河南开祥化工有限公司 (简称开祥化工) 是2004年成立的一家中外合资企业, 2009年被义马煤业集团股份有限公司 (简称义煤集团公司) 全资收购, 是河南省百高企业、河南省重点支持的煤化工企业, 已形成煤—甲醇—二甲醚, 煤—甲醇—1, 4-丁二醇—PBT两条产业链, 是全国最大的1, 4-丁二醇供应商, 截止2017年总资产40亿元, 销售收入26亿元, 利润1亿元。先后荣获“全国甲醇生产30强企业”、“两化融合管理体系贯标”评定通过企业等称号。本文聚焦信息化下煤化工企业流程管理和成本管理的实践予以探讨。
一、管理会计在煤化工企业的应用背景
(一) 国家号召开展管理会计实践
会计工作在社会经济发展中起着重要的支撑作用, 必须随着经济发展和市场需求及时进行改革和升级。前财政部部长楼继伟指出:如果说打造中国经济“升级版”的关键在于推动经济转型, 那么, 打造中国会计工作“升级版”的重点就在于大力培育和发展管理会计。立足国情、借鉴国际, 我国会计工作改革必须按照市场经济要求, 全力推进管理会计体系建设, 构建中国特色管理会计理论体系, 加强管理会计人才培养和管理会计信息化建设。
(二) 煤化工企业转型和发展需要管理会计
以成本管理为重要内容的管理会计, 通过面向企业内部管理活动, 渗透到企业组织的各个部门和各个层面, 为企业开展战略规划、经营决策、业务计划、过程控制、业绩评价等管理活动提供相关信息和科学方法, 能够有力促进企业管理升级, 切实增强企业的价值创造力。企业在战略发展中最重要的是要具备自己的核心竞争力, 这样才能在市场环境下抵抗住各种风险侵扰, 保持好自己的航向, 确保战略目标不偏离。因此管理会计转型和升级对支撑企业战略转型和战略发展、提高核心竞争力具有十分重要的意义。
二、信息化下煤化工企业管理会计内涵及定位
目标: (1) 打造财务战略引擎, 实现效益和效率提升;发挥财务一体化管控作用, 打造卓越流程, 实现内控完整、执行有效;发挥财务资源整合作用, 实现成本领先战略。 (2) 建设具有煤化工企业特色的管理会计组织体系, 建立信息化为基础的财务一体化管控平台, 建立新型管理会计制度体系, 建设一支具备管理会计的人才队伍。
内涵及定位:关注战略、流程与成本, 聚焦战略管控、流程管理、成本管理, 以打造财务战略引擎、发挥财务一体化管控、整合企业资源为目标, 定位于战略支撑、流程优化、成本管控。
开祥化工通过建立新型管理会计组织体系, 有效整合财务资源, 以信息化为基础, 建设一支具备管理会计素质的人才队伍, 实现财务转型。
开祥化工运用SWOT分析法, 制定企业战略, 提供决策支持;基于平衡计分卡理论, 规划企业战略, 发挥财务战略引擎作用;战略执行整合财务预算、核算、结算资源, 保证企业战略支撑;建立平衡计分卡战略管理评估与监测体系, 实现持续战略管理。
开祥化工依托信息化下数据共享中心发挥财务内控流程核心作用。推动以财务为核心, 实现财务供应链一体化、财务人力资源一体化、财务资产管理一体化、资金管理与经营管控一体化、成本与考核一体化。通过完善的“五位一体化”流程管控, 堵塞监管漏洞, 确保公司内控制度完整有效、执行到位, 实现公司效益和效率提升。
开祥化工成本管理以财务资源整合促使企业形成以成本管理为核心要素, 发挥公司成本优势, 提高公司整体效益和效率。结构层面成本为项目建设提供决策支持、执行层面成本为作业成本管理落实预算导向、控制层面成本依托信息化实现精准管控等三个方面将成本的发生与控制统筹考虑, 实现开祥化工成本领先战略。
开祥化工借鉴国内外煤化工企业管理会计的先进理念, 充分利用先进信息技术, 科学制定企业管理会计定位的基本思路 (如图1所示:开祥化工管理会计定位基本思路) 。
三、信息化下煤化工企业管理会计在开祥化工的应用
针对信息化在开祥化工的开展, 下面聚焦煤化工企业流程管理和成本管理在开祥化工的应用和实践予以探讨。
(一) 聚焦流程管理, 发挥财务一体化管控核心作用
开祥化工规划了两条产业链、三个园区、六套装置, 公司为下设三个独立法人子公司, 业务统一由一个财务中心核算, 为解决人员少、流程多、结算难、数据信息大等问题, 基于信息化与财务管理融合, 通过财务供应链等一体化搭建, 实现财务一体化流程管控, 提高公司会计信息质量, 保护资产安全完整, 确保公司内控方法、措施、程序完整, 执行有效, 提高经营效率和效果, 促进公司实现发展战略。
第一, 财务供应链一体化, 优化价值链管控流程。财务供应链一体化是指供应业务与财务集成, 实现物资计划、库存平衡、请购单、合同、订单、到货验收、入库、领用、结算、材料分配、记账的一体化业务流程。通过供应链管理信息化, 将财务、供应和磅房系统融合, 实现各部门间的工作协同, 将采购业务中的预算、采购、验收、付款等部门的授权、审批相分离, 实现各个环节标准化业务处理与关键点控制, 优化价值链管控流程, 防范供应链过程中的差错和舞弊, 提高采购效率, 减少采购成本。
第二, 财务人力资源一体化, 优化绩效管控流程。财务人力资源一体化基于NC系统, 主要是将先进信息技术运用于人力资源管理, 实现与财务NC系统对接。公司通过建立人力资源管理公用平台, 为经营战略调整和绩效管控流程优化提供最新人力资源信息以辅助决策。建立考核沟通渠道, 确保考核记录结果完整保存, 财务准确确认、计量并发放员工薪酬, 实现绩效考核与薪酬发放的真实性和准确性, 调动员工积极性和创造性, 促进公司及员工自身发展。
第三, 财务资产管理一体化, 实现资产效益最大化。财务资产管理一体化是基于信息化手段, 建立全生命周期的资产管理, 盘活闲置资产, 发挥存量资产效能, 提升资产管理和处置的专业化和精细化水平, 实现财务管理“效益最大化”。建立公司资产全生命周期信息共享、服务、管理平台, 实现资产采购、使用、维护环节的内部有效控制。在公司资产购置、维护、运营、使用核算和处置环节中, 集中掌控主要资产配置情况、使用状态, 使得资产调配更加合理, 发挥资产最大效益。
第四, 资金管理与经营计划一体化, 保证财务管理与经营目标一致。资金管理与经营管控一体化, 以资金管理、BQ报表分析作为核心, 与公司经营计划相结合, 保障资金安全、高效使用, 进一步提升公司资金管理水平。通过资金管理与经营管控一体化, 使财会人员从资金项目单纯“把关”审定变为直接参与经营资金过程管控, 保证财务管理与经营目标一致性。
第五, 成本与作业流程一体化, 实现动态实时成本管控。NC成本管理是通过配置业务规则、系统自动从相关系统取数、自动完成成本计算和回填相关系统的自动化业务模式。成本管理模块的实施, 建立起以甲醇、二甲醚、1, 4丁二醇, PBT等四种成本中心为格局的核算体系, 使财务职能由核算型向管理型转变, 提升财务管理水平。公司把成本当成资源投入, 通过追溯成本动因找出有效的成本作业, 消除不增值的成本作业, 不断优化价值链, 实现成本与作业流程一体化, 做到全过程、全方位动态实时成本管控, 实现成本投入最优、经济效益最佳。
开祥化工通过信息化与财务管理融合, 以信息化为载体实现了财务业务一体化管控, 通过信息化建设实现以财务为中心的业务协同, 财务工作实现与业务部门高度融合, 以业务共享和协同将财务资源投入到提供决策制定、企业运营方向确定支持上, 充分依托信息化下数据共享中心发挥财务内控流程核心作用。
(二) 聚焦成本管理, 发挥财务资源整合作用
开祥化工成本管理以财务资源整合促使企业形成以成本管理为核心要素, 发挥公司成本优势, 提高公司整体效益和效率。通过参与企业战略管理, 控制企业结构层面成本;基于流程一体化管控, 持续开展执行层面成本管理;基于“四算合一”成本管理模式, 降低控制层面成本。通过聚焦成本管理, 发挥财务资源整合作用, 实现公司成本领先战略。
第一, 参与企业战略管理, 控制企业结构层面成本。年产2×4.5万吨1, 4-丁二醇项目, 采用炔醛法1, 4-丁二醇生产工艺, 主要原料是甲醇、电石和氢气, 是目前世界先进的工艺技术, 能耗达到国内先进水平。该项目紧邻20万吨甲醇装置而建, 原材料就地取材, 水、电、气等公用工程依托甲醇装置实现资源共享, 所需氢气从甲醇驰放气中提取, 使放空尾气得到综合利用, 既降低了成本又减少了环境污染, 实现了良好的经济效益与社会效益。开祥化工树立“大成本理念”, 依托煤炭资源, 延伸甲醇-二甲醚-1, 4-丁二醇-PBT这一产业链条, 提高公用工程使用效率, 使资源效能充分利用, 实现协同效益, 增强公司整体抗风险能力。
第二, 基于流程一体化管控, 持续开展执行层面成本管理。基于财务业务一体化管控系统, 实现财务和业务信息同步处理和监控, 从而使企业内部流程更加优化, 通过确定成本核算方式, 抓取成本控制关键点, 进行成本管理创新等, 持续开展执行层面成本管理。
基于产品属于大批量、多品种, 生产不可间断、流程化, 确立以甲醇、二甲醚、1, 4-丁二醇, PBT四种产品为中心的成本核算体系。
在成本控制关键点, 通过大宗物料系统, 实现对煤炭、甲醇、电石、PTA等原材料的成本管控。在采购环节, 采用竞价机制、市场预测机制、基于信息化的结算、化验、过磅“三权分离”机制, 实现采购成本控制。在消耗控制环节, 通过每月下达单耗控制目标, 月底进行对标考核, 兑现奖罚。修理费、安全费、技改费等专项费用, 采用NC流程化和预决算管控模式, 实施动态成本管控。
基于信息化, 对成本管理进行创新, 融入战略成本管理和作业成本法理念, 诸如研发费用等成本当作资源投入, 加大对税收优惠政策的研判力度, 使成本管控和抵税效应得到充分发挥。近年来, 研发费用累计加计扣除10500万元, 抵、免企业所得税2625万元。
第三, 基于“四算合一”成本管理模式, 降低控制层面成本。通过整合财务预算、核算、决算、结算资源, 建立“四算合一”的成本管理模式, 从控制层面降低企业成本。在生产性支出和非生产性支出方面, 依照“四算合一”的成本管理模式, 通过强化预算、细化核算、管控决算、依规结算, 实现成本管理信息准确、及时、有效, 使各项成本费用得到有序管控。
在修理费用、劳务费用等生产性支出方面, 采用“申请、预算、合同、验收、决算、结算”一体化管控模式, 强化成本费用管控。为进一步控制非生产经营性费用支出, 公司通过外包辅助业务, 有效地降低了食堂、保安、绿化、保洁等辅助性费用的支出;全面推行OA协同办公和网上报销, 流程审批由“领导面签”变为“网上审批”, 提升公司经营管理效率, 降低办公费等可控费用支出。2017年度非生产性费用在年初制定指标基础上缩减了20%, 增大了公司利润空间。
摘要：作为煤化工企业, 需要根据企业发展战略和行业状况, 科学制定管理会计的思路, 应重点关注战略、业务流程与成本管理, 以企业资源整合为目标, 定位于战略支撑、流程管控、成本管理, 依托信息化下数据共享中心发挥财务内控流程核心作用, 以成本管理为核心要素, 发挥公司成本优势, 提高公司整体效益和效率, 有力促进企业管理升级, 切实增强企业的价值创造力。
关键词：信息化,流程管控,成本管理,资源整合
参考文献
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