本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《发电公司会计基础论文(精选3篇)》仅供参考，大家一起来看看吧。>摘要由于煤价持续上涨，电价调整落后，漳泽电力接连两年巨亏，央企意欲通过资产重组来减负，山西大同煤业通过向漳泽电力注入其四家电厂及两家煤矿，从而取代央企中电投成为漳泽电力的控股股东。在山西大同煤业接手漳泽电力的过程中面临资产重组的会计核算问题，会计核算是否处理得当，将直接影响漳泽电力公司以后的发展。
发电公司会计基础论文 篇1：
试论现代企业成本管理系统的构建基础
【摘要】 目前理论界关于成本管理系统构建基础的观点有“财务会计基础”、“业务流程基础”、“财务会计和业务流程基础”三种，三种观点各有缺陷。笔者认为，应该考虑现代企业的特征以及先进制造模式为成本管理系统创新带来的机遇，才能对现代企业成本管理系统构建基础进行理性的定位。
【关键词】 财务会计基础；业务流程基础；成本管理系统
“成本管理系统构建基础”是研究成本管理系统的基本概念，
这个概念的确立是为了便于明确阐述成本信息产生的源泉或者说成本数据采集的来源。因为成本数据采集的来源是影响成本信息形成质量的重要因素。所以，“成本管理系统构建基础既是成本管理系统构建的逻辑起点，也是成本管理系统构建的导向。对于“成本管理系统构建基础”，国内外会计专家的认识并不一致，而且存在一定的模糊性或不准确性。目前理论界有“财务会计基础”、“业务流程基础”、“财务会计和业务流程基础”三种观点。
一、基于“财务会计基础”观的评析
（一）基于“财务会计基础”观的理论基础
基于“财务会计基础”观认为，成本管理系统与成本会计系统（或管理会计系统）是等同的，只是一个单纯的提供信息的系统。认为会计作为一个信息系统可以分为财务会计子系统和成本管理子系统（或成本会计系统或管理会计系统），但这两个子系统并不是互相独立的。成本管理系统功能必须要具有以下三个目标：（1）提供信息，计算出服务、产品和其他管理者所感兴趣的事项成本；
（2）为计划和控制提供信息；（3）为决策提供信息。最后一个目标表明，成本信息是许多管理性决策的重要依据。为满足上述第一个目标的需要，成本信息要符合对外报表的需求，例如资产负债表中的存货计价以及利润表上的产品销售成本的计算，都要利用产品成本数据，但这些数据应满足会计准则和制度的规范。成本信息也是进行计划和控制的基础性数据，所以财务会计信息系统和成本管理信息系统应该是一个统一的系统，而不能相互独立。所以，成本管理系统的构建基础只能是基于财务会计基础，因为它的数据采集必须在财务会计的核算框架之内，才能为财务会计服务。
（二）基于“财务会计基础”观代表性的流派
坚持并且发展基于“财务会计基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国斯坦福大学会计教授查尔斯.T.亨格瑞（Charles T．Horngren）。他和乔治.福斯特、斯里坎特.M.达塔所著的《成本与管理会计》自上世纪 60 年代出版以来，已经连续修订了 10 次，该书第11版反映了上世纪 90 年代以来的最新研究成果。该书强调从管理应用出发，以研究价值链为主线，系统地阐述了成本会计的内容。查尔斯.T.亨格瑞为成本会计所下的定义：成本会计为管理会计和财务会计提供信息。是计量和报告从组织内获取和使用资源的与成本相关的财务与非财务信息。成本会计包括管理会计和财务会计中与成本信息的收集和分析相关的那些部分。现代成本会计提供了管理人员做决策所需要的信息。可以说该书的整个体系结构的特点是从管理出发，把重点放在管理决策的制定上：管理会计计量和报告财务信息和非财务信息，帮助管理人员做决策以实现组织目标。他们也用管理会计信息调整产品设计、生产和营销决策。
该书洋洋洒洒一百多万字的巨著，自成一派，逻辑完整而严密。其论述充分体现了与时俱进，是一个随着管理理论的发展与信息技术进步，不断深入的成本与管理会计体系。该书囊括了传统的成本会计和管理会计的内容，但侧重于为财务会计系统提供成本信息。所以，如果从“成本管理系统构建基础”的角度来分析此书，查尔斯.T.亨格瑞等人的整个论述体系的基调是把成本管理建立在统一的财务会计的框架下。他们认为，对管理会计和财务会计而言，资产负债表、损益表和现金流量表这样的报告是一样的。许多公司在其内部的财务报表上遵从或仅有些许违背 GAAP。为什么？因为权责发生制为内部和外部用途提供了一个统一的计量组织财务业绩的方法。所不同的是：对比财务会计侧重财务报表，管理会计的范围更广，包括：制定并实施战略和决策，预算，特别研究和预测影响员工的行为并关注财务与非财务信息。查尔斯.T.亨格瑞的论述一再强调成本会计的管理职能，但为管理提供决策支持的成本信息的来源是基于财务会计基础的，所以，它的成本管理还是属于传统的成本管理体系，成本管理思想称为“基于财务会计的成本管理学派”。
（三）基于“财务会计基础”观的评析
基于“财务会计基础”构建的成本管理系统，也正是罗伯特.S.卡普兰和罗宾·库珀所说的成本管理系统的第二阶段——财务报告系统驱动的成本管理系统。这样的成本管理系统一般包括成本预测、成本决策、成本预算和计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等方面的内容，并把先进的管理理论渗透到以上各个环节，但不涉及业务流程的改善、成本战略的策划。基于“财务会计基础”构建的成本管理系统的优缺点正如罗伯特.S.卡普兰和罗宾·库珀所说，这一系统能够：（1）满足财务报告的需要；（2）通过责任中心来收集成本信息，而不是通过活动和业务过程；（3）报告高度歪曲的产品成本；（4）提供给经理和员工的反馈过于滞后、过于汇总、过于偏向财务；（5）无法正确评估业务活动过程的成本以及产品、服务和顾客的成本和收益；（6）无法提供有用的反馈，以改善业务流程。
二、基于“业务流程基础”观的评析
（一）基于“业务流程基础”观的理论基础
基于“业务流程基础”观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，不只是一个单纯的提供信息的系统，而且是一个管理系统。认为成本管理系统不是会计信息系统的子系统，但向会计信息系统提供信息，从成本管理视角侧重于企业业务流程的再造。认为企业成本系统（或成本管理系统）有三个主要功能：④（1）对制造业企业来说，成本系统把每一期生产成本分配到产品上去，使得生产成本可以在已销售的产品和库存产品之间得到分摊。这是用于财务报告；（2）成本系统向员工和生产作业人员提供关于生产工序的效率和成本控制情况的反馈信息；（3）成本信息可以用来估计作业。
基于“业务流程基础”观认为，成本系统的财务报告功能主要是为了满足组织的外部“支持者”，如投资者、债权人、监管层和税务机关等的需要。税务机关、政府部门、非政府性准则制定者和注册会计师团体等见了一套规则来规范这类外部报告。此外，内部管理者为了进行提高企业赢利水平而进行组织战略和生产作业改进时，需要更加精确和及时的成本信息，这就产生了成本系统另外两个功能。管理者需要成本信息来进行战略决策，如：（1）设计既能符合客户要求，又能以一定的利润水平来生产和销售的产品和服务；（2）进行产品组合决策和投资决策；（3）供应商选择；（4）和客户进行有关价格、产品特性、质量、配送及客户服务等方面的谈判；（5）针对目标市场和目标客户群设置高效的分销和客户服务程序。管理者可能还需要精确、及时的信息以生产作业改进，如：（1）持续或间歇性的质量、效率和速度的改进；（2）支持一线员工进行学习或持续改进活动。①
所以，成本管理系统的构建基础只能是基于业务流程基础，因为它的数据采集必须侧重于管理方面而非财务会计方面的信息，才能为企业业务流程的再造和持续改进服务。
（二）基于“业务流程基础”观的代表性流派
坚持并且发展基于“业务流程基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国管理会计学家罗宾.库珀（Robin Cooper）和罗伯特.卡普兰(Robert S.Kaplan )。1938-1941美国会计学家科勒根据水利发电行业成本构成的特点，开始较为系统地研究间接费用的分配问题，形成了早期作业成本法的基本思想，但并没有引起人们的关注。罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰对ABC理论创新和实践推广发挥了重要作用，他们通过对企业采用成本管理系统的调查，指出传统成本计算系统（两阶段成本分配系统）严重扭曲了产品、服务和客户的成本信息，因此传统成本信息只适用于财务报告要求的存货估价职能，无法用于企业决策。他们建议采用以成本动因为分配基础的交易成本计算法。不久，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在《哈佛商业评论》上发表了“Measure Costs Right: Make the Right Decisions”，将交易成本计算改为作业成本（Activity – Based Cost--ABC ），之后他们在“ProfitPriorities from Activity-Based costing”根据成本动因类型对作业进行分类，为成本习性分析和成本决策模型的建立奠定了分析基础。②。
最具有代表性的著作是罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰合著的《成本管理系统设计：教程与案例》（1999/2003）和《成本与效益》（1998/2005）。在这两本书中，他们把成本管理系统分为四个发展阶段，认为第一、二阶段是不理想，第四阶段——整合的成本系统是最为理想的，而企业目前只能处于成本系统的第三阶段——专业化的成本系统，而且不能逾越。他们把作业成本计算和作业成本管理贯穿整个成本管理系统之中，淡化了传统的成本核算。比如，在《成本管理系统设计：教程与案例》中分为十一章，依次是：成本和业绩管理系统、传统的两阶段成本系统、第三阶段——学习与改进制度、作业成本法绪论、对资源能力成本进行度量、制造企业的经营性和战略性作业成本管理、针对客户和供应商的战略作业成本管理、战略作业成本管理——产品开发、作业成本法在服务行业中的运用、第四阶段——整合的成本系统、第四阶段——运用作业成本法编制预算和专业定价。该书的成本管理思想以业务流程改进、作业成本管理和平衡计分卡为核心，并淡化传统的成本核算。所以，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰的成本管理思想称为“基于业务流程的成本管理学派”。①
（三）基于“业务流程基础”观的评析
基于“业务流程基础”构建的成本管理系统的优点，正如1993年9月，IMA在“Practices and Techniques: Implementing ActivityBased Costing” 中系统地总结②的那样：当ABC提供的作业信息用于改善顾客价值以提高企业经济利益时，就逐渐发展为ABM. Cooper和Kaplan在“From ABC to ABM”，中指出ABM 是作业理论的发展方向，包括作业分析、成本动因分析和产品顾客获利能力分析。Arthur Andersen在Cooper等人研究的基础上，系统总结了ABC/ABM理论，他指出对于一个成本管理系统来说，评价他的好坏应该看他提供的信息能否及时、有效、高效的对决策起积极作用，而ABC/ABM理论通过对作业、过程的分析能够提高以上要求的信息质量。
但基于“业务流程基础”构建的成本管理系统同时存在以下缺点：（1）作业成本计算法的运用缺乏可操作性。虽然说传统的间接费用分配方法缺乏准确性，但作业成本计算法下主要作业动因和资源动因的确定性和可计量性却有待商榷，还有用作业成本计算法计算成本的成本过高的问题也不得不考虑，这也正是作业成本计算法不能得到广泛应用的主要原因之一；（2）作业成本管理系统软件开发也缺乏现实性。正如有学者（张明明，2006）所说③：作业成本管理和作业成本法大大改善了成本信息的相关性，但在众多的作业成本管理的著述中，尚没有见到有关作业成本管理系统（软件）方面的研究；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从其著作里面会发现，作业成本管理系统突破传统的成本管理系统局限于企业内部管理，上游延伸到产品开发，下游延伸到客户管理，但却缺乏行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
三、基于“财务会计和业务流程基础”观的评析
（一）基于“财务会计和业务流程基础”观的理论基础
基于“财务会计和业务流程基础”观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。认为成本管理系统和会计信息系统是对等的，都是企业管理系统的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。认为企业成本管理系统不再仅仅是（1）为管理层提供与计算相关的服务、产品及其他对象的成本的信息和（2）为规划、控制、评估和进一步改进提供信息以及（3）为决策提供信息。④更为重要的是分别提供战略管理、计划与决策、管理与经营控制、编制财务报表等四项职能。⑤
基于“财务会计和业务流程基础”观认为，成本管理系统首重的也是更为重要的职能是战略管理，它是为企业制定可持续的竞争力定位。反过来，企业竞争优势可以带动持续的成功。战略是一整套目标和为实现目标所需的行动计划，如果这些计划成功，将为企业带来竞争优势。战略管理包括了识别和实施这些目标和行动计划；第二项职能是计划与决策，管理要负责计划与决策，包括预算和利润计划、现金流管理及其他与企业经营相关的决策；第三项职能是控制，包括经营控制和管理控制。这一职能涉及了中高层管理人员。经营控制是指中层管理者（如工厂经理、产品经理和地区经理）监督生产层次的管理者和员工（如生产监工和同部门的领导）；与之对应的管理控制则是高层管理者（总会计师或财务总监）对中层管理者的评估；第四项职能是编制财务报表，管理层将遵循行业、相关职业组织（如财务会计准则委员会）以及相关政府机构（如国内税务总署及证券交易委员会）所制定的报告要求。财务报表信息也服务于其他三项管理职能，因为这些信息在计划决策、控制与战略管理中均起重要作用。①
（二）对“财务会计和业务流程基础”观代表性流派的评析
坚持并且发展基于“财务会计和业务流程基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属：（1）美国俄克拉何马州立大学会计学教授唐.R.汉森（Don R．Hansen）博士和副教授玛利安娜.M.莫温（Maryanne M．Mowen）博士；（2）美国北卡罗来纳大学商学院会计学教授爱德华J.布洛克（Edwayd J.Blocher）博士，Steinhardt基金会会计学教授、内布拉斯加—林肯大学会计学院研究生主任孔H.陈（KungH.Chen）博士，南加州大学会计学院会计循环教授托马斯W.林（Thomas W.Lin）博士。在唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温合著的《管理会计学》以及爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林合著的《战略成本管理》中都反映出了基于“财务会计和业务流程基础”的成本管理系统构建，但二者又存在着很大的差异。接下来对二者做一个粗浅的评价：
1.对唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温观点的评析
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温的巨著《管理会计（Management Accounting）第六版》2003 年版，也是在多次修订的基础上逐渐完善的。“他们明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（Accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（Control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们并没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温虽然在成本管理领域向前发展的进程中没有像罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在作业成本法的建立上所起到开拓的作用，但是他们提出了一个难能可贵的集大成的整合的理论与方法体系。本身也是对成本管理的重要创新。他们在著述中完成这个整合是通过发展一套共同的术语来实现的，这套术语使他们对每个系统重新进行定义，并讨论它们的相互区别。”②（张明明，2006）
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温认为，成本管理系统可以被分为职能基础的和作业基础的成本管理系统。把传统的基于财务框架的成本管理定义为：职能成本系统（functional-based costsystem），把新兴的成本管理定义为作业成本系统(activity-based cost system)。将新旧两个系统整合起来，“我们提供了概念框架结构来综合理解职能基础和作业基础这两大主流。一套通用的术语将二者联系起来，但同时它们又有显著差别”（汉森和莫文，2003）。职能成本管理系统与作业成本管理系统的并存本身意味着对二者的研究都是必要的。③（1）职能成本系统（functional-based cost system）仅用产量作业动因（unit-based activity drivers）来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统（functional-based cost system）。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配。（2）作业成本系统（activity-based cost system-ABC）是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因（称为非产量作业动因），因而使动因追溯法的用途大大提高。产量和非产量作业动因的使用提高了成本分配的精确性和成本信息的总体质量和相关性。作业成本系统的总体目标是改进成本信息的质量、内容、相关性和及时性。一般来说，作业成本系统比职能成本管理系统能满足更多的管理目标，因为在该系统中对产品的成本计算往往是灵活的。作业成本系统能够为不同的管理目标产生成本信息，其中也包括财务报告目标。由于是对作业——而不是成本——进行管理，所以是先进的生产环境中实现成功控制的关键。
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观的优点和突出理论贡献在于①：彻底改变了传统的、将成本作为产量的函数来进行考虑问题的视点，而是将成本看作是作业量的函数，而作业量是随着生产作业的变化而变化的。职能成本系统使用传统的产品成本定义，但在把间接费用分配到产品时，使用产量（unit）作为作业动因，产量作业动因（unit-based activity drivers）是计量产品对产量水平作业的需求因素。产量水平的作业是那些生产每一单位产品都要执行的作业。因此，直接人工小时、机器小时和直接材料成本等都可以成为恰当的产量水平动因，因为它们随着产品产量的增加而增加。这样，由于统一采用了作业动因（activity drivers）这个新名词作为间接费用的分配依据，在概念上就和作业成本法取得了一致。所不同的是，传统的、满足财务报告要求的成本系统仅限于使用产量（unit）作为唯一的动因，是作业成本的一种初级形式。这样在理论体系上既达到了统一，又有了相互区别。 传统的成本信息系统依赖于建立在职能（function）基础上的成本控制。在职能成本系统中，成本计算和控制围绕着组织的功能展开。遗憾的是，以职能为基础的方法往往不能提供详细的、精确的、足够及时的信息，以满足这种新的环境的要求。这也导致了作业成本管理系统的出现。所以，他们认为，会计信息系统可以分为两个主要的子系统：（1）财务会计信息系统，（2）成本管理信息系统。同意强调两个系统并不是相互独立的，同时指出它们之间的整合通过一个相互链接的数据库进行，每个系统的输出都能成为另一个系统的输入，所以两个系统有分有合。为了更好地进行计划、控制和决策，该系统强调了更加综合的产品成本定义。
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观的缺点在于：（1）把“业务流程基础”贯彻到“财务会计基础”观中，贯彻的不够彻底；（2）该书分为导论、成本归集与产品成本计算（该部分包括：管理会计的基本概念、作业成本习性、作业成本计量、分批成本计算法、分步成本计算法、辅助生产部门的成本分配等）、规划与控制（该部分包括：责任预算与作业预算、标准成本法、基于作业和战略的责任会计、质量成本与生产率、环境成本管理、分权管理型公司的绩效评估、管理会计中的国际问题等）、管理决策的控制（该部分包括：分部报告与业绩评价、本-量-利分析、战术决策、资本投资决策、存货管理等）等19章，从上述内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计和卡普兰的作业成本会计的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
2. 对爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林观点的评析
爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林的巨著《战略成本管理（Cost Management A Strategic Empbasis）第二版》2005 年版，也是再次修订的基础上逐渐完善的。他们和唐.R汉森和玛利安娜.M.莫温一样，同样明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（Accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（Control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们也没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。所不同的是，爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林认为：“由于战略问题对于管理日趋重要，成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理目标。①”并认为，成本管理有四项基本职能，即：“（1）战略管理——做出完美的战略决策需要成本管理信息，这些战略决策涉及产品的选择、制作方法、营销技巧和渠道以及其他长期问题；（2）计划与决策——经常性决策需要成本管理信息的支持，如设备重置、现金管理、原材料采购预算、生产工程安排和定价；（3）管理与经营控制——成本管理信息为识别低效运营、激励高效管理者提出了公正、有效的基础；（4）财务报告——为存货及其他资产提供准确的会计信息，并遵循报告要求编制财务报告，为其他三项管理职能服务。②”爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林把认为，成本管理系统可以被分为职能基础的、作业基础的和战略为基础的成本管理系统：（1）职能成本系统仅用产量作业动因来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配；（2）作业成本系统是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因，因而使动因追溯法的用途大大提高；（3）战略成本系统。由于企业环境的变化，成本管理的角色已经发生了变化，新的生产信息技术、顾客为本、全球市场的增长及其他变化需要企业建立战略信息系统，以便有效地维持自己在行业内的竞争优势，这表示成本管理系统必须提供传统成本会计系统不能提供的适当类型的信息。所以，战略成本系统是利用战略的分析方法，向企业战略定位分析、价值链分析、成本动因分析提供决策有用的成本战略信息，以便企业进行战略决策。该书的以第4章作业成本法与作业基础管理，第5章目标成本法、约束理论和生命周期成本法，第12章分批成本法为纽带，使职能成本系统、作业成本系统和战略成本系统形成了有机的融合体。
爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林“财务会计和业务流程基础”观和唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观相比，突出贡献在于，把战略管理融入到成本管理系统之中去。但仍然不可避免的存在和唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观类似的缺点，主要在于：（1）把“业务流程基础”贯彻到“财务会计基础”观中贯彻的不够彻底；（2）通过章节内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计、卡普兰的作业成本会计和战略成本管理的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
四、现代企业成本管理系统构建基础的定位
综合以上分析，笔者基本赞同爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林的“财务会计和业务流程基础”观，但要把战略管理的思想彻底第贯穿于成本管理系统之中，并且要考虑到现代企业的特征以及先进制造模式为成本管理系统创新带来的机遇，才能对现代企业成本管理系统构建基础进行理性的定位。笔者认为，应该从以下几个方面对现代企业成本管理系统构建的基础进行定位：
第一，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。成本管理系统和会计信息系统是对等的，是企业管理系统的两个不同的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。
第二，现代企业成本管理系统的总体目标是提升企业的竞争优势，具体目标是改善企业的成本结构和为企业管理决策提供有用的成本信息。
第三，现代企业成本管理系统应该也必须具有以下特征：（1）信息与决策的相关性；（2）成本结构的可视性；（3）与成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本信息处理、成本评价与考核的适应性；（4）对先进方法的支持性；（5）与财务账户的融合性。
第四，先进制造模式下成本管理系统应具备以下功能：（1）列示过去、现在和将来的支出；（2）反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进；（3）支持切实可行的战略计划并明确管理目标；（4）引导个人和团队行为，努力实现组织目标；（5）为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；（6）预警财务状况恶化；（7）反映资源消耗的适用性；（8）明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；（9）有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响；（10）为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。①（Catherine Stenzel、Joe Stenzel，2002）
参考文献
【1】 张明明. 面向现代集成制造的成本管理模式研究.万方学位论文数据库，http://gz.wanfangdata.com.cn/，厦门大学博士论文，2006
【2】 查尔斯.T.亨格瑞，乔治.福斯特，斯里坎特.M.达塔著.王立彦，王咏梅主译.成本与管理会计[M]，北京：中国人民大学出版社，2004（12）：P3
【3】 罗伯特.S.卡普兰，罗宾.库珀著.张初愚，张倩译.成本与效益[M].北京：中国人民大学出版社，2006：13-15
【4】 唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温著.陈良华等译.管理会计学.北京：中国人民大学出版社，2005：3
【5】 爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林著.王斌等译.战略成本管理.北京：人民邮电出版社，2005：5
【6】 罗宾.库珀，罗伯特.S.卡普兰著.王立彦等译.成本管理系统设计：教程与案例[M].大连：东北财经大学出版社，2003：1
【7】 凯瑟林娜·斯腾詹，乔·斯腾詹著.吕洪雁译.成本管理精要[M].北京：中国人民大学出版社2004：8
作者：胡国强
发电公司会计基础论文 篇2：
发电上市公司资产重组的会计核算
摘 要 由于煤价持续上涨，电价调整落后，漳泽电力接连两年巨亏，央企意欲通过资产重组来减负，山西大同煤业通过向漳泽电力注入其四家电厂及两家煤矿，从而取代央企中电投成为漳泽电力的控股股东。在山西大同煤业接手漳泽电力的过程中面临资产重组的会计核算问题，会计核算是否处理得当，将直接影响漳泽电力公司以后的发展。本文将探讨发电上市公司资产重组过程中如何处理会计核算问题。
关键词 上市公司 资产重组 会计核算
一、背景
资产重组在对提高经济效益和推动整个经济发展方面，有着无可争议的作用。由于煤价持续上涨，电价调整后，漳泽电力接连两年巨亏。为此，山西大同煤业通过向漳泽电力注入其四家电厂及两家煤矿，从而取代央企中电投成为漳泽电力的控股股东。这是五大电力集团将旗下深陷亏损的火电上市公司控股权出让的第一例。在山西大同煤业进行注入资产、无偿划转这些资产重组的过程中，产生了一系列的会计核算问题，本文将要探讨发电上市公司在资产重组过程中如何进行会计核算。
二、资产重组概述
资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，以达到符合最大增值目的的相互调整与改变，对实业资本、金融资本、产权资本和无形资本的重新组合， 从而使财富增值。从会计学的角度看，资产重组是指企业与其他经济主体在资产、负债或所有者权益诸项目之间的调整， 从而达到资源有效配置的交易行为。
三、上市公司资产重组的会计核算问题
很多企业通过资产重组迅速改变了业绩，但有些公司对一些重大问题的会计处理明显不当，造成一些虚假的业绩，影响公司的长期发展。漳泽电力公司要在这次资产重组过程中改变业绩，当正确认识本次资产重组的方式来选择会计的核算方式。
据公告，此次重组方案第一步为：漳泽电力发行股份购买同煤集团及其全资子公司临汾宏大四家电厂及两家煤炭公司资产。标的资产的评估预估值约34.62亿元，发行股份数量约为6.23亿股。而第二步则是原第一、二大股东中电投及山西国际电力将其所持部分漳泽电力股份无偿划转至山西国资委。在山西大同煤业接手漳泽电力的过程中，采取的资产重组方式包括有收购兼并和股权转让。下面就漳泽电力的这两种资产重组过程中的会计核算问题作分析。
在重组方案的第一步中，漳泽电力上市公司发行股份购买同煤集团及其全资子公司临汾宏大四家电厂及两家煤炭公司资产，在此，漳泽电力上市公司采取的扩张形式是收购合并，其主要的会计问题是合并价差的处理。
从会计上看，合并价差表示投资成本超过（低于）所取得净资产账面价值的差额，表现为净资产公允价值超过（低于）账面价值的差额。对于山西大同煤业参股投资下出现的控股合并下产生的合并价差，根据我国最近颁布的《股份有限公司会计制度》要求企业按不超过10年的期限摊销，根据该制度也规定上市公司在账上需规定的期限内加以摊销，调整投资收益和长期股权投资。这种做法将可使电力上市公司对资产重组的会计处理与国际潮流相一致。摊销合并价差，可使投资收益从按投资企业账面价值算的调整为按投资成本计算的数额。但有关的统计显示，这一做法将使不少上市公司的利润下降。但摊销的做法能反应权责发生制的要求，符合上市公司远期发展的要求。
在漳泽电力发行股份购买同煤集团及其全资子公司临汾宏大四家电厂及两家煤炭公司资产这一步完成后，同煤及其一致行动人将持有漳泽电力31.99%股份，从而取代中电投成为漳泽电力第一大股东。根据公告，截至2013年1月30日，要注入漳泽电力的资产分别是同煤旗下的塔山发电60%股权、同华发电95%股权、王坪发电60%股权、大唐热电88.98%股权，煤炭资产则是临汾宏大持有的豁口煤业100%股权、锦程煤业90%股权，已全部过户至上市公司名下，本次交易资产交割完成。
资产重组的第二步，把原第一、二大股东中电投及山西国家电力将其所持部分漳泽电力股份无偿划转至山西国资委。股份划转完成后，山西省国资委将全权委托同煤集团对所划转的股份进行管理，并在将来以合适的方式注入同煤集团。该部分无偿划转的股份，占漳泽电力重大资产重组完成后总股本15.37%。 通过注入资产、无偿划转、委托管理三步，同煤集团将实际控制漳泽电力47.36%的股份。在股权无偿划转后，由于同煤集团所持股份接近50%，其能够控制公司的财务与经营政策。而在会计核算问题上，最大的问题是漳泽电力上市公司资产负债的会计基础要不要改变？
在这点上，假若漳泽电力不改变会计基础，漳泽电力上市公司持续经营将不再适应。对央企采用的无偿划转股份的方式而言，应采用新的计价基础，按公允价值计价，漳泽电力将资产评估结果调整入账。经过调账，漳泽电力上市公司的个别报表就有了与大同煤业集团有了共同的计价基础。
四、结语
山西大同煤业取代央企中电投成为漳泽电力的控股股东，这是五大电力集团将旗下深陷亏损的火电上市公司控股权出让的第一例。对同煤而言，则能扩大其下游产业链；对漳泽电力而言，也能够解决原料和资金问题，对双方是一个双赢的格局。在重组资产的复杂过程中，做好最有利于企业长远发展的会计核算有着无法估量的潜在影响力。
参考文献：
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作者：张璐
发电公司会计基础论文 篇3：
小规模企业会计制度及内部控制机制
摘要：企业会计制度和内部控制机制关系着小规模企业能否长期健康生存和发展，只有健全的企业会计制度，才能为小规模企业提供可靠真实的信息，进而确保企业决策正确，而内部控制机制则关系着小规模企业的各项经营活动是否能够顺利开展。通过对我国小规模企业的会计制度和内部控制机制进行分析发现，目前我国小规模企业会计制度存在企业会计基础工作薄弱、企业会计制度尚不健全的问题，我国小规模企业内部管理层对企业的内部控制的重视不足，而且在一些需要内部控制的环节未建立有效的内部控制措施，同时，还有的企业虽然建立了内部控制制度，但是执行力度不够，这也相当于纸上谈兵，内部控制制度的效果不好。为了改善我国小规模企业会计制度的问题，小规模企业应该提升企业人员素质，包括管理层人员素质和一般人员素质，尤其要重视提升小规模企业会计人员的素质。在改善小规模企业内部控制机制方面，企业要注意提升企业人员在内控方面的意识，同时要建立完善的内部控制制度，为了配合内部控制制度在企业中顺利实施，企业还应该加强对内部控制机制的监督与考核。
关键词：小规模企业;会计制度;内部控制;问题;对策
一、小规模企业会计制度及内部控制机制概述
（一）企业会计制度概述
会计制度是国家根据一定的程序制定的具有一定强制性的会计工作行为规范的总称，其作为一个约束和标准，其特点是具有强迫性，并且是通过国家部门来进行实施的，是公司、企业、事业等单位组织和从事会计工作必须遵循的规范和准则。
（二）内部控制概述
该控制对于国家相关部门的规章来说具有比较有分量的一项。并且该控制对于企业自身也有好处，其可以完成它之前指定的相关目标，进而获得一定的效益和收益。根据内部控制的定义，内部控制只是为了实现企业目标的一种手段，是一个过程，是由很多环节组成的。另外，内部控制的设计、实施都需要有企业相关人员具体操作。虽然企业内部控制可以帮助企业实现目标，但是并能为企业提供绝对保证，其所能提供的保证知识合理的有限保证。企业内部控制的内容有很多方面，包括资金管理方面、资产使用方面、经营活动方面等等。具体来看，企业内部控制的目的就是通过一些部门的管理，进而可以完成它之前指定的相关目标，进而达到一定的效益和收益，促进其发展。
对于中小企业来说，内部控制需要实现几个重要目标。第一，要保证中小企业物质资源和财务资源的安全，同时要确保能够为企业提供真实可靠的信息。第二，促进中小企业各项经营制度的顺利推进，提高企业经营的效率和效果。第三，控制企业所面临的各项风险，建立完整的风险控制体系，有助于增强企业的适应能力，获取相比于其他单位的竞争优势，保证企业能够健康良好运行，实现长久持续发展。由于中小企业规模小、组织结构简单，要想建立能够实现上述目标的內部控制制度，还需要中小企业管理层重视并实施。
二、小规模企业会计制度及内部控制机制存在的问题
（一）小规模企业会计制度存在的问题
1. 企业会计基础工作薄弱
由于中小企业规模小，结构简单，很多中小企业为了节约成本，相关的管理层并不太重视会计工作。很多中小企业都委托具有记账业务的代理来核算和监督自己的账务，但是对代理记账的管控不严格，由此可能造成中小企业账目混乱。还有一些中小企业不设立会计机构，也不将账务交给代理来兼职，而是聘用没有会计工作经验的人员从事账务工作。还有一些中小企业虽然有会计岗位，但是出纳和岗位并未实现职务分离。
2. 缺乏健全的企业会计制度
我国很多中小企业中，所有者和经营者都属于同一方，企业的目的和所有者的目的是一致的。企业所有者自行管理企业，也就是企业不存在委托代理关系。另外，很多中小企业根本就没有制定企业会计制度的意识，也就没有企业会计制度，这就会造成企业财务人员在工作过程中无规章可依，只能根据自身的职业经验和主观判断来进行核算，这样很容易造成中小企业核算混乱。而有一些相关的部门即使有了对应的规范，但却没有将其充分落到实处，只是说说而已，根本不严格执行，不能有效执行的企业会计制度是无效的。
（二）小规模企业内部控制机制存在的问题
1. 对内部控制的重视不够
我国多数中小企业管理层重效益、轻内控，认为内控就是相互牵制，就是制订制度。当效益与制度有冲突的时候，甚至有些管理层认为可以忽视制度。但是有一些部门，它们认为其控制就是一些规范进行汇集起来，就是规范的集合，所以它们理所当然地认为有了这些制订的规范就万事无忧了，再加上该部门的领导对其规范也并不是很看重。还有一些部门，它们单纯地认为，仅仅依靠个体的一些经验就可以完成其盈利状况的评估，这也是不成熟的表现。更有甚者，它们为了降低管理部门的花费，建立较少的相关机构，所以也就不可能有长期稳固的管理制度了。
2. 缺乏有效的内部控制措施
截止目前为止，我们可以看出，有一些小型的部门虽然已经有了一些对应的内控制度，可是由于各方面原因，导致其对应的制度并不是特别的完善，其包括的范围并没有涉及到全部的人员，当然，也没有包括各个具体的行业以及部门中，但这些制度从某种意义上来讲还不如不建立。因为若是不建立的话，其部门的相关人员心里有一个该制度还未建立的担忧，会考虑未建立该制度的影响和后果，也许会通过改进，从而建立该制度。但现在已经建立了，其人员会心安理得地认为有此制度，好比“温水煮青蛙”，它们也没有意识到该内部控制建设的不完善性。
三、改进小规模企业会计制度及内部控制机制的对策
（一）企业会计制度方面
1. 制定合理规范的企业会计制度
中小企业要根据自身的特点，制定适合自己的会计核算制度，但一定要遵守国家制定的有关财务会计制度和法规。合理规范的企业会计制度应该包括以下内容：编制公司各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;收回、清理催收应收款项;办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表;处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税等。
2. 提升财会人员的业务水平
财会人员是企业会计制度的主要执行者，只有财会人员的业务素质和水平达到一定的层次，企业的会计制度才能够顺利实施。在提升财会人员的业务水平过程中，可以从以下方面进行。首先，在选择会计人员从事小规模企业的会计工作时，应该着重对会计人员的专业水平进行考核。从源头上杜绝业务水平低下的会计人员进入企业。其次，在会计人员从事会计工作的过程中，企业应该定期组织会计人员培训活动，加强会计人员的业务学习。同时，会计人员自身也要加强后续学习，积极参与企业的各项活动，同时要按时完成每个年度的继续教育任务，学习每个年度新的会计制度。
（二）内部控制机制方面
1. 提升小规模企业管理层对内部控制的意识
提高管理层对内控的认识程度，全面进行企业内部控制规范化建设。只有管理层重视内控制度建设，切实按照财政部等规定要求稳步实施内控规范体系，才能逐步实现内部控制的系统化。企业应组成专门领导班子，加强对内部控制建设工作的指导及宣传。只有企业各级人员认识上得到了提高，企业各个业务部门或人员才能真正地贯彻企业的各项制度，在业务运作过程中才能真正相互影响、相互制约。所以，通过上述分析，提升小规模企业管理层对内部控制的意识很重要。
2. 建立完善的内部控制制度
要持续完善内控制度，需要建立健全各种制度的科学建设机制，提高制度建设的质量，努力使出台的各项制度科学合理、切实可行。并且，我们还要根据在该过程中出现的突发的状况来进行不断的更改和完善，使其变得全面。其次，我们也要做到所制订的规章不要太过于晦涩难懂，不要太原则，相对应的，我们要考虑其在实际应用时候的可行性，要使其能够应用到具体情况中去，还要将规章考虑地更加细致，全面一些，只有这样才能更好的得到广大人们群众的支持和认可。
四、结语
第一，我国小规模企业会计制度存在企业会计基础工作薄弱、企业会计制度尚不健全的问题;第二，我国小规模企業内部管理层对企业的内部控制的重视不足，而且在一些需要内部控制的环节未建立有效的内部控制措施，同时，还有的企业虽然建立了内部控制制度，但是执行力度不够，这也相当于纸上谈兵，内部控制制度的效果不好;第三，为了改善我国小规模企业会计制度的问题，小规模企业应该提升企业人员素质，包括管理层人员素质和一般人员素质，尤其要重视提升小规模企业会计人员的素质;第四，在改善小规模企业内部控制机制方面，企业要注意提升企业人员在内控方面的意识，同时要建立完善的内部控制制度，为了配合内部控制制度在企业中顺利实施，企业还应该加强对内部控制机制的监督与考核。
参考文献
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（作者单位：南京信息工程大学滨江学院）
作者：轩若男