第一篇：集团企业文化建设
集团企业文化建设
1、 构建和培育集团企业特色文化重要意义
( 1)优秀的企业文化能推动企业的发展。优秀的企业文化能为员工创造和谐的人际关系、丰富多彩的生活、宽松的工作环境, 使员工充分发挥自身能力、实现自我价值、发掘每一个人的潜能, 激发他们的士气,把员工凝聚在企业周围, 使他们自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而凝聚成推动企业发展的巨大动力。纵观世界成功的企业, 如日本松下电器公司等, 其长盛不衰的原因主要有三个, 即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴, 而优质产品、精明销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
( 2)优秀的企业文化能形成企业的竞争力。现代经济学拓展了传统资本的边界, 把组织文化纳入了资本范畴。在知识经济条件下, 企业员工具有某种独特的知识、技能和经验, 在企业中的地位和作用越来越重要。越来越多的经济学者以人的自然属性和社会属性为出发点, 将企业资本划分为知识资本、文化资本、人力资本、智力资本、结构资本和关系资本, 并把这些视为组织资本。一个企业长久立于市场, 强调的是市场竞争力, 而竞争力的形成依据企业的资本。企业文化
是企业资本的组成部分。在现代经济中, 消费者选择某个企业的产品, 某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素有三大方面: 顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小; 员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;品牌影响度的高低和忠诚群体的大小。而决定企
业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户, 也就赢得了竞争。
2、 构建和培育集团企业特色文化方法措施
( 1)要从发掘和塑造集团企业的核心理念入手。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括, 要站在集团企业的发展远景、价值观、经营理念和各企业行业特点的角度去研究去挖潜, 并逐步融合到企业管理和生产经营的过程中, 进而升华到企业精神的层面上。具体操作时先由集团企业领导来确定总体基调和目标, 然后对各下属企业和员工的想法、现存的思想状况进行广泛调研, 在集中研究和深刻分析后进行提炼, 确保企业核心理念精准性, 从而实现企业员工对企业核心理念的认同和尊重。
( 2)制定符合集团企业发展实际的规章制度。规章制度也是企业文化建设的一个重要方面, 一个企业如果没有规范的制度作为管理的基础, 企业员工就不能统一步调, 统一思想, 这一点对集团企业尤为重要。制定的规章制度不仅要有刚性管理的方式和手段, 也有体现出人文关怀的各种措施方法, 从制度上实现对员工拴心留人。
( 3)打造集团企业形象。一个人的形象是人的外在表现形式, 直接影响着第一印象。一个企业也是如此, 它是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和, 是一个完整的、立体的概念。打造一个成功的企业形象要以企业文化理念为基础, 从增强企业形象的吸引力、感染力的方面来设计和规划, 使企业徽章、企业标语、厂容厂貌、产品与服务等能全面体现企业特点和企业精神风貌。
3、 宣传贯彻企业文化的途径和方法
( 1)建立全方位的沟通渠道。企业使命、企业发展远景、企业价值观等企业文化理念要得到广大员工的认同, 必须通过会议动员、企业内刊、宣传栏、局域网等沟通渠道, 对塑造的企业文化进行全面的宣传和阐释, 让员工深刻理解和感受到集团企业文化氛围, 使企业文化内化在员工心灵上, 外化在员工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上, 从而激励企业员工为促进集团企业健康发展而奋斗。 ( 2)培养和塑造企业模范人物, 实现企业文化可见性。在集团内的各个企业中培养和塑造岗位标兵和技术能手, 充分发挥岗位模范人物的榜样作用。在岗位模范人物评选和宣传过程中要以企业文化理念为核心, 通过对岗位模范人物和事迹大张旗鼓的宣传报道,让企业员工都知道为什么他们是先进, 他们做的哪些事是符合企业文化的要求。这样的榜样作用为其他员工树立了一面旗帜, 从而使企业文化的推广变得具体而生动。
( 3)将企业文化贯穿于员工教育培训工作中。一个企业要不断发展, 就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。为提高员工对教育培训工作的认同感, 自觉接受教育培训, 要将企业文化的内容和要求贯穿到员工教育培训过程中, 在对员工进行职业技术教育培训的同时, 加强企业精神、企业理念的灌输和教育。通过采取灵活多样的培训方式, 将企业价值观念间接地传达给员工, 从而潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 使他们逐步转变 思想, 更新观念, 由要我学习转变为我要学习, 把企业的目标当作
自己的奋斗目标, 从而为企业的长远发展提供有力的精神动力和智力支持。
( 4)将企业文化融入员工的薪酬管理。薪酬管理对于企业来说象一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励员工; 而使用不当就会给企业管理带来诸多麻烦, 使员工失去对组织的信任和认可。因此要将 企业文化融入员工的薪酬管理之中, 建立科学的、系统的薪酬管理系统, 将货币形式的工资报酬与精神激励协调配合, 实现内在薪酬和外在薪酬完美结合。
( 5)将企业文化纳入员工的绩效考核与评价机制。把企业文化因素纳入到员工的绩效考核与评价机制中, 通过企业文化去塑造员工的价值理念, 激发员工的行为动向, 改造员工的道德人格, 强化员工的工作精神。把以人为本的管理理念落实到了各项具体工作中, 实现对员工保持不变的尊重, 就能赢得员工对企业的忠诚。企业在进行绩效考核与工作评价时, 将业绩考核与职业道德、职业理想有机结合, 从一开始就与员工保持着密切的沟通, 企业与员工双方对问题的关 注点都能达成一致, 那么绩效考核与评价工作就会得到员工的理解和支持。
( 6)将企业文化与集团企业发展战略相结合。在企业发展实践中, 企业战略与企业文化是相辅相成、相互促进、协调一致的。如果企业没有明确的、正确的战略方针, 会导致失败; 而没有自觉的、积极向上的企业文化, 企业也会因失去内在凝聚力而导致严重后果。因此, 要将企业战略与企业文化有机结合, 实现企业文化与企业战略的内在
一致性, 使物质和精神并重, 共同促进集团企业持续健康发展。
第二篇：集团企业文化建设培训
集团企业文化建设培训讲师：谭小琥
谭小琥老师
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练(RCC)
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企业文化建设方案
1、确定MI(理念识别)，包括：
(1)确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。
(2)确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。
(3)确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。
2、确立VI(视觉识别)，统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员
工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。
3、确立BI(行为识别)
主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训;另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。
4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织;抓好科学文化知识和专业技能培训;培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设;做好思想政治工作等相关工作。
5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一;做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化;做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。
6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理;技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。
7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动(趣味运动)会、企业文化艺术节等;小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。
一、企业文化需求分析
在进行企业文化建设时，需要结合企业历史、当前发展状况、企业战略、文化传统、管理氛围、管理水平、外部环境、内部员工反映等多方面因素，分析企业文化的优势和劣势，并探究其深层次原因，基于此基础之上，建设符合企业当前及今后发展需要的企业文化。
二、建立科学的企业文化管理体系
在企业文化需求具体内容明晰之后，就可以建立和企业相适应的企业文化管理体系。企业文化管理体系建立一般遵循如下步骤：
1、建立企业理念识别系统(MI)
2、建立企业行为识别系统(BI)，不断强化企业的行为规范。
3、建立企业视觉识别系统(CI)，形成活泼鲜艳的视觉形象。
4、以企业文化理念与价值观为导向，重新梳理现有管理制度。
5、建立企业环境识别系统，营造良好的企业环境。
三、企业文化实施与考核
企业文化管理体系建立的根本目的，是让企业所有员工理解并实施，在工作中表现、在行为中体现，所以，在企业文化管理体系建立之后，更重要的是对企业文化的实施及考核。企业文化实施与考核一般遵循先宣贯、培训，后执行，再考核的过程。
四、企业文化的升级与发展
随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。企业文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。
第三篇：亚太集团企业文化建设
品质 品牌 品格
-记浙江亚太集团有限公司企业文化建设发展史
浙江亚太集团有限公司创办于2001年，集团公司厂房总占地面积10万平方米，注册资本1.5亿元，现有总资产10亿元，员工1200多人，是一家大型多元化的综合性集团公司。
集团现有下属全资核心四家(浙江亚太药业股份有限公司、绍兴县亚太房地产有限公司、绍兴县亚太大酒店有限公司、绍兴中国轻纺城坯布交易市场)，经营范围涉及化工原料、药品制造、房地产、商贸流通、专业市场开发经营、餐饮娱乐等领域，全力打造企业航母。公司已连续四年被评为“绍兴县50强企业”、“诚信企业”和“浙江省工商企业信用A级重合同守信用单位”等荣誉。
自2004年起公司根据企业发展的需要，开展企业精神大讨论活动。在公司党委及工会的领导下，建立起企业文化建设管理机构，由党委书记任组长，各党支部领导为成员的企业文化建设领导小组，通过广大职工积极参与，集中各方面意见，反复提炼修改的基础上，形成了“理想、团队、创新、实现”的企业精神。近年来，针对企业改革发展面临的新情况新问题，我们进一步完善了企业文化的内容，形成了年轻充满激情,团结不断创新,真诚关注每一个生命,为人类健康事业不断努力的核心理念，以及与企业特点相适应的企业、产品、员工的核心价值观理论即品质、品牌、品格的核心价值观，并建立了完善现代化企业制度，以人类健康，亚太的使命为已任，以服务社会、造福百姓为宗旨，树立企业品牌形象，逐步建立起“理解人，尊重人，
培育人，善待人”以人为核心的企业管理文化，亚太向现代化企业的宏伟目标奋进。
专业性、年轻派、富有激情、敢于开拓是亚太人共有的特点，那么，亚太集团是怎样建立起自己的企业文化建设的呢?纵观亚太实施人才强企战略，构建企业文化建设管理体系的历程，大致可分为三个阶段：
第一阶段：2001年-2003年，正确认识和把握企业文化的深刻内涵，引导职工接受并共同遵守之准则，即企业文化建设的幼稚期。自浙江亚太集团成立以来，敢于开拓、敢于冒险、锐意创新，有着过人胆略与坚强毅力的亚太领导人高瞻远瞩地做出了重要战略决策——利用有限的资源在全国招兵买马，引进优秀的营销人才，并经过企业品拍建设，成立全国办事处，以“关爱生命，为人类健康事业而奋斗”为企业使命进行了初步人力资源管理体系的战略重组，这一阶段，是亚太企业文化的幼稚期;亚太人意识通过企业引导到培养具有极强开拓性且忠诚于企业管理的精兵强将的重要性，因为深知企业不进则退，要占有市场区域及客户只有不断发展合适企业不同阶段需求的“子弟兵”，才能确保企业竞争的原动力，并通过一系列共同遵守的制度体系来规范内部管理，并通过人力资源管控来确保公司政策的执行力。
第二阶段：2004年-2006年，把企业文化融入到安全、生产、服务、管理全过程，使其真正建设成企业改革发展的软实力，即企业文化体系建设的探索期。
2004年，亚太集团通过坚持“企业文化大家谈”、“文化建设全员参与”的口号，通过征集意见、座谈交流、会议宣传、文化活动、班前安全教育等形式，让职工参与到文化建设的全过程，努力营造一个“对文化内涵有共识、对文化理念都明白、对制度文化要遵守”的企业文化创建氛围。在公司党委及工会的领导下，建立起企业文化建设管理机构，由党委书记任组长，各党支部领导为成员的企业文化建设领导小组，通过广大职工积极参与，集中各方面意见，反复提炼修改的基础上，形成了“理想、团队、创新、实现”的企业精神和“品质、品牌、品格”的核心价值观。
在2004年到2006年期间，公司组织企业文化座谈会6次;基层党支部学习、宣贯会议近20次;开展各类文化活动10余场次;安全操作规程与企业规章知道培训30期，参训率与合格率均达100%。在安全工作中，我们坚持以“居安思危，预防为主”、“关爱生命,为人类健康事业而不断努力”、“品质、品牌、品格”、“安全无小事”、“品质源于细节”等口号贯彻于生产和安全理念教育中，实现了连续5年完成市政府下达的安全责任制指标。在服务工作中，坚持“只要您有一个电话，剩下的事我们来做”的服务理念和“对外一站到位，对内一票到底”服务流程，并以完善的质量保证体系，一流的质量检测，独特的生产工艺，确保了产品的高效稳定;年轻充满激情，团结不断创新，以高质量产品、优质的服务取得广大客户的信赖。使亚太特色的经营理念，深入到公司的每个岗位、每个职工的实际行动和思想中去。同时，通过建立“理解人，尊重人，培育人，善待人”以人为核
心的人力资源管理企业文化体系，从制度上规范企业文化建设，做到理论与实际相结合，保证企业文化建设的各项工作落实到位。
第三阶段：2007年-现在，逐步建立健全领导有力、制度完善、推进有序、方法创新、成效突出的企业文化运作机制。即企业文化建设的创新期。
长期以来，公司党委紧紧围绕各个不同时期的企业工作中心，根据企业的发展计划，不断培育企业文化，逐步形成具有亚太特色的企业精神、安全文化、服务理念为主体内容的企业文化体系。公司董事长陈尧根及公司领导班子高度重视企业文化建设，早在研究制定2008年公司经营目标时，将2009年确立为“公司企业文化推进年”，要求以核心子公司亚太药业创建20周年为契机，认真总结企业积淀的传统文化，大力弘扬历代亚太人的艰苦创业精神，不断创新企业文化建设，把新时期企业文化建设工作推上一个新台阶。在2009年的公司工作要点的全部六个方面内容中就有两个方面是企业文化建设目标与要求。
2008年底，公司领导坚持以人为本的理念全方位关怀员工，公司建立“222资金互助会”，2009年8月，公司工会会员参加中国职工保险互助体系,他是工会协助党政领导解决员工的民生问题为重要抓手,是工会推进职企和谐,社会和谐的积极举措,能有效的帮助员工解决生活中经济困难，帮助伤病员工，通过慰问庆祝员工生日，拨付员工活动经费，组织员工体检，提供员工免费工作餐……等方方面面，大大小小的人性化的企业文化建设，增强了企业人才队伍的向心力和
凝聚力，促进了企业的和谐稳定发展。值得一提的还有企业对员工的战略性培养，公司不不仅仅关注员工的绩效产出，更关注员工的任职能力的持续提升以及工作态度的改善。通过结合关键指标进行绩效管理，从员工业绩、任职能力和工作态度三个维度，对员工的专业能力、管理能力、作业能力、执行能力、沟通能力、学习发展能力进行全面的考核，促使每一位员工全面发展。
得天时、地利、人和之优势，今后，亚太集团将继续以医药、房产经营作为公司的核心产业带, 不断提升产品结构、强化市场，发挥科研优势，走科技创新发展之路，以“理想、团队、创新、实现”为企业精神，”以“品质、品牌、品格”为企业、产品、员工的核心价值观，以“理解人，尊重人，培育人，善待人”等以人为核心的企业管理文化，以”服务社会，造福百姓“为宗旨，树立企业品牌形象，逐步把亚太集团发展成为极具竞争力的跨国公司。
浙江亚太集团有限公司浙江亚太集团有限公司工会2009年9月16日
第四篇：海航集团 企业文化
同仁共勉十条：
团体以和睦为兴盛，精进以持恒为准则; 健康以慎食为良药，诤议以宽恕为旨要; 长幼以慈爱为进德，学问以勤习为入门; 待人以至诚为基石，处众以谦恭为有理; 凡事以预立而不劳，接物以谨慎为根本。
四个共同：
共同理想：是“造福于人类的幸福与世界的和平”; 共同信仰：是“天佑善人、天自我立、自我主宰”，是“真、善、美”，是“无疆大爱”;
共同追求：是“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”;
共同理念：是“诚信、业绩、创新”。
诚信十条：
遵守法律法规，坚持实事求是; 严守公司规章，禁止不当得利; 恪守职业道德，避免不当支付; 保守商业秘密，保护知识产权; 珍惜公司商誉，维护社会公德。
第五篇：正大集团企业文化
正大/卜蜂(CP)集团高层立足于企业的长远发展，着力建设与现代企业制度相适应的正大企业文化。自然资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。 方圆标志的含义
方形代表坚定的原则;
圆形代表灵活的策略。 企业愿景
做世界的厨房，人类能源的供应者，提供“生命之食品”、“精神之食品”、“生活之便利”。
正大集团价值观
利国、利民、利企业，快速优质，化繁为简，适应变革，不断创新，诚信正直、互惠互利 人才理念
人才是最珍贵的企业资源，要理解人、尊重人、依靠人、凝聚人、培养人，以人为中心，重视每一位员工的创造性，提高每位员工的责任心。 商业哲理
利国、利民、利企业 “三利” 商业哲理
利国就是为国家创造效益。为国家创造经济效益的同时,创造和发展社会效益。
利民就是为人民创造效益。使生产者能够早日过上小康生活,使消费者能够得到质优价廉的商品。
利企业就是为企业创造效益。企业在不断开发新产品,满足消费者需要的同时,也为企业创造经济效益。
爱是正大无私的奉献
爱国、爱家、爱公司、爱顾客、爱个人 正大集团企业理念内涵
正大集团在中国是大型外商投资企业之一，站在“亚洲世纪”的前列，扮演着多元化跨国大企业和“农牧巨子”的角色。
本着“做对社会、对人民有利的，也就是对CP集团有利” 的原则稳步发展，从一家经营种籽的小企业发展成为如今的跨国大型企业集团。
企业文化要求员工
全心全意, 忠诚可靠, 积极勤奋, 吃苦耐劳, 知恩达理, 不断创新
企业文化要求企业
重视科技、提升品质。重视新科技的引进，引进最先进的生产工艺和种植、养殖品种，并加以改良生根，同时也非常重视品质的稳定及领先地位，以维护顾客的利益。
利益结合、成果共享。正大集团坚信，在符合共同利益的原则下，获取合理的利润，才能不断茁壮成长、长远为民生福祉做出贡献。因此，始终把公司的发展与合作伙伴的利益紧密结合在一起，不仅提供优质产品，又负责回收成品，还提供饲养技术、指导与管理能力训练，以满足消费者日新月异的需求。
现代管理、永续经营。正大集团高层着眼于企业的长远发展。不急功近利，更积极推行现代管理制度。
只有良好的管理制度，着眼长期发展，才能集结天下英才，集众人之智慧能力，达到整体效果。为此，正大集团对各级人才之招募、培训、任用与奖励，以及管理作业制度之建立、执行、追踪改进、都投下甚大心力。“人才第一”、制度化管理是正大集团高层的管理哲学，并且身体力行，在企业界成为一大特色，并配合长期性的战略性投资行为，来巩固连贯经营的生生不息，故得以领先竞争者。