一、电网工程投资预算目标描述
(一) 增强投资预算管控的控制性
实行电网工程投资预算管理, 有利于提升投资控制和管理规范化水平, 从严从紧控制投资, 从公司的经营状况考虑, 切实控制电网工程投资规模, 规范工程成本费用开支行为。
(二) 增强投资预算的资源配置作用
实行电网工程投资预算管理, 有利于发挥预算资源统筹配置作用, 进一步降本增效, 合理估计投资活动对企业盈利能力和偿债能力的影响, 可以从源头上降低企业投资风险。
(三) 增强电网工程管理的监督手段
通过电网工程投资预算的执行与控制, 形象进度与预算进度的匹配程度, 查找工程管理存在问题, 充分发挥预算管理对投资风险的防控能力, 对电网工程管理起到监督作用。
二、电网工程投资预算全流程管理
(一) 电网工程投资预算编制及审核
一是电网工程投资预算分类编制。
电网工程主要分为输变电工程与配网工程两类。
(1) 输变电工程的预算编制。输变电工程分为新建、续建及结转项目。
对于新建及续建项目, A公司结合省公司年度大计划文件及省公司建设部发文的当年度输变电工程进度考核计划, 制定当年输变电新建及续建项目的预算编制方案。
A公司建设部先将工程的估算值或是概算值, 按三大类十三个节点进行分解, 计算出工程进度考核计划中本年年底预计完成的节点的估算值或是概算值, 然后再与该工程的本年投资计划进行比对, 取数值较低者再扣减一定比例的增值税率作为最终的预算值。
对于结转项目, 建设部清理列出各结转项目尚未支出的尾款清单, 根据清单预计此类项目的本年预算值。
(2) 配网工程的预算编制。配网工程省公司实行的是基层公司根据各个项目的实施进度、不含税支出、收发货进度等因素上报预算需求额度, 省公司下达配网预算总额, 各单位自行拆包分解各项目明细预算的方式。
最后, 将输变电工程及配网工程的预算金额填入管控系统相应的预算表单进行运算生成电网基建工程预算报表。
二是电网工程投资预算审核。
(1) 表单强控。通过在预算表单的稽查公式, 对编制内容进行自查, 避免逻辑性错误。
(2) 对比往年数据。一方面将预算总额与以前年度进行比较, 对预算的增速是否合理, 是否符合公司运营能力进行审核, 另一方面与实践相结合, 考虑该预算总额是否与本地区售电量及经济增长相适应。
(3) 总盘控制。A公司则以地区预算总盘、投资规模的契合度为总则, 综合考虑公司的投资能力与资金需求的平衡性, 审核A地区的电网工程投资计划和预算。
预算编制上报省公司下达后, 电网工程投资预算将通过管控系统发布至ERP系统进行预算控制。
(二) 电网工程投资预算执行与控制
以工程节点管理为契机, 加强预算的执行力。A公司出台了《国网A供电公司项目节点计划管理办法》。文件在项目节点管理的深度和精度上下功夫, 每个流程、每个节点、每个环节量化为具体的指标和目标值, 逐级分解责任到人, 实现计划预算全流程统筹、生产经营全过程管控、关键资源全方位管理。
A公司将计划下达的项目纳入项目管控平台管理, 通过项目管控平台自动量化计划完成率。各专业管理部门根据各批次下达的计划项目, 及时组织项目责任部门会同物资、调度等部门按计划竣工时间倒排项目各具体节点时间, 在倒排项目节点时, 应充分考虑项目的设计、物资采购批次、物资到货时间、停电计划、施工承载力等因素。节点计划应在计划文件下达一周内编制完成并经公司分管领导审定后录入项目管控平台。
A公司按项目类型将形象进度与预算进度的差异划分为低压、中压、高压三个等级进行风险预警。形象进度-预算进度偏差值在30%及以上的属于高压预警, 财务部门要及时沟通业务部门, 详细了解差异原因, 明确具体解决方案, 采取措施, 纳入预算调整, 予以重点跟踪。偏差值在10%-30%间的属于中压预警, 财务部门应及时告知业务部门, 该工程存在较大偏差, 须在业务执行中多加关注。偏差值在10%及以下的属于低压预警, 在合理偏差区间, 无须采取额外措施。
此外, A公司根据预警等级的提示, 对高压预警项目跟踪, 详细分析原因, 与业务部门进行确认, 建议调减该项目的预算, 调增有预算需求的低压预警项目。在日常调整及年中预算调整时, 该预警值也作为调整的参考依据。
(三) 电网工程投资预算分析与评价
(1) 多方通报, 查找问题, 诊断症结。A公司根据财务部提供的基础数据, 由运监中心、监察部作为第三方介入, 根据时间节点排查筛选序时进度滞后的项目, 从中选取部分项目展开全流程穿透分析, 寻找问题环节, 挖掘影响项目进度的原因, 并从管理角度提出可行性优化建议。
(2) 建立会议督办机制, 协调工程执行问题。每月A公司定期召开配网工程及基建工程推进会, 在推进会上结合预算指标分析以及项目的预警等级, 重点分析高压预警等级的项目, 细化此类项目各阶段流程节点, 查找预算偏差的具体原因, 分管领导亲自参加推进会, 明确各项工作完成时限和责任单位, 不再扯皮, 及时掌控工作进度与质量, 并要求各责任部门不再说客观原因, 只针对问题提出解决办法或改进措施, 实现业务财务协同推进, 电网工程投资预算全过程可控在控。
(3) 运用执规考核, 作为督促预决算的有力手段。A公司运用执规考核作为督促业务部门执行项目决算节点以及预算执行的有力手段, 例如对于建设部未按时提交决算资料的事项, 财务部连续数月对其进行考核后, 这一现象得到有效改善。
三、电网工程投资预算的发展方向
(一) 取得的主要成效
(1) 电网工程投资预算完成率显著提高。自2015年初以来, A公司采用项目节点管理与电网工程投资预算管理相结合的双向协同的方式进行工程管理, 取得了较大的进展, 成效显著。2013年至2015年预算完成率逐年提高。2015年1-8月A公司的预算完成率为62.35%, 较2014年同期增长32.86%。
(2) 电网工程形象进度与财务进度协同推进。A公司领导高度重视, 将项目管理纳入公司年度重点工作, 组织多场关于电网工程投资预算执行进度提升工作的分析协调会, 查找各阶段存在的主要问题, 并总结出该项工作的提升建议。改变了以往“重现场, 轻结算”的老思想, 财务部与业务部门密切配合, 提高项目结算进度, 加快物资出库速度, 扎实有效提升项目业务预算全过程执行进度。
(3) 电网工程投资预算过程管理有效降低了经营风险。电网工程投资预算编制及审核实现了对工程项目的事前控制, 能够合理估计年度财务支出预算, 实现对全年计划的总盘控制;电网工程投资预算执行与控制通过对工程项目的过程监督, 能够管控项目阶段支出有序执行;电网工程的分析与评价是对工程项目的事后管理, 评价竣工项目决算转资完成情况。电网工程投资预算过程管理使财务与业务紧密衔接、协同一致, 在有效提高工程项目管控能力的同时, 也大大降低内外部审计的风险。
(二) 存在的问题及改进方向
(1) 推动工程结算前移, 缩小形象进度与预算进度的差距。电网工程特别是输变电工程决算滞后现象比较普遍, 主要是因为施工单位结算时间较长, 严重影响决算进度, 造成形象进度与预算进度的差异较大, 如何提高施工单位的结算效率是亟待解决的问题。另一方面, 电网工程结算、决算、转资等环节涉及专业部门较多, 如何创新管理思路, 更有效的打破专业壁垒, 实现业务无缝协同, 使业务和财务真正融合一体, 是今后努力的目标。
(2) 在安全生产与经营效益中找到平衡点。电网企业安全生产是第一位, 因此, 在电网工程投资方面的投入巨大, 但作为企业, 经营效益也是不得不考虑的因素, 将电网工程预算管理灵活运用于电网工程建设的全过程, 将企业生产的经营目标与经济资源的配置最大化融合一体, 使企业在安全生产与经营效益中找到平衡点, 促使企业效益最大化。
摘要：电网工程投资预算是对电网建设资源的优化配置, 涉及企业一切投资活动的统筹安排, 是实现企业发展战略和当期经营目标的制度保障。通过全面电网工程投资预算管理, 科学安排电网投资规模, 准确编制电网工程投资预算, 加强投资效益引导, 进一步挖潜增效, 确保公司稳定、健康发展。A公司引入项目节点嵌入电网工程投资预算的管理模式, 在电网工程投资预算编制与审核、电网工程投资预算执行与控制、电网工程投资预算分析与评价的全过程电网工程预算管理中, 将项目节点控制与投资预算控制有机结合, 规范了电网工程的管理行为, 促进了财务业务的协同融合, 提高了投资风险的防控能力。
关键词：项目节点,投资预算