第一篇：如何打造团队的凝聚力
如何打造团队的凝聚力
团队精神的含义,一是与别人沟通、交流的能力;二是与人合作的能力。团队精神的基础———挥洒个性。团队创造团队业绩。团队业绩来自于哪里?从根本上说,首先来自于团队成员一句话,团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情,而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。 也就是说,团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。
团队精神的核心———协同合作。一次,联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力,注意安全,共同完成任务。联想队在一旁,没有做太多的士气鼓动,而是一直在合计着什么。比赛开始了,惠普队在全过程中几处碰到险情,尽管大家齐心协力,排除险情,完成了任务,但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合:第一个是动作机灵的小个子队员,第二个是一位高个子队员,女士和身体庞大的队员放在中间,殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是,他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色:团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长,并注重流程,使之产生协同效应。 团队精神的最高境界———凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里,有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的,但是,向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共识的价值观,很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力;同样也很难想象,在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么,确保没有信任危机就成为问题的关键所在,而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。
那什么是团队呢?
团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。 团队精神等于集体主义?
团队精神与集体主义意识有着微妙的区别，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则强调共性大于强调个性。诚信、创新是内在的、自律的，因而不可能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个人独立为前提，在此前提下合作的人们才有可能形成一个整体。
团队精神有什么用? 1.目标导向功能
团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。 2.凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 3.激励功能
团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。 4.控制功能
员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制;由控制职工行为，转向控制职工的意识;由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。 延伸
为了让我们更好的理解什么是团队精神，我在这里引用一个比较有名的也挺有意思的实验来：
准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。
猩猩甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。
“雨过天晴”，猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。
猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。
过了一段时间，猩猩乙准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。 又过了一阵儿，猩猩丙准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，当然，猩猩丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。
饥饿折磨着猩猩，猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧?”，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。
现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。 试验人员把猩猩甲放出来，然后放进猩猩戊，这只新来的猩猩看到了香蕉，
高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。
试验人员又把猩猩乙放出来，再放进猩猩己，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩己肯定有它的道理。
现在猩猩己也老实了，试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。
等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
从这个实验里我们不仅能够理解什么是团队精神，还可以领悟到团队精
2009-11-26 18:51:34
一、高效团队的特点
高效团队是一个怎样的团队呢?其实高效团队具有的条件很简单：
1、规模比较小，一般不超过10人;
2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能;
3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力;
4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力;
5、共同手段或方法来达成目标实现;
6、相互之间的责任。
二、如何建设高效团队
21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大
(一)、设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。
怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
(二)、为员工提供深造的机会
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。 面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得•圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么?实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
(三)、听取员工的见解
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。 另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
(四)、鼓励员工的创造力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢?做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。 其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
(五)、团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力;管理层拥有教练、发动部属的能力;员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
(六)、增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用;其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束;再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
(七)、充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
(八)、充分发挥领导的激励作用
在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
(九)、灵活授权，及时决策
随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。
其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
三、充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。
团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。
21世纪的今天，个人英雄独唱主角的日子一去不返，凝聚力开始被越来越多的矢志成功的人士所关注。拳头攥紧的力量之所以比巴掌的力量大得多，是因为手上的全部力量都凝聚在拳心!一支优秀的团队同样如此，强大的凝聚力，成为团队提高工作效率的制胜法宝。在当今影楼残酷竞争中脱颖而出的，只会是那些具有强大凝聚力的团队。那么立足于经济的视角，怎样才能把团队中观点散乱的力量敛聚起来呢
一、形成团队的核心力量
拥有足够凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不间歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率、立威信、讲亲和。与其说一支团队能够团结在某位“领导”身边，不如说是齐聚在某种人格魅力的麾下。他们都是团队策划的军师、指挥的元帅、行动的领头羊，都在以自己的卓越，成就团队的完美。一个高效团队的建立在于是否拥有一个足够凝聚力的他管理者。进行现代生产经营管理，就要有现代管理意识，克服小经营管理观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持。“理解”与“信任”是当今管理者具有凝聚力的魅力所在。
1、充分了解员工的长处与短处
对于今天的管理者来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。公司把哪些资源交给我来照管?要时刻明确自己的管理范围与管理权限。当今的管理大都要对人负责，这就意味着管理者都必须要有管理好这些员工的时间。从管理可用时间的角度来思考可以帮助管理者在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消?把时间作为一种资源来考虑，可以帮助管理者对问题做出反应并采取必要的补救措施。管理者要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做什么，都有哪些能力，即了解他们的特长和短处，做到扬长避短。
2、选择不同的人
不同的人的才干学识和个性互不相同，合作起来能取长补短，产生惊人的力量。作为管理者仅凭个人的优点是不足以应付全部外来的困难的，只有把不同的人才结合起来才能发挥出更大的作用，并以此为动力产生更大的经济效益。
3、做到有效的用人决策
做到有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个重要的步骤：
①、仔细考虑任命的核心问题 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。当面临着挑选一个新的部门主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的管理人员，是因为现在的管理者有个人问题?管理上的问题，还是市场需求增加管理人员开辟新的市场?根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。职业应该是客观的，职位应根据任务而定，因而不应因人而定。假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应，组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身，我们不能为了给某人按插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象，即会形成恩怨帮派。作为当今影楼经营体制的管理者，对管理最直接的同事及部属，都一视同仁，提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一已的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从已意。
②、初定一定数目的备选人才
正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的的范围就小，确定适宜的人选难度就大，要做出有效的决策，管理者就至少应着眼于3—5名合格的候选人。
③、以寻找候选人的长处为出发点
在现实生活中有两种常见的用人思维方法，一种是只问人的长处而用之;一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却很容易使团队弱化。
4、确保任命人了解职位
被任命人在新的职位上，应将精力集中到职位的更高要求上。要让被任命人知道自己要做到什么，要明确被任命人的管理范围与管理权限。并应以书面的形式写出管理方式与管理计划。如果你没有做出这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳;应该责怪自己，因为你自己没尽到一位管理者应尽的责任。总之，作为有凝聚力的管理者须不间歇的规范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有这样方才有团队的核心力量。
二、建立合理的分配体系
在人才流动过程中，经济因素和职权晋升始终占有很大比重，但过分强调这一点，就容易产生误导，人为制造内部矛盾，致使团队溃散，残局难收，其实拥有足够凝聚力的管理者都会使团队成员清楚;道不同不相为谋，理想不同就谈不上凝聚。管理者通过可行的管理来将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，建立的考核体以“人适其位、人尽其责”为原则，把平等、合作、默契树为团队的理念。在现在企业的运行过程中，要想在竞争者中走向成功，必须组建一个有战斗力的团队。世界首富比尔·盖茨成功的最大秘诀是什么?答案是：微软有成功的团队。微软公司是一家由聪明人组成管理良好的公司。盖茨很自豪能请来这一群他所能找到最聪慧的人才。他在1992年曾说：微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度，把他们称作螺旋桨头脑，数字头脑，齿轮转动头脑或工作狂，用脑狂，还是微软狂都可以，盖茨多次说道：“把我们顶尖20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”微软公司的成功在于靠出类拔萃的人物和比尔·盖茨合理的管理制度，从微软和其他一些成功公司的管理者身上，可总结的经验是：
1、明确合理的经营目标 目标是把员工凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共同才会形成坚强的组织和团队，才能鼓舞员工团结奋进的斗志。
2、增强管理者自身的影响力
管理者是组织的核心，一个富有魅力和威望的管理者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围;反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。管理者由于其地位和责任而被赋予一定权力，但仅凭权力发号施令、以权压人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力令人心服，才会形成一股魅力和吸引力，这种威望：一是取决于管理者的人格、品德和思想修养;二是取决于管理者的知识、经验、胆略、才干和能力状况;三是取决于管理者是否晋升于律已、率先垂范、以身作则、能否全身心的投入事业;四是取决于管理者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济等等。
3、建立系统科学的管理制度
建立与人员管理相适应的一套科学制度，管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是团队管理协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。
4、良好的沟通和协调
沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，二者是形成团队的必要条件。上下级之间、各部门之间、员工与员工之间，认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至反目也不少见，因而沟通工作应是经常的、持续不断的。
5、强化激励、形成利益共同体
这涉及工资、奖励、福利待遇、晋升等各方面，即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。
6、引导全体员工参与管理
每个员工都是团队组织的一员，如果他们能像管理者一样操心尽力，时刻关切着公司成长，上下心往一处想，劲往一处使，管理主客体目标协调，这们的企业肯定会成为优良的团队，全员参与式管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，则会形成更强大的向心力。
7、开发人的潜能，促进每一成员的成长
管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长，如何帮助他们规划人生的道路，发挥他们的才干，开发每个人的潜能，使他们明确人生的目标和意义，引导他们去创造辉煌，实现人生的价值。当每个人的成长与公司命运紧紧相连时，当每个人都可以从公司的事业发展过程中创造自己亮丽的一生时，这个团队将坚不摧，团队精神将得到最大发挥。为此需要认真研究每一个员工的才能、专长、潜力、志向、帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，速人尽其才，同时为不断提高员工的素质，开发他们的潜在能力做出积极努力。
第二篇：如何打造高凝聚力的团队
组织凝聚力是一个组织是否有超强竞争力，是否能够生存下去的重要保证。它对组织的执行力和组织的团队效应的发挥有着重要作用。管理实践表明：关系融洽、凝聚力强、 意见一致、团结合作的组织往往能够更加顺利地完成任务;成员之间存在意见分歧、关系紧张、相互摩擦、凝聚力差、个人顾个人、一盘散沙的组织往往不能有效地完成任务。因此，研究组织凝聚力不但是管理心理学理论研究的重要内容，而且对实际管理工作具有十分重要的指导意义。
研究表明，凝聚力高的组织有以下特征：
成员间交流通畅，信息交流及时有效，彼此互相了解，民主气氛好，关系和谐;
组织对每一个成员有较强的吸引力、向心力，组织成员愿意为组织付出，具有相对于其他组织更高的生产效率;
组织成员对组织抱有高度的责任感与使命感，时刻为组织着想，以维护组织的利益和荣誉为自身使命;
组织中每个成员都有极强的自豪感、归属感、荣誉感。 社会心理学家沙赫特通过实验研究了组织凝聚力对生产效率的影响情况。沙赫特在有严格控制条件的情况下，检验了组织凝聚力和对组织成员的诱导对于生产率的影响。实验中的自变量是凝聚力和诱导，因变量是生产率。设1个对照组、4个实验组，分别给予4种不同的条件，即高、低凝聚力和积极、消极的诱导4种不同的结合。
最后的实验结果是：第一，对组织的教育和引导是关键的一环，不能只靠加强成员间感情联系来提高组织的凝聚力;消极的诱导明显地降低了生产率，而且凝聚力最高的组织生产率最低。第二，凝聚力高的组织，若组织规范规定的生产标准很低，则会降低生产率;第三，无论凝聚力高低，积极诱导都提高了生产率，而且凝聚力高的组织生产率更高。根据以上实验结果分析，我们可以得出结论：在提高凝聚力可以提高组织的生产效率，积极的引导可以强化凝聚力，消极的引导会破坏组织凝聚力，作为管理者应该积极引导，使组织的凝聚力真正成为促进生产力发展的因素。
组织的凝聚力具有重要的意义，它不仅是增强组织效能、实现组织目标的重要条件，而且是组织能否存在的必要条件。如果一个组织丧失了凝聚力，不再能团结它的成员，也就失去了它本身存在的意义。如何提高组织凝聚力成为摆在每一个团队领导人面前最迫切的问题之一，那么组织凝聚力应该如何提高呢?
对此，结合多年的人力资源咨询经验,华恒智信的高级顾问赵磊老师认为打造具有强大凝聚力的组织从以下三个主要角度建设效果较佳——制度角度、文化角度、领导情绪角度。
第一：制度角度。组织需要结合每个被激励的岗位或团队的工作性质特点，认真分析调动积极性、形成凝聚力的关键行为和要素，以团队视角进行考核和评价，让大家一起完成一些很有成就感的工作，这样能让大家在利润分享、责任承担方面形成团队意识和共识。
良好的团对内部管理是保证组织凝聚力的坚实基础。在领导方式上，应较多地采取民主型领导方式，在团队决策上应共商共议，力求最大限度反映民意，切忌独断专行，这样可以使成员之间更友爱，成员相互之间情感更积极，思想更活跃，凝聚力更强。团队内部应有保证足够的沟通时间、适宜的空间或渠道、良好的沟通氛围。制定有效的，团队成员认可的并普遍接受的规章和行为模式。
第二：文化角度。文化角度主要指组织的士气和氛围，组织中必须有组织成员交流共同的规则，有以身作则的干部，促进组织凝聚力的文化来建设，高层一般是文化的缔造者，中层是文化的执行与传播者，基层是文化氛围的营造者。所以在一些大家共同的规则中，建立以团队为导向的文化活动，让凝聚力团队文化形成持久的规则和氛围。
根据成员的需要不同，合理、恰当地应用激励方式可以增强团队凝聚力;多开展一些积极的团队竞赛活动，通过参与竞争来增强团队凝聚力;搞一些团队拓展培训，使成员在团队活动中体会到团队的重要性而团队凝聚力。企业可以参考一些成功的用于增强凝聚力团队活动，在集体活动中打造属于企业自身的文化氛围。
第三：领导情绪角度。主要是领导要发挥个人魅力，在组织凝聚力不强的时候，要及时干预，避免组织氛围和士气减弱。
历史证明，一个优秀而富有人格魅力的领导者对于一个组织来说是其走向成功的必要前提。领导者通过自身魅力所吸引到的人才是组织成立并获得稳定发展的基础。一个优秀的领导者应当能够梳理清楚整个组织内部不同部门的协同关系，充分发挥核心的吸引力，让每个部门各尽所能。领导者打造组织的凝聚力时主要依靠的应该是自身的人格魅力，作为一个员工或者一个部门不需要做到人人喜欢面面俱到，但作为领导者必先做到让每一个员工每一个部门都能信服。团队的首领必先审时度势地分析组织的情绪，在组织凝聚力不强的时候，要及时干预，避免组织氛围和士气减弱。一般来说适当的民主话管理对于提高组织成员的凝聚力时有保证的。但是在面临关键抉择时，往往需要领导者出果断甚至是看起来有些专制的决定，树立权威也是提高自身魅力的一个选项。作为一个领导要把握好和员工的距离。太亲民，员工对命令就没有执行力;太专制，组织就缺乏凝聚力。
领导的个人魅力对于团队的作用是不可估量的，优秀的领导可以把组织成员紧密的联系在自己身边。对于处在困难中的团队来说这一点尤为重要。
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第三篇：如何打造团队凝聚力上
影响团队凝聚力的因素，由10项要素构成：团队的目标、团队带头人的气质、成员的组成、外部环境、团队的人文环境、团队规则、团队奖惩制度、协作方式、运行方式、成果分配等。团队凝聚力的形成需要经历胎胚期、磨合期、整合期、形成期和成熟期等几个主要过程。努力精心构造10项要素，在各个阶段注意其不同的特点，可逐步达到形成团队凝聚力之目的。 关键词：团队;凝聚力;团队精神 进入21世纪的现代社会，人类面临前所未有的挑战与机遇，新的概念、新的探索，诸如：知识爆炸、探月工程、自主创新、国际接轨、全球一体化、系统工程、数字家庭、空中快线等扑面而来，人们面临的问题如此庞大而繁杂，以致要完成大到探月工程小到课程建设，仅凭一己之力，然断无成功之可能。于是乎，建立目标明确、组织完善、凝聚力强、运行高效的各类团队以完成复杂庞大的工程或任务已成为越来越多有识之士的共识。
团队的意义在于，在一个团队中，各成员之间互相配合，和谐相处，优势互补，共同努力，共同发展，进而实现团队既定的最终目标。一个好的团队，其成员应当具有大局意识、创新精神、协作精神、服务精神甚至牺牲精神，即所谓团队精神。团队精神的形成取决于多方面的因素，其首要的或核心的因素，即所谓团队凝聚力。团队没有凝聚力，则这个团队只是一个松散的、混乱的、无法形成合力的、没有精气神儿的、徒有团队虚名的、最终必将土崩瓦解的组合体，它无法也不可能实现团队既定的最终目标。因此，探讨团队凝聚力的构成要素及形成机制，对于团队的建设，团队精神的凝练，团队任务或目标的完成有着重要的现实意义。
一、团队凝聚力的重要性
团队凝聚力通常指团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲，团队成员有强烈的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。团队内的沟通渠道畅通、信息交流频繁。团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑感。团队为成员的成长与发展及自我价值的实现提供充分施展的舞台。
团队之所以需要凝聚力，就是要使团队的每个人都能强烈地感受到自己是团队中的一分子，而且是不可缺少的一分子。凝聚力犹如摩天大楼砖与砖之间的紧密结合，这种紧密结合构建了整个大楼的基础和框架。团队凝聚力是团队建设的基础和创造力的源泉，一个凝聚力强的团队，其目标明确，气氛和谐，成员步调一致，紧密协作，团结共进，众志成城，进而发挥团队的最大功效，达到团队、个人共赢的目的。可以说，一个团队是否有凝聚力，凝聚力的强度如何，直接关系到团队的生存和发展，也关系到我国各项建设、各类自主创新、学科建设、课程建设等等能否成功[7-9]。
二、团队凝聚力构成要素
影响团队凝聚力的因素很多，它涉及到团队的生存氛围、团队的目标、团队带头人的气质、成员的组成、团队的人文环境以及团队规划、制度、规则等等诸多方面，概括起来，通常有如下10项要素构成： (一) 团队共同的目标
一个团队为完成某个任务或项目，首先需要确定成员一致认可的具体目标。一个好高骛远的目标，会让人觉得不踏实、不可靠、没有追随的价值，继而使团队成员分心离德，导致军心溃散。所以，这个目标必须在力所能及的范围之内，有一定的真实性和可操作性。但这个目标又不能轻易实现，必须有一定的难度，使得立志干一番事业的人值得为这个目标奋斗。一个好的目标，会让团队在实施中，既觉得有难度，又会觉得比较可行，经过全体成员的通力合作和不懈努力则可以实现，而且目标的实现，能带给大家成就感和荣誉感。团队共同的目标必须经过团队的充分讨论、补充和认可，从而上升为团队的共识。也只有通过全体成员的讨论和认可，才能让每一个成员都把这种行动和规划，看成是自己为自己制定的，而非别人为自己制定的，从要我干，到我要干，这就是团队的共同目标向团队凝聚力的第一步转化。
(二) 团队带头人的领袖气质
团队带头人或领导是团队成员的核心，他的领导艺术、才能气质在很大程度上影响到团队凝聚力的形成乃至团队的成功与否[10]。
一般说来，团队带头人须不懈地学习，使自己逐步形成儒雅的风度、潇洒的仪态、自如的表情。气质反映出一个人的基本素质、受教育程度乃至被人信赖的程度。它有一种自然的难以替代的亲和力和凝聚力。
团队带头人应该始终充满乐观的精神，遇到困难和问题不轻易在成员中流露出悲观失望的情绪。
团队带头人应具有诚信守诺、严己宽人、豁达宽容、以德服人、忍小谋大的个人修养，这种修养形成的人格魅力将使团队内形成无形的向心力，团队成员会心情舒畅地、自觉自愿地接受指导和任务，并以仕为知己者死的豪情投入工作。
团队带头人应以身作则，所谓以身作则即自己的行为符合团队规范和规则，不得置身于团队法规以外，并成为团队行为的楷模。
团队带头人应该是善于沟通、善于平衡的高手，在繁杂的内部关系、上级关系，对外合作关系中从容应对、游刃有余、果断勇毅，艺术性地化解矛盾，和解关系。 团队带头人应具有敢于承担责任的精神，权力在某种程度上说也意味着责任，他理应承担比别人更大的风险和责任。团队建设的成功与否，团队带头人应负主要责任，切忌成绩功劳归于自己，过失问题推给他人的不良作风。 (三) 团队成员志趣相投自愿组合
一个凝聚力强的团队，其成员组成必须是完全自愿的组合。团队成员有着相同的抱负和目标，目标志趣不同的一群人，就谈不上凝聚，所谓道不同不相为谋也。在团队中尽管每个人的习惯爱好不尽相同，但团队成员都愿意为共同目标的实现，自觉地限制自己的非主流志趣，并调整自己的志趣与大多数成员的主流志趣逐步趋同，为团队的前程，也为自己的前程，团结一致、全力以赴去奋斗。
(四) 良好的外部环境
所谓外部环境，是指形成团队的社会需求和上级领导的认同度与支持力度。当前，团队建设的重要性已成为各级领导和志士仁人的共识，从定员定责，经费保障，政策配套，奖惩措施等予以全方位的指导和支持。团队成员在如此良好的外部氛围中，既获得了社会与领导认同的自豪感，又有自觉责任重大的紧迫感。良好的外部环境如同在粘合剂上施加外力，使团队凝聚力愈压愈强。 (五) 和谐的内部人文环境
团队和谐的内部人文环境对团队凝聚力的形成至关重要，一个高效率、有战斗力、发展良好的团队其内部环境必然是和谐融洽的，团队成员对团队有强烈的归属感，团队成员把团队当成“家”，把自己的前途与团队的命运系在一起，在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员采取团队利益优先原则，个人服从团队。团队与其成员结成牢固的命运共同体，共存共荣。成员之间在工作上相互协作，相互宽容，相互沟通、利益共享。在生活上彼此关怀，彼此信任，充满友善。大家心情轻松愉快，把参入团队活动看成是一种享受。团队成员对团队事务全心投入，尽职尽责，参与管理、决策。团队内部充满热情、充满活力，洋溢着生机勃勃的和谐气氛，即所谓“风气好”，在这样的氛围中，团队才易形成较强的凝聚力。 (六) 完善的规则
一个优秀的团队并不是简单的 “人的集合体”，而是通过团队的规则与精神，将每一个团队成员的优势与能力充分而合理地凝聚在一起，形成一种远远超越个体力量简单相加的效果。每一个成员的行动都不能是盲目的、随心所欲的，必须将自己的行为加以约束和限制，遵循一定的规则和方向，这种规则和方向就是根据团队的目标和整体利益而共同制定的各项制度、条例、规定等等[11]。团队全体成员共同遵守共同制定的规则、权力及义务，并以此规范约束自己的行为，从而形成一个战斗力、凝聚力极强的群体。一个无组织、无秩序、无规则的团队往往人心涣散、四分五裂，其结果也只能是全军覆没。 (七) 合理的分工协作
一个团队目标的完成，需要大家共同配合一起来分担，因此团队分工协作特别重要。团队成员由于个人经历、兴趣爱好、业务素养、专业技能等方面存在差异，每个人都有最适合自己的定位点，团队的分工应将每个人安放在最适合的位置，每个人职责明确，最大限度地发挥他们的聪明才智，这样的团队才能形成合力，才能有条不紊正常运转。团队领导的分工和职责至关重要，其工作重点在于把握大方向，协调团队，既不能高高在上，游手好闲，又不能事必亲躬，越俎代庖。缺乏明确合理的分工，张冠李戴，什么事都抢着干或什么事都没人干，将给团队造成效率低下、管理无方的混乱局面。 (八) 公开透明的运行
要使团队形成较强的凝聚力，其工作流程需要公开、透明，使各项工作和具体过程在阳光下“干干净净”地运行。“干干净净”应当是每个团队成员特别是团队领导起码的道德标准和职业操守。从某种意义上说，团队运行的公开和透明，也显现了团队对于自身能力与品行的自律和自信。而要真实地做到这一点，就要进一步加强团队领导的个人修养和素质，完善团队运行规则和机制，提升和加强团队内部监督的权力。公开透明通常包括团队的政策、条例、依据、奖惩办法、工作程序、操作办法等内容。形式可采用团队例会通报、上墙公开、公告栏和网上及时公开等。团队运行的公开透明，可大大增加团队的诚信度和相互信任度，让疑惑、谣言止于公开，避免内部疑惑丛生，四分五裂，亦提升了团队的形象和凝聚力。 (九) 适当的奖惩手段 在奖惩制度方面，团队首先应保证制度的公开性、公平性和透明性。团队应以表扬奖励为主，充分肯定成员每一点点进步和成绩，让成员始终有为团队作了贡献的自豪感和成就感。惩罚一定不可频繁，切忌动辄以训斥相对，以罚款相威胁，特别不能在公开场合大声训斥，以免伤害他人自尊心，造成难以愈合的感情和心理鸿沟。团队领导学会严己宽人，冷静公正，不偏不倚，有严有爱，灵活、有的放矢地处理问题。其实，创造轻松气氛和照章办事，也是解决问题的基本原则和行之有效的简明途径。只要按章办事，有法可依，领导无须过多口舌即能解决问题，团队的权威性、公正性自然会确立，凝聚力自然会加强。 (十) 成果共享的快乐
团队有了一个振奋人心的奋斗目标，是否能取得成功，其先决条件是未来的成果共享，只有成果共享，团队成员才会把自己的命运与团队的命运联系在一起，为追求团队的利益竭尽全力努力工作，形成为团队也是为自己的利益机制。通常，成果共享有两个层面的内涵，一是信息、知识、经验、智慧的资源共享。对已有的完善的资料、文件、成果、课件、项目、试题、软件等建立人人共享的资源库，使全体成员互溶、互补、互助、互利，形成强大的团队合力。二是团队成果和利益的共享。团队的成绩与成功是全体团队成员辛勤努力的结果，在荣誉、奖金、分配等方面公平公开，让每一个做出贡献的成员公平地共享成果。当然，共享成果的前提，是共同努力和奋斗，而绝不是平均主义。
三、团队凝聚力的形成过程
团队凝聚力的形成并非一蹴而就，需要一定的过程，一般说来，要完成团队凝聚力形成的十大要素，应经历：胎胚期、磨合期、整合期、形成期和成熟期等几个主要阶段：
1、胎胚期。此时是团队的组建期，团队带头人的确定务要慎重遴选、充分酝酿，细心考察。团队成员的组合一定要充分自愿，性情相投。另外，确定好一个好的队名、队训对鼓舞士气，形成凝聚力雏形也有重要作用。
2、磨合期。建立了团队后，进入磨合期，团队领导与成员之间、成员与成员之间以及各种社会关系之间均需要彼此熟悉和磨合，团队应多组织学习各类团队制定的章程、规定等，让全体成员在思想上对团队的作用和意义有进一步的理解和认可，亦可组织各类的团队训练，例如，游戏，郊游，各类趣味竞赛，业务竞赛等，以加深彼此了解，增进友谊，和谐气氛。
3、整合期。经过磨合，团队人文氛围初步形成，团队可根据成员的性情、爱好、业务能力等在组织结构、人岗定位、目标责任等方面进一步整合，使团队形成人尽其才、互溶互助的生机勃勃的有机体。
4、形成期。整合后的团队，已具有一定的凝聚力和战斗力，在各项目标任务的实施过程中齐心合力、协同作战、携手奋斗、频创佳绩，逐步形成团队的集体荣誉感和成就感。
5、成熟期。成熟期的团队各项目标任务的实施成绩斐然，各项规章制度规范齐全、运行公开透明，团队成员把团队当成“家”，把自己的前途与团队的命运系在一起，把参入团队活动看成是一种享受。团队成员对团队事务全心投入，尽职尽责，参与管理、决策。团队内部充满热情、充满活力，洋溢着生机勃勃的和谐气氛，形成较强的凝聚力。
四、结语
综上所述，一个团队是否有凝聚力，是直接关系到团队的生存、发展和能否成功的关键。而要打造一个高效的有凝聚力的团队是一项难度很大、影响因素很多且实践性很强的工作，需要团队成员提高认识，在实践中不断地研究探索，并付出大量辛勤的劳动。
第四篇：如何打造团队凝聚力试题答案
如何打造团队凝聚力
单选题
1.共同决策不是决策权力的平均化，而是大家参与，通过商讨交流来产生共识 回答：正确
1. A 是
2. B 否
2.一个团队要求其成员要有一种自制力，就是对于现实要有一种挑战的勇气 回答：正确
1. A 是
2. B 否
3.要让顾客满意，也就是要让内部顾客和外部顾客都满意，这就要求每一个环节都联系得非常好 回答：正确
1. A 是
2. B 否
4.在团队的实际工作中，要学会支持，并坚定不移地执行团队地决定，这样的意识和行为更能体现团队的价值观 回答：正确
1. A 是
2. B 否
5.如果价值观发生偏差，团队就可能迷失方向，而信念发生偏差，团队就会蜕变成为了目的不择手段的队伍 回答：正确
1. A 是
2. B 否
6.企业是一个经济体，企业的最终目的是达到经济收益的最大化 回答：正确
1. A 是
2. B 否
7.对于企业而言，团队的建设决定了企业凝聚力的大小，也决定了企业自身核心竞争力的大小 回答：正确
1. A 是
2. B 否
8.要形成愿景共识与焦点集中，就要明确 回答：正确
1. A 成员相信愿景吗
2. B 这是否是一个最佳的愿景
3. C 此愿景将会对部门及成员产生何种影响
4. D 以上答案都正确
9.五个必备模块缺一不可，理解正确的是 回答：正确
1. A 没有可观测衡量的，则愿景就会失去实现的目标
2. B 没有可达成的，则愿景的实现就会失去监控
3. C 没有明确的，则愿景就会失去意义
4. D 没有相关性的，则愿景的宏图就会散架;没有连贯性的，则愿景就不能持续地实施
10.共同性价值的确立，需要明确 回答：正确
1. A 计划也就是共同性价值的载体
2. B 共同性价值决定角色的定义
3. C 真正沟通机制完善的团队，每个人都将是共同性价值的确立者和实践者
4. D 以上都正确
11.属于MTP的管理课程内容的是 回答：正确
1. A 工作的管理
2. B 工作的改善
3. C 人的部署
4. D 以上答案都包括
12.通用汽车团队的信念及价值观描述包括 回答：正确
1. A 彼此互信互赖
2. B 重视沟通的工作
3. C 负起领导的责任
4. D 以上答案都包括
13.一个好团队必然是 回答：正确
1. A 为具有挑战性的共同目标组建在一起
2. B 能够执行大家共同的决定
3. C 为他们的目标任务一起细分责任
4. D 以上答案都正确
14.要让一个集体目标一致，就要 回答：正确
1. A 需要大家有相同的意愿
2. B 需要管理的引导
3. C 通过激励的促进来实现
4. D 以上说法都正确
15.从文字构成的角度来看，对“团队”二字，理解正确的是 回答：正确
1. A 动的人
2. B 体
3. C 以上都正确 “队”字的意思就是行列，是具有一定性质的集体，也就是通过管理而目标一致、群策群力的一个集“团”字的中间是一个才字，才代表人才，四周是一个框，这似乎象征了一个被框子限制着的正在行4. D 以上都不正确
第五篇：团队凝聚力的强力打造
文章来源：中国传播营销网 发布时间：2009-2-25 9:38:20
很多企业都在呼唤员工要有一颗“感恩的心”，让员工唱哑语歌，跳哑语舞，很有一些逼人感恩的味道。须知“感恩”也是相互的，员工借平台成长，企业借员工发展，两好合一好才能长久。而要做到互相感恩，笔者以为应“引提并举”，通过制度化管理和情感式管理，为员工打造一个能够自由施展智慧的平台，把群策群力充分发挥出来，使“劳资”双方各得其所，都能保持可持续发展。企业和员工之间的关系，实质上还是一种合作关系。唯有对双方都有利的合作，才能持久维持下去。
笔者在多年的职业生涯中，身份在不断转换，正因为笔者能够时时处处以“打工者”的心态看待问题，所以自创业以来所制定的管理制度力所能及的以平衡员工和企业之间的利益关系为核心，基本达到了员工稳定、团队和谐的理想状态。
本文就本公司所制定的一些管理制度撰写成文，奉献给读者朋友，以期抛砖引玉。
团队凝聚力的强力打造——创新制度，深层管理，让员工产生归属感
对于广大员工，在企业工作时有归属感是最重要的，否则，即便企业天天呼吁“以企业为家”，也只是雾中看花、水中观月，不但模糊，还会野地烤火，一边热，难以真正调动员工的主动性、创造力。也只有进行深层次管理，才能避免“干多干少一个样，干好干坏一个样”等不合理分配对员工积极性的影响。
制度一：情感式管理和制度化管理引提并举，为员工打造人性化企业和制度化管理的平台、环境，让员工逐步产生归属感。
在全球500强企业中，凡生存年限在30年以上的企业，无论是家族企业还是公众企业，几乎都综合了这两类企业的管理优势。比如扁平的情感式管理，公众企业规范化的制度管理，共同的发展愿景和配套的薪酬激励模式。有人曾戏称这叫“胡萝卜+大棒”的管理模式。但多数500强企业比之“胡萝卜+大棒”，更注重深层次的管理，特别是能够满足不同层面员工在不同时期的需求，这使得很多员工产生了归属感。最明显的体现就是在学习提升方面，能够因人施教的企业往往更能保持人才的稳定性。不少企业为了最大限度的开发员工的智慧，明确指出，公司的作用就是要为员工创造一个自由施展智慧的平台，而不是通过各种条条框框来限制员工。应当知道，当员工身体受到更多限制的时候，思想更容易受到束缚，这种情况下何来创造力?不少企业谈到加强管理就是讨论如何使用森严的规章制度来约束、控制员工，既不科学，也不利于可持续发展。一旦企业遇到危机，员工绝不会和企业齐心协力共度难关，而是担心个人眼前利益受到损害，从而激化劳资矛盾，很多企业之所以破产，这是一个主要原因。
制度二：改变绩效模式，对部门领导、业务人员实行目标量化考核，施行奖金制，取消提成制
企业要发展，没有对任务的量化考核是不行的。考核目标不能过低，太容易完成则失去动力的作用，也不能过高，过高则因为不切合实际而压力过大，反而使人才们无所适从，从而牢骚满腹，须知，太大的压力就是压力，是不可能全面转化为动力的。那么每年的目标应该比上年增长多少为宜呢?一般来说，处于开发期的公司，可以制订50-80%的增长率，对于稳定期的公司，所制订的增长率应该在15-30%之间。
我们公司所进行的量化考核，就是取消提成制，施行奖金制。
公司为什么要实行奖金制而取消提成制?
(1)、曾经的教训：公司每年都要召开经销商会议，通过会议吸收经销商处的闲散资金，同时对相应公司政策经销商给予返利等优惠条件，当时施行的是提成制，当经销商预付款到位，相关片区业务负责人就会在当月享受业务提成。但在第二年该片区业务人员辞职了，此时客户还没有开始提货。原业务人员没有进到应尽的义务。
(2)、新的业务人员上任后，在只尽义务的情况下没有利益。公司认识到，这对续借人员是不公平的。
(3)、产品特殊。公司运作的产品是除草剂，违规使用容易造成药害事件发生，并且很多情况下与业务人员技术推广不力相关，公司如果在销售后即对业务人员进行提成，会导致业务功利心增强，为获得更多的个人利益对业务盲目扩张。药害问题的发生、处理得当与否需要后期的监控和奖惩;
(4)、不同阶段工作侧重点不同，方法不同结果也不一样。公司在发展过程中，前期市场不成熟，采用提成制可以有效激发业务人员开发业务的积极性，而一旦市场开发逐步成熟，公司更需要的是保护经销商的利益不受侵犯，最大限度减少负面影响，深度为用户进行服务以形成“老百姓的口碑”，因此要取消过渡期的暂行办法——提成制，以规范市场。
(5)、有利于培养员工开拓进取精神。反对不劳而获，便于管理，培养团队精神;
(6)、任务完成量不到年底不能最终确定，奖金制更便于奖优惩劣。公司所涉及产品属于救灾物资，使用有一定的风险性，在违规操作的情况下还会造成药害，为了把药害事故减少到最低限度，公司要求片区技术人员(同为业务开发者，但业务人员和技术人员的称谓不同导致目标要求也不一样)必须尽心尽力指导客户正确使用产品，所在片区若出现药害事故若是技术人员推广不力造成，则需要技术人员承担一定的经济损失，因此，若实行销售提成制，不利于出现药害后对当事人的监控。
(7)、有利于控制市场上的窜货和砸价现象。涉及对个别客户的窜货砸价问题，可以及时通过对技术人员的及时控制而得到控制，否则技术人员为了拿到销售提成甚至会鼓励客户。
(8)、在公司投入大量市场开发费用的情况下，考察业务人员是否胜任职责并及时进行策略安排甚至人员或市场调整的重要依据。
(9)、实施该制度，需要公司考虑员工利益得到保障。公司采取的方法有：
A、增加月基本工资;
B、由公司按照一定标准报销差旅费用;
C、每季度末按照片区销售额拿出小比例提成点(公司制订奖励措施时有一定的量化参照标准)对相关业务人员进行奖励。但最大的奖励一定是在年底。
D、在现有产品体系中，保留部分产品销售的月提成制。即对每一个片区找出在该地区有销售潜力但未上量的2-3个品种，继续实行提成制，保障员工在努力开发市场的过程中，每个月的收入能够养家糊口。
E、报销一定额度的手机费用。
公司取消提成制不是要对员工进行巧夺豪取，相反，公司站在员工的立场上使员工利益实现了最大化，旱涝保收，而更大的风险则由公司承担。
公司在每季度进行奖金发放时考虑的主要因素和主要参照标准有三：
(1)、核定季度奖金、年终奖金主要参照标准(考虑的主要因素)：
片区销售任务完成进度;个人主观的努力程度、统筹安排的合理性和效果;片区销售、服务及对公司销售政策的执行力度;药效、药害发生的情况及应对办法、效果;对公司的忠诚度;平衡月工资水平，避免悬殊过大;能否识大体顾大局等等。
(2)、基本按照潜提成制核算该片区业务人员奖金。
该奖金的多寡，也是有量化考核办法的，实质上还是提成制，只不过提成制是根据销售回款在当月发放，而奖金制分批次发放，并将最大的额度推迟到年底进行发放。潜提成办法为：当其销售任务完成50%以内，无提成。当销售任务完成50%以上——75%之间，此段销售额按照一定比例如5%进行。当当销售任务完成75%以上——100%之间，此段销售额按照一定比例如10%进行。当销售任务完成100%以上，此段销售额按照一定比例如15%进行。
收入对比：如2008年度该业务人员业务收入约为5万元，公司在下达2009年度销售任务后，要确保该业务人员在完成任务的情况下，使其增长率正相关。若任务增长率在50%，则该业务人员的收入增长率应为25%。即该人员的业务收入应当在61250元左右。加上公司结合忠诚度考察、市场控制、主观能动性等因素而发放的奖金，他的业务收入应该在7万元左右。即高于原提成制的收入。
那么多支出的费用由谁承担?由公司承担吗?非也。由不能完成任务的业务人员来承担。原则就是让多劳者更多得，少劳者把其少得也要拿过来，奖励给多劳者。
该项制度的实施，使得市场局面、销售政策等关系公司生死存亡的主要措施能够准确、及时的得以执行。并因其奖惩措施得当，避免了其它薪酬措施的不足。
(3)、把年终奖金发放作为最重要的发放时段：便于制度的监督执行。
制度三：实行与销售额挂钩的奖励机制，充分调动各部门人员的工作积极性(1)、对内勤人员的奖励机制——拿出销售额一定比例进行每月奖励，实行利益捆绑。
公司为了调动内勤人员的积极性，更好地配合业务部门的销售工作，对财务、物流、办公室、网络部等内勤人员施行销售额利益捆绑制度。该公司规定，在每年的总销售任务确定后，一旦销售开始进行，公司即会拿出销售额的1-2%对内勤人员进行奖励，每月兑现。在销售额完成80%以前，公司暂拿出销售额的1%对内勤人员进行奖励，每个内勤人员所享受到的具体分配比例由办公室、销售部门、技术部门经过投票产生。可能有的人分配很高，也可能有的内勤人员一点也得不到。当年任务量达到80%以上，内勤人员可享受全部销售额奖励的2%，并作为年终奖金的重要组成部分进行发放。
利益捆绑之后，使得内勤人员在工作中从未出现过扯皮现象。
(2)、对技术研究人员的奖励机制。
对于技术研究人员，公司拿出销售额的0.5-1%进行奖励，每月兑现。
(3)、对销售部经理的销售额奖励制
对于销售部经理，公司拿出销售额的1-2%进行奖励，年终兑现。在销售额完成80%以前，没有奖励，当年任务量达到80%以上，公司按照总销售额奖励1%，完成任务100%，公司按照总销售额奖励2%，均在年终发放。
(4)、对总经理的销售额奖励制
对于总经理，公司拿出销售额的1%进行奖励。在销售额完成80%以前无任何奖励，当年任务量达到80%以上才能享受并在年终发放。
制度三：建立新客户开发及新上市产品推广奖励机制
对于该类客户和产品，当年实行高额提成制，当月兑现，以提高员工积极性。制度四：实行内部职称评定制
公司职称评定制度及相应津贴补助办法如下：
本制度对所有员工施行职称评定考核，凡通过考核者，即成为单位认可的职称并享受相应的津贴补助。
A、考核办法：
(1)、初级培训师：考核内容分讲课口试(40分)，情景模拟(40分)和笔试(20分)。包括专业技术、语言表达能力、应急事情的处理。没有通过初级培训师考核者，原则上不分配业务片区。
(2)、中级培训师：初级培训师通过2年以上，必须在国家级媒体发表专业论文(必须是第一作者)2篇以上或出版专著1本才能报考中级培训师考核。考试内容分口试，情景模拟和笔试。包括专业技术、语言表达能力、应急事情的处理。
(3)、高级培训师：中级通过4年以上，必须在通过中级培训师以后在国家级媒体发表专业论文(必须是第一作者)10篇以上或在通过技师以后出版专著1本才能报考高级考核。
B、补助办法：
(1)、通过初级培训师考核：月补助400元;
(2)、通过中级培训师考核：月补助1200元;购房(车)方面，个人首付后(贷款年限不得低于15年)，公司承担余款结还的50%(脱离本单位后取消此补贴);
(3)、通过高级培训师考核：月补助2000元;购房(车)方面，个人首付后(贷款年限不得低于15年)，公司承担余款结还的100%(脱离本单位后取消此补贴);
C、职称的降级和取消：
凡涉及以下情况者，职称进行降级或取消。
(1)、出现原则性指导错误，给单位造成重大经济损失者;
(2)、触犯法律，承担刑事责任者;
(3)、违犯单位制度、纪律屡教不改，影响恶劣者;
制度五：实行假期储备制，大力调动旺季时节假日员工的加班积极性
公司以前在销售旺季时总为双休日值班问题头疼，出台“假期储备制度”后出现了意想不到的改观。具体措施为：
凡节假日进行加班者，每天由办公室出具一张由办公室主任和总经理签字的假期储备条，当员工有急事需要请假时，凭假期储备条由相关部门负责人批准进行调休，不按请假对待，待遇照常发放，不影响全勤奖。到年底时，员工凭积累的假期储备条获取公司发放的加班奖金。该奖金高于每日基本工资。
注：
1、出差期间不计节假日，出差回来后另行安排2-3天休息，若继续加班，则按照假期储备;
2、手中有假期储备条时，必须凭条调休，不允许请假;
3、不准转接他人使用。
制度六：成立工会，由工会解决员工问题
成立工会，由员工进行民主选举选出工会主席，由工会主席指名任命副主席，专门负责解决员工的各种生活方面的问题，反映员工心声，发放员工福利，负责管理各种员工保险，维护员工利益不受侵犯。员工凭自愿加入工会并缴纳会费。制度七：从优秀员工中不断吸收新的股东——公司股东产生办法
A、 原始股股东产生办法
对公司做出卓越贡献的、工作年限达到五年以上的员工，由公司董事长召集全体股东召开会议，进行综合评议，2/3的股东决议通过后，该员工成为新的股东并存入公司档案。对该员工所分配的股份股权比例也由股东决议产生，并由所有股东按比例承担。该股份股权非赠送，而是由新股东对董事会打欠条，在日后分红时逐步扣除。参与董事会决议，履行股东的权利和义务。
C、 分红股股东产生办法
大致与上同，可以参与董事会决议，履行股东的权利和义务，但该股份是分红股份，而非原始股份，与企业的固定资产、品牌资产、公司现金无关。该股为赠送股，无需购买。
制度八：避免专权，大胆放权，不掣肘、不究责，充分发挥中层干部的工作能动性和创造力
制度九：关于实施亲情工资的尝试和思考
具有一定工作年限，对公司忠诚，具有较好的工作能力、工作态度的普通员工，施行亲情工资，即对其直系家属进行一定额度的工资发放，直接发放至该家属或亲人的指定帐户上，并每个月及时进行跟踪落实该项工资是否及时到位。一般包括员工的父母或下岗在家待业的法定配偶、丧失父母正在求学的弟弟妹妹。每员工进行亲情工资发放的名额最多不得超过两名，额度在200-500元之间，视其具体情况而定。
制度十：严格出差制度，提高出差效率
将各片区年度销售任务细分至各月度，要求技术人员出差对各地经销商进行技术服务时能够有所侧重。该公司办法如下：
(1)、严格出差制度。出差前及时和客户进行电话沟通，制订详细出差计划并报办公室、业务部、总经理处备案。技术人员出差后，每天晚上对当天工作进行总结并发送公司指定电子信箱，第二天早上八点---八点半使用当地固定电话确定本人所在位置。凡缺少一次当天工作总结或未使用当地电话进行汇报，或手机关机及无法接通累计4个小时以上者，均进行一定额度的处罚。
(2)、为确保每月销售任务能够及时完成，以业务回款为准施行量化考核制度。凡不能完成任务的80%，取消下月出差资格，只能在家进行反省学习。连续两个月不能达标者，取消片区技术经理资格，并将工作岗位调至内勤。提倡技术人员和客户进行及时沟通，让客户大力扶持并进行捆绑管理。