总结是一次反思过程，是一种记录工作情况、回顾工作不足的重要方式，在总结写作的过程中，我们需要全面化的分析工作情况，这有利于我们的工作成长。怎么写出有效的总结呢？下面是小编为大家整理的《绩效管理年终感悟总结》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
第一篇：绩效管理年终感悟总结
企业绩效与目标管理 学习感悟
首先感谢公司、上级领导对我们员工的管理知识的重视和关注，自去年，公司频频邀请员工参加一些学习培训的课程，为大家创造了一个很好的学习氛围。
今次有幸参加10月
29、30日两天“企业绩效与目标管理”的课程，梁雅杰老师授课现场让人深受震撼和教育，同时，让我最深感触就是一个成功领导的气场。
本人两天培训课程感悟最深有五点(如下)：
一、会议是组织沟通最有效的方式，而制定企业发展目标最有效方法是会议讨论，每个企业部门对衔接部门提出八至十个期望值，综合这些“期望值”转化、落实为下一年的共同发展目标。梁雅杰老师说：“战略与流程，当您既定战略目标，需从两条水平线推进绩效。
第一条线“预算、工作指标(因人而异)、这是相对绩效;另一条线“流水工序、职责、标准，这是绝对绩效。”派任务是企业常见的做法，一般通过预测市场的增幅程度来制定销售目标，往往我们也忽视了与部门沟通、讨论的过程，对衔接部门缺乏考核指标的认识。
我的感悟：任务，不能用传统方式“派”给部属，时间长会依赖，当他不服从，执行与您的目标会出现差异;
二、“您的事业有多大，看您培养多大的团队;您的买卖多大，看您培养多少的将帅”，梁雅杰老师说这句话有道理，从心底吆喝支持，就是说“企业要发展就得合理培养接班人。”当今社会，在很多企业单位管理难免存在权力斗争、人力资源的内耗问题，再之对在职员工缺乏一些“阶段性”晋升推进计划，这会是导致企业发展停留的原因之一。
我的感悟：个人的发展离不开公司，而发展的基础是您对公司无私投入和贡献。换句话就是“先公司后团队，先他人再个人”。
三、梁雅杰老师说：“客户的满意度是管理出来，一手“挽”一手“捆”研究客户的行为并做到应境出牌。”甚至对客户喜欢什么、爱好什么、平时喜欢吃什么等研究透彻，今天您不同的行为给工作带来不同的结果。
我的感悟：左手控制“左脑”是支配人的理智，右手控制“右脑”是支配人的情商。我是左脑发达而右脑一般，需继续加强做人的本领。
四、考核指标分两大类：一类订量(成本费用、数量、质量、时限、安全及人的反应)，另一类订性(节奏、范围、时间、分制)。梁雅杰老师强调：“员工的业绩是您计划出来，压力之下激发员工的创造力。”
我的感悟：无论身处哪个阶层，当公司或领导对您工作提出要求或意见，这正是激发潜能的时候，安逸的工作环境是很难创造奇迹。
五、过分追求绩效，忘记职业操手。树立团队共同价值观，共同行为，通过业绩导向，实现企业的价值观;加强过程监督、辅导、支持环节，有效推进目标，梁雅杰老师用一个故事论证了企业“价值观”的重要性。
一天，有一对热恋中的男女情侣租一只船过海，途中遇上台风将男孩漂到一个荒岛，而船长及女孩被漂到另一个荒岛。船长说：“两座荒岛隔了一百五十米的海域，从这座岛到另
一座岛只需重新做一只船”。女孩非常着急，于是叫船长帮她做一只让她可以早点会合男友。船长又说：“帮您可以，但您今晚必须陪我睡一晚，这可以让您考虑考虑”。
女孩思前想后很犹豫：“留在岛上要死，过去另一个岛也是死，为了男友豁出去答应了船长的要求。第二天，船长履行承诺造船把女孩送对面，女孩把事情经过一一告诉了男友，而男友听完第一句话说：“我们分手吧”。在这个故事里，大家可以讨论“船长、女孩及男孩”三个人的价值有什么不同。
这里，我就不留答案，给大家一些空间思考吧。
我的感悟：打造团队一致的价值观就等于凝固团队的力量，只有这种气氛才能让员工快乐工作、享受工作，是给予他们成就感的源泉。
以上内容是对本次课程一些管理概念的回顾，对具体一些绩效与目标管理方法略说。欢迎对本文提出建议和思想指导。
谢谢观阅。
2011-11-11
第二篇：区政府绩效评估办年终工作总结
XX年年是我区任务非常繁重的一年。大运申办成功后，我区迎来了史无前例地发展机遇，同时也面临前所未有地挑战，各项中心工作任务繁重。为切实提高行政执行力，保证区委、区政府重大决策部署的贯彻落实，强化对重点工作完成情况的全程监督，我区年初开展了绩效评估工作。龙岗区绩效评估工作办公室于XX年年2月28日正式挂牌。一年以来，在区领导的正确领导和各部门的大力支持下，绩效评估的各项工作全面铺开并取得初步成果，有力地推动了全区各项中心工作的顺利开展。
一、领导重视，把绩效评估作为执行力建设的重要抓手。
根据市政府关于绩效评估建设的统一部署，全市6个区及16个市属机关单位今年开始按《深圳市政府绩效评估指标体系》试行。我区作为评估单位之一，区主要领导对此高度重视，把绩效评估工作当作加强执行力建设、推动区政府中心工作的重要抓手，对该项工作给予了大力支持，保证了评估工作的稳步推进。
1、区领导高度重视，多次强调绩效评估工作的重要性。
在政府绩效评估工作动员大会上，时任区长余伟良提出，要实行严格的绩效评估、严格的督察督办、严格的责任追究，强力推进政府工程建设全面提速，确保迎大运政府工程各项任务全面完成。区委常委、区纪委书记蔡立在42项指标联审会议上强调，我们工作的目的是提高执行力，因此要求政府全体部门都要参与。除了与42项指标相关的部门需按要求实时传递数据外，其他部门要着重落实责任追究，以此保障区政府中心工作的完成。我区作为试点单位之一，要积极参与，勇于实践，敢于探索，努力在政府绩效评估与管理方面做出新的成绩。常务副区长钟新明指出，绩效评估工作对保障政令畅通，提高工作效率，提高政府行政执行力起到重要作用。我区正处在历史发展的新时期，政府工作千头万绪，各项任务艰苦繁重，这就靠大家同舟共济、群策群力、真抓实干。绩效评估是各项工作抓落实很好的抓手。为此，我区的绩效评估工作，一方面要保证完成市里下达的各项任务，力争始终走在全市前列;另一方面，要对区政府各项重点工作进行督察评估，以使各项任务保质保量完成。
2、提前一步，绩效评估工作抓得早
XX年市政府下发了《深圳市人民政府关于健全行政责任体系加强行政执行力建设的实施意见》及六个配套文件(简称“1+6”)，强调进一步推进执行力建设，强化对绩效目标的考核。我区深入领会“1+6”文件精神，根据“1+6”文件的要求，从龙岗区实际出发，认真开展政府绩效评估工作，春节前即制定了绩效评估工作的启动方案。春节后绩效评估工作正式启动，2月28日，区政府召开了龙岗区政府绩效评估工作动员大会，会上正式宣布我区全面引入政府绩效评估，提高行政执行力，确保我区各项中心任务的完成。
3、讲求实效，绩效评估工作抓得实
⑴区主要领导挂帅，成立绩效评估领导委员会。
为加强政府绩效评估工作的组织领导，区政府决定成立龙岗区政府绩效评估委员会。委员会主任由区长张备同志担任，副主任由钟新明、黄伟、李洪灵同志担任，委员会成员由区委(府)办张荫青、区委组织部陈锦滔、区发改局侯海、财政局李跃飞、人事局李海深、监察局杜楚明、审计局李志坚、统计局黄腾组成。
⑵组织保障到位，迅速落实人员、场地、资金。
绩效评估工作领导委员会下设办公室负责日常事务。2月28日，我区率先成立了绩效评估工作办公室，主任由区纪委副书记、监察局局长李洪灵兼任。在区领导的大力支持下，办公场地、资金在2月份即迅速得到落实。办公室在三月中旬从各单位抽调得力人员开展工作，目前共有专职工作人员8名。场地、资金、人员的到位保证了绩效评估工作的顺利开展。
⑶关注评估工作，区领导多次到绩效办视察。
绩效办开展工作十个月来，区长张备、区委常委蔡立、常务副区长钟新明等多位区领导数次到绩效办视察工作，进行调研，对我区的绩效评估工作给予了大力支持，多次提出指导意见。并要求各单位从思想到行动高度重视绩效评估工作，给予充分的组织保障，形成重视绩效评估工作的良好氛围，以推进各项中心工作的开展。
⑷突出重点，区领导要求对民生实事实行督察、评估。
市、区政府民生实事任务公布后，区委区领导高度重视，交待要认真落实，务必完成。并将民生实事列入绩效办重点关注的考核项目。区属各牵头单位都制定了工作方案，把目标任务分解下达至各街道及相关职能部门，并对任务完成的时间、步骤作了安排。作为绩效评估重点关注的内容，绩效办会同区监察局9月中旬对民生实事进行了专项检查。通过召开座谈会、查看资料、现场考察、媒体监督等方式，对各责任单位落实民生实事的责任和效能情况进行检查和分析评估。9月末，以“改进行政管理、提高行政效能”为题的民生实事中期检查报告出台，获得区领导的肯定。报告主要内容在《深圳侨报》上向社会公开发布，引起较大社会反响。
二、求真务实，把基础性、制度性工作做深做细。
2XX年被市政府确定为我市的“行政绩效年”，绩效评估工作在我市、我区尚属“新鲜事物”，面对这份开创性工作，我区绩效评估工作不是被动地等上级的指示和方案，而是主动出击，紧密结合我区工作的实际情况，有针对性地积极探索解决我区实际问题的方法和路径。重点在基础性、制度性工作上下功夫，取得了一定成果。
1、基础性工作：
⑴区政府部门之间职责交叉、权责不清的问题基本厘清。
以往造成行政效能低下的一个重要原因就是权责不清问题，经常出现问题“倒查”找不到责任人。为解决这个问题，。绩效办给49个单位下发了《权责不清问题调查表》，要求写出各单位存在的权责不清问题，并提出合理化建议。有43个单位(其中部门30个，街道13个)报上了116条权责不清问题。经各单位和区人事局(编办)的共同努力，依据现有法律法规和我区的实际情况，我们对这116条权责不清情况进行了充分调研、反复研究、逐条明确。在十一月十五日，我办会同区编委办、区法制办等部门制定了《龙岗区政府部门和街道若干工作关系及职责指导书》，由区委办秘书科印制下发给各个部门和街道，供其在实际工作过程中遇到类似问题参照执行。这116条权责关系的理顺，将对我区政令的畅通，行政绩效的提高起到十分有效和实质性的作用，即为我们贯彻“1+6”文件规定的“同一个问题的协调会只开一次;二次政令督查仍不能完成任务，将开展过错追究”等措施，打下坚实的基础。
⑵制定部门责任白皮书并向社会公布。
按照市绩效办的统一规范，同时结合我区实际情况，我们要求各单位将以下8个方面内容纳入到白皮书中：(1)法定职责和常规性工作;(2)区政府中心工作和重大项目涉及本部门的工作;(3)由本单位牵头的多部门协调性工作;(
4)上级垂直主管部门布置的工作;(5)区领导指定的专项工作及各种现场会、协调会所指定的工作;(6)人大政协、基层单位、群众提议的工作;(7)“龙岗民声”专栏及新闻媒体监督的工作;(8)本单位改革创新的工作。全区共有58个单位(其中区属职能部门33个、驻区单位12个、街道13个)均己编制白皮书，经区政府各分管领导审定后由区绩效办辑印成册，并通过区政府网站和侨报向社会公布，主动接受社会各界的监督。
⑶围绕42项考核指标，各部门专项落实措施并经区政府专题会议联审执行。
各单位在发布白皮书的基础上均按要求制订了《绩效评估工作方案》，通过量化和细化《白皮书》中所明确的各项任务目标来保障总体目标的实现，其中42项指标是市绩效办对全市6区开展绩效评估的重要依据。我区要求各部门在绩效评估方案中重点突出42项指标的落实措施，并于4月23日经区政府专题会议联审，确定了我区42项指标的预定指数，己经报市绩效办作为今年的参考指标。
2、制度性工作：
⑴全面建立业务主办人制度。
58个单位在《白皮书》和《绩效评估工作方案》的基础上建立部门或系统内部的“业务主办人”制度，即实行三级分工，对全部事项分别明确分管领导、分管科室(小组)、业务主办人(a
b配角制)。“业务主办人”制度以《常规工作一览表》和《临时性工作一览表》的方式体现
。业务主办人制度是我区创新工作的亮点，对我区行政绩效的提高有着十分积极的作用。
⑵完善“首问负责制”和“过错责任追究”的执行程序。
我区于XX年年5月15日发布了《龙岗区政府关于〈深圳市人民政府首长问责暂行办法〉〈深圳市政府过错责任追究暂行办法〉及〈深圳市实施行政许可追究办法〉在我区执行过程中相关事项的补充通知》。《补充通知》对我区的“首长问责”和“过错责任追究”的启动程序、承办单位、调查取证、各单位的相关工作和区监察机关的相关工作等作了具体的规定，为“1+6”文件的贯彻执行扫清了障碍。
今年上半年我区开展过错追究工作己取得明显成效，共收到行政过错投诉92项，进行过错处理的共22人次(其中：通报批评的16人次，责令检查或书面检查的4人次，诫勉谈话的3人次，调离原单位的2人次)。
另外，“1+6”文件的深入贯彻纳入到今年纪律教育月的重要内容，各单位都开展多种方式进行了深入学习。
三、锐意创新，把绩效量化指标纳入全区考核方案
为进一步改进和完善领导班子及领导干部考核评价制度，加强执行力建设，区委组织部、区人事局采纳了区绩效办的建议，将绩效评估指标体系列为考核的重要内容。对年初制定并公布了《责任白皮书》的58个单位，包括13个街道，其业务类工作一律按绩效评估指标体系进行量化考核。
1把试点改良变为全面铺开
年初，龙岗区政府被列入XX年市政府绩效评估工作对象，我区原定部分单位进行试点。但区主要领导强调，我们工作的目的是提高执行力，要在广大公务员中树立绩效评估的理念，增强政府部门及其公务员的工作主动性与积极性，提高工作绩效，降低行政成本，推动区政府中心工作的开展。因此绩效评估工作，政府全体部门都要参与。所以我区的政府绩效评估工作从开始就是一步到位、全面铺开，区属职能部门、驻区单位、街道全部参与进来。开展绩效评估后，特别是落实了业务主办人制度、推行了“首问负责制”和“过错责任追究”后，有效克服了一些部门和单位存在的有令不行、有禁不止、推诿扯皮、办事拖拉等现象，在实施该项工作的过程中获得初步成效，全区参加绩效评估的单位及其工作人员责任心明显增强，工作效率显著提高。
2、把年初的试运行变为年末的硬约束
市政府今年探索构建政府绩效评估体系，将绩效评估工作定为试运行阶段，不作刚性要求，考核结果不进行评比。但是不进行硬性约束，绩效评估就会失去威慑力;不进行硬性约束，评估工作就不可能深入，各项制度就不可能落实，效能监督就不可能到位。因此我区严格制定各项评估指标，真抓实干，不走过场，实行了严格的绩效评估、严格的督察督办、严格的责任追究，并将绩效评估指标体系列为考核的重要内容。区委办已将《龙岗区区直单位和街道领导班子综合考核试行办法》下发，将绩效评估考核结果与奖惩、评优评先、干部使用挂钩，实行严格兑现。对成绩突出的单位，除按规定进行奖励外，对其领导班子成员在职务晋升时予以优先考虑;对成绩较差的单位，按规定进行惩戒。
3、把上级的蓝图规划变为基层的可执行实践
市政府把绩效评估列为八项重点工作之一，重点开发应用“深圳市政府绩效评估系统”，下发了《深圳市政府绩效评估指标体系》。这项体系内容丰富、系统，需要深入学习。我区一方面与市主管部门积极沟通，掌握最新的工作思路、动态和进程，多次到市绩效办参观学习，并获取市绩效办对我区工作的指导;另一方面与政府各部门及时协调，特别是与评估委员会成员单位商量问计、密切配合，在制定各项指标和年终考核方案等问题上多次召开会议听取各部门意见。在指标体系各项指标的确定上，针对市区和基层的差别，我区提出了自己的意见，得到市领导肯定。我区采用的指标体系，参照市绩效办对各区的考核办法，从区情特别是街道的实际出发，力求贴近实际、注重实效，方便在基层执行。剔除了那些不易量化、不易操作的项目，最后从原指标体系的42项筛选出32项。在区绩效办、区委组织部、区人事局同志的大力配合下，经过多次征求各部门对考核办法的意见建议，并在市绩效办的指导下，五易其稿，近期已经区委常委会审议通过，并将《龙岗区区直单位和街道领导班子综合考核试行办法》下发给各单位进行年终考核。
第三篇：2篇事业单位绩效考核个人年终工作总结
根据县人事局《关于做好机关事业单位工作人员考核工作有关问题的通知》的精神，我镇立即着手落实，认真组织实施，对全镇名同志进行了考核，现将考核情况汇报如下：
基本情况
这次考核是我镇较为系统、全面、正规的一次考核，从考核准备、组织实施、成绩统计到等次评定等各个环节都做到了周密准备、公平施考、严肃统计、公正评价，既营造出了一个良好的考核氛围，又考出了每位同志的真实成绩，圆满完成了考核工作。目前，我镇机关事业工作人员共有xx人，其中：公务员xx名，事业编制xx名，，通过民主测评，考核共评出公务员优秀xx名，称职xx名，不确定等次xx名;事业人员优秀xx名，合格xx名。
主要做法
1.领导重视，突出考核工作的严肃性。为了准确评价我镇机关事业工作人员的德才表现和工作实绩，切实加强队伍的管理，提高素质，镇党委对这次考核工作十分重视。一是我镇就公务员考核工作召开了专题会议，研究部署考核工作，党委书记袁多伦同志就如何公平、公正、严肃、真实地搞好考核工作，发表了重要意见，这次会议为我镇考核工作的顺利进行了奠定了基础。
2.分级考核，提升考核成绩的真实性。考核中,我镇在注重平时考核与考核相结合的基础上，更重视领导干部与普通群众的结合。在本考核工作的组织上，为了让领导、让群众正确评价每一个领导同志，公正考评每一名工作人员，使每一个人都能考出真实有效的成绩，我镇采取了一级考一级、下级考上级的考核方式。我们邀请村(社区)干部xx余人参加了测评会议，要求达到一定参评比例，并且参评分值占总分的xx%，注重下级对上级的评分结果。3.测评公开，接受全体机关事业工作人员监督。整个测评过程坚持公平、公正、公开的原则，采取民主测评，按照德、能、勤、绩、廉五个部分评分，坚决杜绝过分偏激的评分。测评结果统计在干职工的监督下进行，最后进行了公示，测评成绩若有异议欢迎复查成绩。
事业单位绩效考核个人年终工作总结
加强政治业务学习，提高政治业务素质和办事效率。
人事部门是每个单位的一个重要部门，人事工作是每一个单位的重要工作。人事工作做的好与坏，从小的方面来说关系着每个职工的切身利益，从大的方面来讲则关系着整个单位能否不断向前发展。如果对相关的政策法规把握不准，就会给职工利益造成损害，就会阻碍整个单位进步。因此，学习好、掌握好国家和地方相关人事工作方面的政策法规尤其重要。一年来，我们在工作中结合我局的实际情况以及人事工作的性质、任务，持续不断地加强国家和地方关于人事人才工作的各方面的政策法规的学习，根据形势的发展，及时更新自己的知识。同时，我们还注重加强基层单位人事干部的业务培训，加强各单位人事干部的业务知识、政策、法规的学习。针对各单位人事干部的实际情况以及一些相关的新的政策法规的出台，我们既注重加强对他们平时的业务指导，同时又组织他们参加市相关业务主管部门举办的培训学习班。12月上旬我们组织了一期全局人事干部的劳资业务培训班，邀请市人事局、劳动局等部门的相关领导讲解关于工资政策、职称申报、劳动法律法规等方面的知识，提高他们的综合业务素质，使他们在工作中能够准确把握政策，做到学政策、懂政策、按政策办事，为他们今后在工作中减少一些不必要的失误，大大提高办事效率进一步打下了基础。
做好工资调整、福利待遇、职称申报、离退休等各项工作，增强服务意识。
我们始终坚持为职工办实事、办好事的指导思想和全心全意为职工服务的宗旨，努力为基层单位和全局职工服务。一年来，我们积极争取地方政府部门的支持，在政策允许的条件下，及时为职工办理工资、福利、离退休等各项工作。一是完成了职务晋升工资调整工作。对今年全局范围内职务晋升的同志的工资进行了调整和审批，共计xx人次;为xx名职工办理了转正定级手续;为7名大中专毕业生办理了上编增资、社保等手续，二是完成专业技术人员的职称申报工作，我们根据相关政策，为符合规定的干部职工办理各类职称申报工作。今年，我们共组织x名符合条件的职工申报高级专业技术职称;xx名符合条件的职工申报中级专业技术职称;同时认真组织了全局初级技术职称评聘会，对xx名符合申报初级专业技术职称条件的职工和xx名已获得专业技术职称申请聘任专业技术职务的职工进行评审，并将评审结果按工作程序予以张贴公示。三是认真搞好退休人员的工作。今年我们为xx名已达退休年龄的职工及时办理了退休手续，为死亡职工家属发放遗属生活补助费。四是搞好劳保用品的发放工作。为保证职工的身体健康和生命安全，今年我们共为职工发放劳保用品xx套。
继续推进人事制度改革，大力推进全局人事人才工作全面发展。
人才问题是一个单位发展的关键问题。一年来，我们始终围绕人才强局这个发展战略，认清新形势，明确新任务，把握新要求，认真做好我局人事人才工作，努力形成育才、引才、聚才的良好环境事业单位考核工作总结工作总结。一是抓好人才培养工作，加大人才资源开发投入，加强人才资源能力建设。今年，根据有关文件精神，结合单位实际情况，我们特制定了《**市公路管理局职工学历教育管理办法》，有计划地培养人才，进一步规范全局职工学历教育管理，不断提高职工政治素养和业务素质，加强科技队伍建设。二是抓好人才引进工作。我们根据市委、市政府的人才战略和《**市公路管理局招聘大中专毕业生实施办法》，结合单位的实际情况，为单位引进急需人才。今年我们共引进了7名大中专院校毕业生，其中硕士研究生xx人，为我局事业发展积累了人才
第四篇：年终绩效评估实施方案
2012年劳务工年终绩效考评实施方案
为确保2012年年终绩效考评工作正常有序进行，客观公正的做好评估员的工作，充分调动各方面的积极因素，促进公司健康和谐发展，特制定方案。
一、组织办法
为明确考评小组的权责,确保此项工作的顺利进行，公司根据职务类别组成三个考评小组,全面实施绩效考评。
1、管理人员考评小组
管理人员的考核原则上以考评数据结果来确定考核档次，但公司领导可以根据被考评者的工作具体情况进行适当的上调或下调。公司管理人员以及职工参加考评。
组长:
成员:
2、工作人员考评小组
各部门依照人力资源部制定的方案与标准对本部门的工作人员(含工作人员编制的小组负责人)进行考评，考评结果的A级不超过20%，如部门有确切理由须超过此比例的，应以书面形式向公司领导申请并得到批准方可，其它等级根据绩效评估标准确定。
组长：
成员：
3、业务骨干考评小组
分公司依照人力资源部制定的绩效评估标准对所辖机构 1
负责人进行考评，考评结果按分公司、各职能管理部门管理人员总数A级为8%、B级为25%、C级为40%、D级为25%、E级为2%的比例进行分配。
组长：
副组长：
成员：
二、工作步骤
本次绩效考评分四个阶段进行
1、述职阶段，时间从2012年12月14日至12月21日止。 要求述职报告尽量用数据与事实说明,不合格的述职需重写,第二次不合格将对其绩效等次调低一档。各部门管理人员的考评表须于12月21日前交人力资源部汇总。
2、评估阶段，时间从2012年12月24日至12月28日止。
(1)、分公司、各职能管理部门管理人员以及业务骨干年终业绩相关数据截止时间为2012年11月，分别由纠察室和财务部提供。
(2)、2012年12月31日各部门将工作人员考评表与考评结果汇总交人力资源部。
3、考评反馈阶段，时间从2013年1月1日至1月4日止，考评小组将考评结果反馈给被考评对象的直接领导，再由其对被考评对象进行绩效面谈、反馈，若被考评对象对考评结果不认同，可用书面形式提出申诉。
4、汇总审批呈报
2013年1月5日人力资源部将测试与考评结果报公司领
导审批。
三、工作要求
1、公司人力资源部、财务部、纠察室要充分发挥职能作用，密切配合、共同监管，跟进和掌握绩效考评过程中的工作情况，发现问题，及时妥善处理，推进绩效考评工作的顺利开展。
2、各级人员要从提高员工队伍的整体素质，充分认识到绩效考评工作的重要意义和作用，促进公司健康和谐发展的高度出发，严格认真组织落实，确保绩效考评工作按期完成任务。
3、部门在考评工作中坚持公平、公正、公开的原则，按照本方案与考评标准的要求进行考评，实事求是，对每一位被考评者认真负责，确保绩效考评工作目的的实现。
XXXX公司
二○一二年十二月十三日
第五篇：绩效管理总结
第四章绩效评价
绩效评价一般包含两个层次：
1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价;
2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。
对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。
评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象;建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法;收集相关信息;形成价值判断。
评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素：
1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。
2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。
3.评价主体。那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。
4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”(keysuccessfactors，KSFs)，其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。
5.评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准(指的是评价标准客观存在的标准)和相对评价标准(指的是通过对比和排序进行评价标准)。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准(是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准)和内部导向的评价标准(是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的)，标杆瞄准法(benchmarking)是典型的外部导向的绩效标准。
6.评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法
组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。
设计组织绩效评价系统一般步骤：
1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。
2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。
3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。
4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。
组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。
组织绩效评价系统的设计要求：
1.战略一致性(目标一致性)
2.反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。
3.客观性
4.准确性
5.可接受性
6.可控性
7.及时性
8.应变性
为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：
1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。
2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。
3.财务性指标与非财务性指标
4.单一性与多重性
绩效评价指标演变的历史：
20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代，形成了以财务指标(财务指标主要有：投资报酬率(指投资额与收益额的比率)和预算)为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系
绩效目标的分类：
1.财务目标和非财务目标
对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。
财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。
2.单一目标与多重目标
单一绩效目标——在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况，适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。
多生绩效目标——是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。
3.绝对目标和相对目标
绝对绩效目标——绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。
相对绩效目标——通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。首先确定适当的参照企业，然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。
确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括：
1.所选的目标是否具有战略一致性。
战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标(包括长期目标和短期目标)之间的一致性
2.该目标是否便于进行评价。
企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。
3.员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。
绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标，是静止、单一和被动反映的特点。
绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意：
1.纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。
2.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后，单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。
3.绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。
4.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行
1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征：
1.与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。
2.与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施。
3.易于实施。
4.简单明了。
5.根据客户的需要提出。
6.有助于实现各职能部门之间的有机结合。
7.包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般较低的层级上强调非财务指标，较高的层级强调财务指标。
8.与组织所面临的外部环境相适应，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。
9.有助于实现组织中的横向、纵向合作。
10.能够衡量评价的行动所产生的客观结果。
11.强调制定过程中的全员参与，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。
12.在组织中进行了有效的沟通。
13.可理解。
14.得到广泛认同。
15.评价指标具有现实的可操作性。
16.直接指向重要的、能够产生影响的要素。
17.直接与行为相联系，因果关系明晰。
18.不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。
19.能够提供及时的反馈。
20.与行动上的反馈相衔接。
21.并不一定是统一量纲的(即不一定是可加的)。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。
22.有助于个人或组织的学习。
23.促进组织或个人持续地提高。
24.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。
《哈佛商业评论》(1992年1-2月)发表的《综合平衡计分卡——良好绩效的测评》，哈佛商学院教授罗伯特?S?卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫?P?诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。
综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效：
1.客户如何看待我们?(从客户角度)
2.我们必须怎么做?(从内部业务角度)
3.我们是否能够不断创新并创造价值?(从创新与学习角度)
4.我们如何满足股东的要求?(从财务角度)
综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。
综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：
1.因果关系
2.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”，而绩效驱动器即各种业务指标(引导指标)，一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。
3.与财务挂钩
综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统的管理。
1.对战略的具体化。第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。
2.战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。
3.战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接。
4.加强战略反馈和学习。
综合平衡计分卡的制定方法：
1.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。
2.首轮单独面谈。
3.首轮高层管理人员讨论会。
4.第二轮单独面谈。
5.第二轮高层管理人员讨论会。
6.第三轮高层管理人员讨论会。
7.实施。
8.定期考察。