， 但是同样的小拉手，又可以用在淋浴房内，它又属于卫浴系列的，对这些没有明 确的说明，就导致现在门执手系列有小拉手，卫浴系列也有小拉手。 4
(四)仓库内货物摆放混乱货物在仓库内乱摆乱放是公司内存在的又一大问题。现在仓库没有进行合理 的分区，导致公司的仓库很混乱。验货区，加工包装区，半成品区，及成品区没 有明确的区分，这就导致东西乱摆乱放，经常出现的问题是在仓库内找东西。今 天到的货物，如果来不及加工包装，可能过几天就找不到了。 有些时候在哪验货，就在哪里包装加工，很多时候货物堆积多了，就出现少 零配件的现象。仓库内存放的东西，有些可能以后永远都用不着了，或是一年内 偶尔能用一次两次，但是并没有与其他物品区分，跟其他的东西堆积在一起，导 致很多产品堆积存放，磨损，生锈。
三、库存管理问题产生的原因分析库存是为及时满足客户需求而准备的，所以为了提高公司的信誉和客户的满 意度，合理的库存是非常重要的。但是，造成目前公司库存量过高因素是多方面 的，包括预测性失误、合同变更频繁、供应商管理不完善等诸多因素。所以公司 库存管理中出现的问题也是多种因素导致的结果，既有内部的原因，也有外部的 原因。具体分析如下：
(一)预测性失误，方向偏离对于五金行业，时间最长的交货周期是三个月，像这样的产品，就可能需要 预定一些库存。但是市场千变万化，人们的需求也在不断的发生变化，很多产品 具有时效性，有些产品跟不上时代的要求，就可能会被淘汰。 该公司在订货的时候，由于信息沟通不及时，就导致采购部门对货物的需求 不能很好的把握，有些货物可能只需要很少的一部分，为了获得其数量折扣，就 会多订很多货物作为库存，但是有些货物可能很长时间都用不着，这就导致库存 量在逐渐增加。
(二)项目合同变更频繁，导致库存积压由于在装饰材料，尤其是以五金为主的行业，很多货物的在签订合同之前就 必须准备好，因为它的交货期可能很短，但是合同在不断的变化，就导致有些产 品的不确定性，增加了库存量。虽然有些产品可能会得到补偿，但是特定的产品 却不能退货，这样，如果得不到处理，就会增加很多库存。 5 以大拉手为例：2010 年底，公司仓储部门对仓库内的库存进行清点，发现有 一半以上的拉手现在没法处理，有些在合同期内，但没有定下来，有些是因为合 同临时变更，但是产品是否退货，也没有确定的。还有一部分，是没有办法退货， 在短期内也不会使用的，都积压在仓库内。
(三)公司内人员流动太大，部门混乱，对产品不熟悉由于公司待遇与管理等很多方面的原因，公司的人员流动性很大。从 2010 年 11 月到 2011 年 5 月,公司内部流失的人就有十几个人， 占公司总人数的 20%以上， 没有经过培训上岗的员工使公司在运作过程中存在着很多问题。 1.部门的配置 岗位员工的流失是其他员工的工作量明显加大，并且在短时间内问题不能得 到解决，这样就大大降低了员工的积极性。同时，为了使工作能够正常进行，部 门之间的交叉性就变大，责任就不明确，导致库存得不到很好的管理与控制。 2.产品方面 新员工对产品来说只是一张白纸，什么都不懂，但有些员工因为工作的需要 就直接上岗。对于产品分类，编码，新员工没有一个明确的概念，就会产生产品 乱摆乱放，编码混乱的状况。 3.员工的流动性太大 虽然公司经营时间已经很长，但是却没有形成一些成文的标准，这就使得公 司的一些加工包装标准随着人员的变动而变化，使库存管理中的产品编码及货物 摆放等方面变得无序，混乱。
(四)供应商太多，太分散由于此公司所经营的产品的多样化和现在社会经营的专业化，使得供应商数 量很多，不同的供应商产品不同，这就使得本来产品多样化的公司产品的量更多 了，而且规格型号很不相同，同时，又没有对供应商进行一个系统的管理。据统 计，2010 年第三第四季度，此公司所购买产品的供应商就有 100 多家，但是金额 超过 10 万的厂家却小于 30%。 6 图 3 供应商客户权力关系 据沃特斯(waters，D.)的供应链管理概论，如图 3 所示，供应商与客户的 关系取决于物料的购买数量，也就是说，像上海欧尔装饰材料有限公司这样采购 的话，永远不可能占有主动权。在这种情况下，要保证满足需方的要求，又使供 方的生产均衡，就需要维持一定量的成品库存。 [5]
四、库存管理改善措施像上海欧尔装饰材料有限公司这样以项目为主的公司，理论上说库存量应该 为零。因为所有购买的产品，都将为项目服务。但是产品种类的多样化，供应商 管理方面的不完善等多方面的原因使得公司库存居高不下。物流管理是供应链管 理的重要内容，而库存管理又是物流管理的核心内容。[6] 努力降低当前库存，力争做到零库存是公司当前的首要任务。库存积压问题 己成为制约该公司发展的一大障碍，降低当前库存量刻不容缓。
(一)运用ABC分类法，对库存进行管理和控制 ABC 分类是从 ABC 曲线转化而来的一种管理方法。 曲线又称帕雷托(Pareto) ABC 曲线，其基本思想是“关键的少数和一般的多数” 。在全部库存中，将 A 类物资定 义在品种占 5%～15%， 占用资金额为 60%～80%; B 类物资定义在 20%～30%， 将 占用资金为 20%～30%;其余为 C 类。这三类物资重要程度不同：A 类物资最重 要，是主要矛盾，B 类物资次之，C 类物资再次之。[7] 如表 1 所示： 7 表 1 ABC 分类方法 数据来源：库存管理圣经/梭伦编著 –北京：中国纺织出版社 2001.5 最后对 A、B、C 类重要程度不同的物品实行不同的管理方式和手段。对于不 同的类别进行不同的管理，强调重点管理的原则，增强管理的针对性，达到提高 管理效率的目的。 ABC 分类法操作简单，能够让仓库库存控制做到重点与一般相结合，有利于降 低库存和库存投资，加速资金周转。ABC 分类法并不仅仅局限于分成三类，可以增 加，但经验表明，最多不要超过五类，过多的种类反而会增加控制成本。 表 2 半成品 ABC 分类 商品大类名称 家具五金 门用五金 卫浴五金 种类数比重 62.82 11.54 25.64 平均金额比重(%) 0.88 74.57 22.55 数据来源：2010 年年底上海欧尔装饰材料有限公司仓库盘点数据 第一步：现将公司现有大类分为三部分，分别是家具五金，门用五金，卫浴 五金; 第二步：将产品所属大类的总数量和金额进行统计，并根据种类和金额计算 它们各自的比重，如表 2 所示 第三步：进行统计和比较，分析 ABC 类物资。通过分析，我们清楚的可以看 出门用五金为 A 类物资，卫浴五金为 B 类物资，家具五金为 C 类物资。 8 也就是说，门用五金是品种少，但是价值高的产品，对于这些产品，要重点 管理，严格控制，而卫浴五金次重点管理，家具五金再次之。通过这种管理方法， 就能很好的对库存内的产品进行分类管理，并且对于采购过程中采购量的控制， 也有一定的参考和帮助作用，以提高工作的效率及对库存的管理和控制。
(二)基本经济订购模型在上海欧尔装饰材料有限公司，采购半成品时，并没有一个经济订购批量的 概念，致使很多时候在订货的时候都是凭借经验而控制库存，但是经验远远没有 真实的数据有说服力。虽然经济订购批量并不能完全与现实吻合，但是，以经济 订购批量为模型，就能使采购部在订货的时候有效地对数量进行控制，避免带来 不必要的库存。 在不允许出现缺货现象，采购条件中不规定价格折扣条款，且每批订货均能 一次到货的条件下，就产生了经济批量订购模型。[8]如公式 1 所示： EOQ= 2C 1D C2 (公式 1) 式中：EOQ 为经济订购批量;D 商品的年需求量;C1 为单位订购费用;C2 为单位存 储成本。 但是，此模型是基于一系列的假设条件的：需求是连续均匀的，每次订货量 不变，订购费不变，资金和库容无限制等。但在实际工作中，有些假设不能成立， 因此对具体问题应具体处理，以求合理的经济订购批量。 以本公司经营的合页为例。本企业的 4*4*3-4BB 的合页(属半成品) ，它的年 需求量是 50000 片，每片的平均价格为 20 元，平均年存储费用是 8 元，每次订货 成本是 3000 元，那么根据经济订购批量的模型，每次订货量大约是 6124 片。那 么，订货周期也就确定下来，事情也就变得简单。 当然，在实际的操作过程中，不可能完全按照经济订购批量的公式进行操作， 因为实际情况跟假设条件是不完全吻合的，但是，我们可以通过经济订购批量， 给我们的订货提供一个参考的数据，以便更好的管理库存。
(三)零库存管理零库存是现代物流中的重要概念，指某一领域不再保有库存，以无库存(或很 9 低库存)作为生产或供应保障的一种系统方式。 为了应对多变的市场需求，很多 企业不得不保有一定量的库存。然而，过多的库存不仅会占用大量的空间和资金， 还会阻碍企业的健康发展。那像上海欧尔装饰材料有限公司这样的企业在这一方 面因该怎样做呢? 1.树立不断改进和先进理念的观点 零库存不是一蹴而就的，它是一个长期的过程。在不断的持续改进的过程中， 尤其是像欧尔这样的加工型企业，因为涉及到采购、生产、物流配送和销售等各 个环节，所以个方面都要进行改进。而且企业在学习零库存管理的过程中可能会 遇到很多的问题和困难，但是只有不断地学习、创新、改进才会有进步。同时， 要学习先进的库存管理的方式，如 JIT 管理。企业可以通过采用标准的 JIT 供应 运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现储存, 从而实现零库存。[10] 2.注重市场分析 在当今这样一个买方市场下，企业应该注重市场的需求，合理的预测需求量。 是产品既能够满足消费者的需求，又能够降低企业的成本，企业才可能实现真正 的零库存。但是市场及消费者的需求有很多不确定的因素，很难做出完全准确的 预测，所以我们在预测消费者需求的时候，应该充分地对市场作出分析，同时注 意时间和地域对消费者需求的影响。并充分考虑到时间，地点，运输方式及风土 人情等多方面的因素。企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送 的, 仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库, 而是物资流通过程中的一个枢 纽，是物流作业中的一个站点。对市场进行有效的分析和预测，就会使企业分好 的运作，已达到企业利润的最大化。 3.加强信息化管理 上海欧尔装饰材料有限公司在很早以前就是用了 ERP 软件和 OA 办公管理软件， 但是，在信息化管理方面还是存在着一些问题，那么，怎样加强信息化管理呢? 首先是加强与供应商之间的信息传递与交流，建立供应商管理数据库。应该 与供应商进行定期的交流。定期更新供应商的产品资料和产品报价。更新信息可 以以一个月或两个月为期限。供应商管理数据库中可不断补充新的合格供应商信 [9] 10 息，扩大采购的范围，既可保障采购效率和品质，又可掌握市场最新行情、扩大 采购的可选择范围，掌握采购主动权。 [11] 这样，对半成品的采购才有据可循，才能更有效地控制库存。 其次是公司内部，要加强管理及人员的培训，提高员工信息交流的意识。同 时，要完善公司的体制，分工明确化，把责任分工到部门，然后由部门到人，是 信息为工作服务，而不是工作为信息服务。 4.加强供应商的管理 企业要想实现零库存，除了要加强企业自身的管理以外，还要加强企业之间 的合作。对于上海欧尔装饰材料有限公司，加强供应商的管理非常重要。 (1)供应商管理 首先要做的就是建立一份完整详细的供应商档案，其中包括供应商的名称， 地址，联系方式，生产的产品等一系列的方面的信息，并且对其进行分类管理， 可以根据生产产品的种类，也可以通过厂址等其他的方式进行分类。同时，要开 发新的客户。因为现在的情况是，有一部分产品的主动权掌握在供应商的手中， 没有发现还能够生产同类产品的供应商，这样就导致定价权掌握在他们手中，是 自己处在不利的一方。在订货的时候，如果我们掌握主动权，就不至于因为数量 折扣或其他原因产生不必要的库存。所以要有意识的引入新的合作伙伴，促使战 略合作伙伴在产品质量、技术创新、服务质量等方面不断优化。[12] (2)建立合作伙伴关系 其次是要加强与供应商之间的联系，以保持长久的合作。现代库存管理的特 点是，供应链节点企业是一种合作博弈关系，共同降低缺货、积压的库存风险， 最终达到“双赢”的目的。[13] 合作的最好结果就是实现双赢，所以说，不能光看到自己的利益，也要考虑到 供应商的。同时，应保持严谨怀疑的态度，对其诚信度进行评价与考核，选择最 适合自己的供应商。加强了合作关系，在退货方面可能就会得到改善，如果临时 变更合同的产品能及时退还供应商，那么库存量会大大的降低。
(四)呆料废料的管理对于上海欧尔装饰材料有限公司来说，呆料废料的处理是应该尽快实施的。 11 经过将近十年的经营，在仓库内产生了大量的库存，而又将近 1/2 的库存是呆料 废料，这些产品不仅占用了大量的资金成本，而且在逐年贬值，因为那些产品大 多数都有时效性，好多是已经过时的产品，有效的处理他们能够提高库存管理的 水平，加强对库存的控制。对呆料废料的管理我们从处理和防止两个方面来说： 1.呆废产品的处理 该公司有许多产品可能是好用的，但是已经过时，没有人再去购买那样的产 品。那么像这样的产品应该怎么做呢?首先可以低价出售或转送给其他单位和个 人，这样的话，可以从中得到一些资金，不必使产品报废， ，而无价值。其次，可 以将能改进在用的产品修正或拆零再利用，将有用的零部件加以回收利用，对于 不能再用或是无零件可用的产品直接进行报废，以减少占用的仓库空间。 2.呆废产品的防止 对于呆废产品的防止，可以从三个方面入手。第一，在购买产品的时候，一定 要做好市场调查和销售计划，避免产生不必要的库存。第二，对于已进仓库的产 品，要进行品种规格的分区分类，比定期对呆费产品进行处理。第三，加强与供 应商的联系和对供应商的管理，对于有些呆料废料，最好的是能够直接退还供应 商，以回笼资金，使公司资金流通畅。 12 结论本文以上海欧尔装饰材料有限公司为例，在研究了其库存管理方面存在的主 要问题的基础上，针对库存积压、库存摆放混乱等问题，提出了以上几点建议， 详细叙述了企业如何采用科学的库存控制的几种方法，例如运用 ABC 分类法、基 本经济订购模型等对库存进行管理和控制，目的在于减少存货，提高库存管理水 平。库存管理是物流大系统中重要的组成部分，必须保证在不确定性、随机性的 需求变动条件下，企业的物流系统仍能连续、稳定地运行。库存要消耗费用，库 存应越小越好。 13 参考文献: 参考文献 [1] 徐章一.江海军. 联合库存管理的四种实现形式[M]. 机械工业出版社， 2001.15 [2] Hau.L，Lee.V.Padmanabhan，Seungjin whang.The bullwhip effect in supply chains Sloan[J] .Management Review，1997：93-102 [3] 刘源.供应链库存管理的问题与策略.郑州航空工业管理学院学报，2002.9 [4] Viswanathan . S . Optimal Strategy for the Integrated Vendor-Buyer Inventory Model [J].European Journal of Operational Research，1998 (2).38-42 [5] 范志强.供应链环境下的库存控制研究.物流技术，2004.25 [6] 刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题，2003.30 [7] 梭伦.库存管理圣经.北京：中国纺织出版社，2001.175 [8] 田源.仓储管理.北京：机械工程出版社,2005.166 [9] 魏葵.物流管理学概论.北京：清华大学出版社，2010.123 [10] 伍爱群.论零库存管理及其方法.现代商贸工业，2010 年第 8 期 [11] 王艳娜.供应链管理下采购流程的优化研究.[硕士论文].西安电子科技大 学，2005.4 [12] 骆温平. 物流与供应链管理. 北京：电子工业出版社，2002.106 [13] (美)埃米·朱克曼著.供应链管理.陈颖奇译.华夏出版社，2004.140 14
第五篇：劳务派遣公司-现状分析
一、劳务派遣的起源
1、美国和欧洲(起源于美国和欧洲)
初始：
行业起源于1920年代的美国，当时由一家名叫SamuelWorkman的公司创立了人力租赁的业务模式(Rentedhelp)。当时这家公司雇用一批已婚妇女，在夜间处理盘点的工作，之后又训练她们使用计算器，然后将她们租赁给企业，让企业可以应付临时或短期的人力需求;1926年法国一家业务急救(BusinessAid)公司成立，业务范围包括临时文书和电话接线生工作。
成型：
1946年美国邮政下属的KellyServices(凯利服务)成立，开展人力派遣业务;1948年Manpower(万宝盛华)在美国成立，提供短工供应服务。1940年到1960年，劳务派遣在美国和欧洲企业逐步普及，美国在1971年就颁布了《劳务派遣业的法律》。
发展：
1957年瑞士Adia(阿第亚)公司成立，1960年荷兰Randstad(任仕达)公司成立，1964年法国Ecco(艾柯)公司成立。1990年后，欧美的劳务派遣开始迅猛发展，1996年瑞士Adia和法国Ecco合并成立瑞士Adecco(阿第克)。
2、日本和台湾(发展于日本和台湾)
日本
日本产业发达，1960年代经济快速增长时期出现了人力派遣，到1970年代后期随着日本产业结构调整，日本境内的人力派遣业务快速发展，同期日本开始着手派遣立法，1985年6月正式出台了《劳务派遣法》，并于1990年、1996年、1999年和2003年先后对此法修订了四次，逐渐开放了派遣的限制。现在日本境内著名的人力派遣机构为1981年成立的StaffService(仕达富)。
台湾
1980年代台湾出现人力派遣服务，到1990未期，台湾产业外移导致产业结构急速调整，加上经济低迷，企业纷纷精简人员，由于人力派遣服务适应了企业短期用工行为帮企业降低用工成本，派遣行业得到了发展。台湾2001年8月发表了劳动派遣法草案，2002年9月又提出了劳动派遣法草案建议修正条文。台湾境内最著名的人才招聘服务商104人力银行也于2002年进入劳务派遣领域。
3、行业全球排名
行业排名第一的阿第克(在世界500强中2007年排名261名);行业排名第二的万宝
盛华(在世界500强中2007年排名408名);排名第三的为荷兰的任仕达。
在美国，根据Hewitt公司的一项调查发现，有93%的大型企业(500人以上)接受着不同程度的劳务派遣服务。根据1999年的一项调查显示，美国有4%的500人以下的企业借助PEO(Professional Employment Organization)提供人力资源服务。根据全美PEO协会统计，全美有400万人属于双雇用关系，而且这种派遣模式在美国以每年35%的比例增长。现在，劳务派遣在欧美及日本等发达地区已经成为劳动力市场不可缺少的一部分，是人力资源外包的一个重要内容。
二.在国内的发展
1、外事服务：
1979年11月北京外企人力资源服务有限公司(FESCO)成立，开始为外国企业常驻北京代表机构提供中方雇员派遣服务。FESCO做为中国大陆第一家人力资源服务商，开启了行业的光辉起点;FESCO是由国家安全局主管。
1984年8月上海对外服务有限公司成立，由上海市政府主管，现为上海世博集团成员。
1985年深圳市对外劳动服务有限公司(深圳外服)成立，现隶属深圳市国资委，是中国对外服务工作行业协会会长单位。
2、劳务派遣：
1990年代初期，大陆劳动力自由流动市场逐步形成，到1990年代末期我国产业结构开始调整及升级，失业率上升，劳务派遣业开始形成。
最初劳务派遣出现在大陆沿海城市深圳、广州、上海等地。1998年5月深圳市鹏劳人力资源管理有限公司成立，归属深圳市劳动局和深圳宝安区劳动局共同投资;2001年广州南方人才资源租赁中心成立，归属广州市人事局管理;2003年5月上海派遣人才有限公司成立，归属上海市人事局管理，2006年5月8日被荷兰任仕达集团收购。
“劳务派遣”在深圳的诞生与发展
深圳“劳务”派遣形式的出现，早期是由宝安区的“保安”公司，将“保安派遣”到一些单位和企业从事保安租赁，也有外省劳务中介用建筑工程“劳务”承包形式与用工单位签订“劳务服务协议”。
真正形成“劳务租赁”服务，要从2002年国家有关劳务用工政策的放开，得到市政府认可算起，当时主要以几家本市和外省劳动部门的直属“职介机构”为主和外省个别劳务“中介机构”，为几家外资企业从事“劳务租赁”服务，从2003年下半年起，随着“劳务租赁”服务的市场需求，市劳动局增项批准的“劳务租赁”和市人事局批准的“人才派遣”公司的逐步增加，从原有劳务租赁资格的几家发展至今约80家，使用“派遣用工”的企业从03年以前的十几家逐步增加到现在约200家(含使用过派遣的企业)，派遣人数从03年以前的约6-8千人发展至今【2007年】估计约15万人(无官方数据)，使本市“劳务派遣”服务初步行成了行业化。
三.劳务派遣的内涵
目前在我国，在国家劳动保障部门叫“劳务派遣”，在国家人事部门叫“人才派遣”和“人才租赁”;但行业在实践操作和理论研究上，称呼趋势统一于“人力资源派遣”。 以人力资源统合劳务和人才。
人力资源派遣是指派遣机构根据用工单位的用人需求，将自己符合用工单位要求的员工派遣至用工单位工作，然后向员工和用工单位提供相关服务，并向用工单位收取一定的服务费用。
四、劳务派遣的外延
劳务派遣活动涉及的内容主要包括人员招聘、入职手续、日常服务、离职手续四个部分。
人员招聘主要有以下工作：招聘简章制订、招聘渠道选择、招聘信息发布、应聘简历收集、应聘简历筛选、人员初试筛选、复试协助工作等。
入职手续主要有以下工作：入职信息采集、入职体检安排、劳动合同签订、岗前培训教育、后勤服务安排、员工背景调查、工作档案建立等。
日常服务主要有以下工作：劳动合同管理、工作档案管理、法定社保管理、商业补充保险、员工薪酬发放、个税代扣代缴、后勤服务管理、人事档案托管、党团关系挂靠、员工户籍管理、员工职称评定、学生转正定级、员工户籍调动、计划生育手续、员工卡证办理、员工节假慰问、员工生活关怀、员工活动举办、日常出勤管理、员工绩效考核、员工在岗培训、提供咨询服务、劳动争议调解、出国政审手续、失业退休手续、员工建议调查、员工职业指导等。
离职手续主要有以下工作：员工离职面谈、物品资金结算、员工工作交接、劳动合同终止、社会保险停缴、商业保险停止、人事档案转出、开具离职证明等。
对劳务派遣分类主要依据派遣的性质进行：
全程派遣：由派遣机构负责了员工招聘、入职手续、日常服务、离职手续的全部工作。
转接派遣(转移派遣)：用工单位负责员工招聘，而派遣机构只提供办理入离职手续和日常服务。
减员派遣：员工原劳动关系在用工单位，经用工单位和派遣机构协商，先将员工与用工单位的劳动关系解除，再由员工与派遣机构重新建立新劳动关系，员工依旧在用工单位工作。
试用派遣：用工单位为规避劳动法有关试用期期限规定，延长观察人才的时间，从而更准确选才。
项目派遣：用工单位为某一临时项目而聘请各种人才，项目完成后便解散工作人员。
五、劳务派遣条件
1、用人单位必须是独立法人单位;
2、生产经营正常、经济效益稳定，劳动保护和安全卫生生活条件符合国家规定要求;
3、用人单位的用工时间一般不得少于二年;
4、被派遣的人员，必须年满16周岁，有劳动能力，身体健康，尚未与任何用人单位建立劳动关系的;
六、劳务派遣的好处
1、可以降低用人成本支出 ：用人单位在核算租赁劳务的总支出时，主要考虑职位效益。以市场价格确定工资标准，自主调整工资福利待遇等，综合核算单位支出成本比在编员工的支出大大降低。
2、用工方式灵活。使用劳务派遣用工方式，用工的时间可长可短，尤其是对季节工、短期临时用工上，不需要自己储备，通过劳务派遣机构在短期内即可解决，可随时派遣，因此更为方便。同时也解决了“招聘容易辞退难”的问题，还有利于进行后备人员的筛选;
3、降低招工招聘费用。用人单位采用劳务派遣用工方式，不需要制定招工方案和计划，也不需要自己发布招工广告，只需要根据本单位招收员工的数量、工种、技能等基本条件与劳务派遣机构签订协议书，所有招聘事宜均由劳务派遣机构办理;
4、提高劳动生产率。劳务派遣是按照用人单位的工种岗位技能要求进行派遣，有相当一部分是熟练工，可以减少培训、实习的过程，尤其对施行计件工资或完成某项工作任务而使用的劳务派遣人员，劳动效率能够达到事半功倍的效果;
5、可以减少劳动纠纷：在国家有关法律、法规和劳动人事政策指导下，用人单位和劳务派遣公司签订《劳务派遣协议》，劳务派遣公司和派遣人员签订《聘用合同》, 用人单位与派遣人员是一种有偿使用关系,用人单位就可避免直接与派遣人员在劳动关系上的纠纷。
6、可以转移企业的风险：用人单位与劳务派遣公司签订《劳务派遣协议》,明确人数、条件、待遇等，通过劳务派遣公司组织招聘、筛选、测评， 将候选人名单交给用人单位，用人单位确定人选。劳务派遣公司和派遣人员签订聘用合同，派遣人员到用人单位就职后，用人单位就可根据派遣人员的工作岗位和工作业绩确定工资福利待遇等。合同期满，《劳务派遣协议》续签或终止合同，对企业来讲手续简单、见效快、风险少，也更规范。
七、劳务派遣的弊端
1.劳务派遣模式难以实现企业长远目标
企业要有长远发展，就要有长期的人力资源规划。同时，职位越高的人才，价值体现所用的时间越长，短期内不可能指望派遣来的高级人才能给企业创造显著价值。好的老板不会仅以几个月或者半年作为所聘用的高级职业经理人的评价时间，而真正的高级人才中恐怕也没有哪一个敢承诺短期内会使企业发生重大改变。
2.企业与受派遣人员步调难统一
激励员工的三个重要方面是：企业理想、员工参与程度和薪酬体系。实际上，这些方面满足了员工的不同层次的要求。而用人单位对于受派遣人员一般来说，只是基本上满足了薪酬层次的问题。随着员工能力的不断提高，员工希望有更多的机会参与公司的管理，这本身符合马斯洛的需求层次理论。而企业理想则是最高层次的需要。三者密不可分，互为补充，相互转换，达到一种平衡。而一旦这种平衡被打破，将导致员工的不满，员工的不满自然导致企业及顾客的不满。
3.企业面临内部机密被泄露的风险
若用人单位接收派遣人员的目的是为了让其完成临时需要但又缺乏人手去完成的某一个项目。为了更好的完成这个项目，用人单位会给予受派遣人员更多接触公司事务的机会，
无意中就会把内部机密透露给受派遣人员。而受派遣人员与用人单位只是一种短期关系，这种关系结束后，受派遣人员又开始在不同的公司间流动，就不可避免把机密泄露给其他公司。特别是中高层人才的流动，带走的将是更为重要的内部机密，将使企业面临更大的风险。另外，雇用受派遣人员也容易造成责任不清，权责不明，受派遣人员会将自身遭遇的风险转换成为企业的用人风险。
4.对企业管理和文化建设的不利
在派遣的模式下，劳动者与用人单位没有隶属关系，只是在短期内为用人单位服务。劳动者对用人单位几乎没有感情寄托，不同的用人单位，对他们来说只是不同的工作地点而已。那么，对用人单位的日常管理带来说，建立怎样的激励和约束机制?怎样培养这些劳动者的归属感和认同感?以及如何激励其潜能的发挥等都是摆在用人单位管理者面前的现实问题;劳务派遣的出现也给用人单位的文化建设提出了挑战。劳务派遣需要的是一种开放的、多元化的组织文化，已有的组织文化是否与派遣的用人模式相匹配是一个严峻的问题。
八、劳务派遣的现实意义
由于劳务派遣劳动关系和劳动力使用分离的这种特性，加上一般劳务派遣单位在搜集劳动力资源、就业机会的优势，以及劳务派遣单位在劳动力管理的专业性和成本优势等方面的原因，使得劳务派遣成为在获取和组织资源时，区别于职业中介、企业借调、人事代理和业务外包的一种特殊选择，其特殊性给给社会、劳动者和企业带来了以下几个积极意义：
目前内地在城市化进程和新农村建设中，农村大量剩余劳动力涌入第二第三产业就业，而其中很大部分将通过劳务派遣的形式转移到城市。
在内地经济发展水平和经济增长模式还无法为劳动力市场提供足够就业岗位的情况下，虽然劳务派遣的出现不能保证让所有劳务派遣人员马上找到工作，但是在减少因为信息不充分情况下的摩擦性失业方面还是起到了积极作用。
对于被派遣人员，处于各种不同的原因，也会选择通过派遣方式进行就业。比如城市下岗失业人员、农村转移劳动力等低就业能力的就业人群，由于自身就业能力较低，特别是在较紧张的就业环境下难以自主就业;另外一方面，一些有特殊需要的高就业能力的就业人群，由于不满足在固定一个单位一个岗位进行就业，偏好于弹性工作，不喜欢收到传统就业模式和工作方式的束缚;还有就是内地每年大批的高校、中专毕业生，就业越来越困难，劳务派遣也是一种难以弃舍的就业渠道或方式。
企业使用劳务派遣的原因和出发点：降低管理、税收、解除劳动合同成本;规避法律风险;季节性用工或者临时性用工变化幅度大的情况下，灵活用工;企业成长过程中过渡性雇佣方式;国企和事业单位、甚至外企解决编制(人头)问题;企业通过劳务派遣这种用工模式降低人事工作牵扯的管理资源，集中精力开展主营业务。
九、深圳劳务派遣现状
(一).人才、劳务中介机构的现状：
以市“人事局”、“劳动局”2007年5月网上公布2006对“人才、劳务中介”的审验结果，到2007年5月止本市共批准过的“人才、劳务”中介共215家，其中人事局批准114家，劳动局批准101家，其中各有7家2006审验不合格，实际合法“中介”205家。
另有十多家经人事局、劳动局批准备案的外地“劳务”驻深办，还有无法统计的“未经批准”的各类注册的管理、咨询、培训等公司、外地学校、劳务驻深办事处;还有从事劳务的“劳头”在本市从事劳务中介工作也非常活跃。
二)、人才、劳务派遣公司现状：
1.从事派遣租赁服务现状：
从本市审批的205家“人才、劳务”中介公司的经营许可范围中分析，有“人才派遣、劳务租赁”业务的家数，估计不超过50%(约80多家)，但真正从事过或在提供“劳务派遣”服务的公司约40家左右。其中己派遣人数真正在“千人”以上的公司估计不到20家。发展规模较大的有6-7家(派遣人数4000人以上)，主要是本市劳动局的直属“职介”公司和2-3家民营企业，还有江西、湖南、山东等省市劳动部门在本市(经政府审批)组建的机构，发展规模中等约不到十家(派遣人数1000人-3000多人)，大部分派遣公司发展规模普遍较小(派遣几十人至1000人以下)、也有不合法的劳务机构(简称：劳头)在本市从事派遣租赁服务，这些公司或机构大部是半年以内的短期租赁服务、特点是租赁家数多、每批人数一般50人以内但范围较广，租赁用工形式也是多元化的。
到07年8月底全市使用“劳务派遣”的人数，估计不超过15万人，其中有近1万多人是由无“劳务派遣”资格的公司或“劳头”组织，所租赁用人的企业主要以工资待遇低、工作条件差和比较艰苦的工种为主(注：因无官方数据)。
2.使用“劳务派遣”的行业分类，主要以制造业为主和少数服务业如金融、通讯、物流、物业、超市等;
3.使用劳务派遣的企业性质分类，以外商独资、合资企业、三来一补企业为主和少数国有、事业单位和民营企业;
4.使用派遣用工的企业可分，一是完全执行“劳动法、社保”有关规定的企业;二是部分执行“劳动法、社保”有关规定的企业;三是少数不执行“劳动法”有关规定的企业，全市目前使用派遣用工的企业主要集中在前二类，占所有使用派遣用工的企业总数的80%;
5.企业使用劳务派遣的用工类型，是以“普工”为主约占总派遣用工人数的85%;
6.企业使用劳务派遣的目的，在2004年以前，主要是以降低企业风险、中短期订单和在符合劳动法有关规定的基础上，降低原“人力或管理”成本，也有少数将本企业“临时工”转为租赁工;从05年至今，新增加使用派遣用工的企业中，除前述原因外比较突出的现象是解决短期“订单”和“招工难”的问题，也出现一些企业待遇“部分或全部”不符合“劳动法”有关规定的用工企业。
7.本市从事劳务派遣的各类公司，它的收入方式主要有三种，第一种是以用工单位支付的劳务租赁“管理费”为主营收入、除员工应承担的食宿、社保等费用外不扣员工任何费用，其次是收取求职者的工作“介绍费”，随着招工难度增加这项费用能收到的也越来越少;第二种是收取用工单位支付的劳务租赁“管理费”，在从员工工资、福利、社保中扣留一定费用;第三种是无管理费收入，与用工企业结算是以“劳动者”按劳动法标准工资或约定的工时费：比如正常工资5元/时(计件工资相同算法)、加班费按6元/时来计算，租赁公司(或劳头)在与员工结算时如全部按4元/时或其它标准计算发放，还有以员工月实发工资中按约定数(如5-10%)扣留费用，第三种主要是以“中技学校”“劳头”等机构以学生实习、比较差的岗位或只要有劳动力无其它要求的人员。