第一篇：通用汽车现场质量管理
【非核心业务的一体化管理--以上海通用汽车有限公司为例】
内容提要：本文介绍了非核心业务一体化管理的应用模型和具体操作过程，并以上海通用汽车有限公司(SGM)化学品管理实施一体化管理为实例，阐述了应用一体化管理优化非核心业务领域的具体实施办法，介绍了实施一体化管理所取得的显著经济效益和社会效应。 关键词：供应链，一体化管理，非核心业务
一、引言
非核心业务一体化管理是指企业为全力保障核心业务，将企业在生产、办公、生活等方面的部分或者全部非核心业务与企业的核心业务剥离，并且将剥离出的非核心业务全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，交与更专业、效率更高的社会专门机构提供该项目的全方位服务。这种将运作与管理有机结合的方式称为一体化管理。
供应链上的核心企业为了适应市场竞争，获得竞争优势，通常采取的措施是将资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。对企业而言，其有限的资源难以维持全方位的专业化运行，而追求非核心业务的专业化通常是成本远远大于收益，同时，企业也难以承受通过很长时间的自我学习和经验积累才能实现专业化管理所造成的潜在损失。因此，企业为了实现总体运行的高效率，必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务的管理，把那些不属于核心业务的职能进行外包，这就是非核心业务管理职能的社会化。而实现非核心业务管理职能社会化必须通过一体化管理的方式。因此，核心企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的”双赢“效果。
二、一体化管理的模式
1.一体化管理的特点
一体化管理作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，体现了企业间新型的分工关系，它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工，而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工，是企业管理专业化发展的必然趋势。这样做的好处是，由于在管理职能上进行了专业分工，能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入，同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。同时，在企业与供应商之间建立了密切的团队合作关系和利益的一致性，在相当程度上减少了企业的风险。上海通用在这方面就开创了一条通过社会专业资源来实现绿色生产的新途径。
一体化管理源于传统的外包服务，但由于服务内容上的巨大差异而有着实质性的不同。一体化管理不能简单地视为一般外包服务，它不是简单地将有关管理业务拼凑在一起，而是以提高管理效率、降低管理成本为核心，结合先进的信息与网络技术将这些管理功能有机地集成为一体。一体化管理主要有以下特点：(1)是一个完整的业务领域而不是某一项业务的外包，是从运作到管理一体化的外包;(2)外包的核心不是某一项运作，而是某一业务领域全面的管理;(3)外包的第一级供应商增加收益的惟一途径是为用户节约尽可能多的成本，从而按一定比例分享成本节约带来的收益，而一般外包供应商主要通过增加用户的支出来增加自己的收益。(4)达到了”双赢“的效果，使得双方的合作能够稳定、持久。
2.一体化管理的模式
非核心业务一体化管理的内容主要包括：物料供应、现场管理团队、厂外支持、现场检查、全面的存货管理、研究与开发项目、第二级供应商开发与管理、工艺工程开发与支持、预测性维护的开发与支持、安全/健康方面的支持与培训、全面的系统分析、技术
管理、问题解决、使用情况跟踪、成本降低计划、协调设备供应商、环保支持等。其管理模式如
(1)根据企业的具体情况划分出核心业务与非核心业务;
(2)将非核心业务剥离出来集成为一个独立的整体;
(3)选择满意的外包供应商;
(4)与外包供应商进行交流，协商解决具体实施过程中的问题;
(5)对外包模式进一步优化改善，达到双赢效果。
3.企业的职责和工作
为保证非核心业务一体化管理的顺利开展，企业首先要成立一个高层的专门机构负责全局统筹、统一安排，指导各相应职能部门与外包供应商进行业务合作，并对实施情况进行专门评估，对问题进行协调解决，并将好的经验和做法进行推广。选择外包供应商时可以采用竞标的形式，外包供应商必须具备以下条件：(1)具备符合国际标准的管理体系;(2)拥有相应的计算机管理系统;(3)具有保证安全的能力和合理的程序;(4)具有保证质量的能力和程序;(5)制定合理的投资方案和具备相应的投资能力;(6)有合理的人员配置方案和相应的人力资源;(7)具备竞争力强的长期运行成本。
本着与外包供应商实现”双赢“的合作指导思想，根据项目进展的计划和实际需要，企业与外包供应商确定合理的职责划分和各项合同条款。外包供应商一般负责以下内容：
(1)与企业业务部门合作，对相关的业务需求进行评估：(2)向企业进行技术推荐、评估下级供应商及相应的产品和服务，代表企业进行采购谈判，将谈判资料向企业汇报并获得批准;(3)实施相关采购，建立和管理有关仓库并负责及时供货，管理下级供应商; (4)制定有关使用计划并负责运作，负责计划的评估和改进;(5)提出相应的成本持续下降计划和人员本地化计划，经企业批准后实施;(6)建立相应的计算机管理系统和数据库，建立与企业IT系统的接口;(7)保证其工作符合有关的法规并承担全部责任。
4.外包供应商的职责和工作
外包供应商分为两个层次，即第一级供应商和它所管理的下级供应商，其中最重要的是第一级供应商，他们全面负责有关业务的管理和运作，在很大程度上就相当于发包企业的管理职能部门，所以第一级供应商是实施一体化管理模式的关键。第一级供应商掌握着相应的人才、技术、信息网络、管理系统等专门的业务资源，这些资源的实质就是专门的管理知识。第一级供应商通常以开发和管理下级供应商的形式实现具体运作的外包，其主要工作是运用其独有的知识资源进行全面的管理，具体的运作则是由其所管理的二级、三级供应商执行，从而在管理职能外包的基础上实现了具体运作的外包。由于获得知识资源需要长期的大量投入，因此第一级供应商将通过同时为多个用户提供服务来降低用户实现专业化的成本。另一方面，由于每个用户的业务流程和管理体系都不相同，在具体应用这一专有资源时，通常会根据用户的实际需求进行调整，从而形成针对特定用户的专用资源，使之成为第一级供应商与特定用户之间长期合作的基础。
在第一级供应商与用户的关系上，第一级供应商提供管理服务，按照用户的要求实现持续降低成本和提高效率的目标，定期向用户收取固定的管理费，这一固定费用包括其专有资源的租金和事先确定的人员费用、项目实施成本、利润、税金等。在第一级供应商与其下级供应商的关系上，第一级供应商负责开发和管理下级供应商，向下级供应商购买具体的物品和后勤服务，同时确保质量、交货期、成本等目标。涉及款项一般是由第一级供应商先垫付，再按实际金额向用户报销。此外，如果在约定期结束时实现成本低于事先确定的目标，用户将按照预定比例将一部分节约的成本支付给一级供应商，这种与用户分享节约成本而带给供应商的收益就构成了其增加收益的惟一途径。供应商在节约成本方面与用户有着一致的目标，才能最终实现供应商与用户”双赢“的效果。
三、应用实例
一体化管理已成为世界上非常流行、非常先进的管理模式。上海通用汽车有限公司(以下简称”SGM“)是在国内率先使用一体化管理的企业。 SGM先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上，它本着”在引进一流技术的同时引进一流管理，促进精益管理体系发展“的宗旨，在国内率先在非核心业务方面采用了”一体化管理“模式，应用领域涵盖了公司各项非生产性的后勤供应和技术服务方面，具体包括设备离线维修、仓储、化学品管理、保洁服务、刀具管理、检量具管理、公用动力等20个方面，将其剥离于企业的直接管理，全部交给东昌集团等专业公司进行管理。经过 3年多的运行，已经在提高质量、降低成本、保证高效运行方面取得了明显成效。
下面以化学品管理为例来详细描述非核心业务一体化管理的应用状况。在SGM项目建设初期，公司管理层就开始考虑在化学品管理项目中运用一体化管理模式。SGM一方面参考国内外相关企业的经验，拟订了比较先进的自行管理和运作、同时部分外包的方案，另一方面邀请数家国际上比较著名的化学品一体化管理供应商分别对SGM的有关情况进行评估，各自提出比较详细的技术方案和财务估算。通过对比分析，SGM发现自行管理和运作方案的技术风险和投资与运行成本都明显高于各个一体化管理方案，尤其是项目启动阶段的风险太大，投资和成本比一体化管理方案高出一倍以上，因此决定采用一体化管理模式。
1.一体化管理的内容
SGM通过严格的招投标方式，最终确定由一家在北美有长期服务经验的专业公司作为供应商，化学品一体化管理项目在1998年正式启动，这是SGM的第一个一体化管理项目，覆盖了SGM全部生产制造区域，供应商提供的服务包括了几乎全部相关的管理和运作业务，主要有：
(1)对SGM所有间接化学品具体到各工位的需求进行评估，确定所需化学品，并制定有关工艺设备方案;
(2)间接化学品及时供货，负责包括二级、三级供应商的开发和管理，制定并实施化学品国产化和国内采购计划。SGM不设立化学品仓库和库存，只根据实际用量定期结算费用;
(3)制定和实施具体的间接化学品管理和使用、有关设备的维护、相关安全工作的计划和程序，以及相关的记录跟踪系统;
(4)对化学品消耗进行具体到每条生产线、每个品种的详细的跟踪、统计和分析，制定并实施相应的节约成本方案：
(5)为SGM有关人员提供培训;
(6)设立现场实验室，提供现场和厂外检测服务(包括所有直接化学品的加注前检验)：
(7)对油漆车间废水处理站进行管理和运作，并对其安全和环保方面的法律法规适应性负责，
(8)对含油废水处理站进行管理和运作，并对其安全和环保方面的法律法规适应性负责。
2.一体化管理的实施办法
在实施过程中，SGM主要做了以下工作：
(1)成立高等级的外包服务管理委员会。这是一个跨部门的管理协调机构，其成员由公司主管副总经理和相关部门经理组成，负责对各一体化管理项目及相应业务进行规划和协调。
(2)确定专门的项目主管部门。为保证项目顺利进行，SGM确定工程部为项目主管部门，并由工程部指派一名兼职人员，在外包管理委员会领导下与供应商进行总体协商，各车间分别就有关的日常运行与供应商进行合作。各业务部门和供应商定期工作情况汇
总给工程部，由工程部定期组织评估考核，对发现的问题进行协调解决;此外，工程部定期向外包管理委员会汇报有关情况，所提出的方案经委员会批准后作为公司政策加以实施，比较重大的问题最终也会提交委员会协调解决。
(3)项目实施中特别强调与供应商的团队合作关系。为了保证SGM整个运作体系的统一性，SGM完全把供应商视为公司的一个部门，对供应商人员进行与公司员工一样的基础培训，要求供应商按照公司统一的标准贯彻”标准制造系统“的精益生产原则，像公司各业务部门一样使用BPD业务计划系统、问题交流与解决程序等管理工具，定期按照公司的统一安排，与公司各部门一起进行精益生产、业务计划执行等方面的评估。
(4)对于工作中出现的问题，SGM首先鼓励相关部门和供应商的现场工作人员在现场解决，现场解决有困难的再由兼职协调员和外包管理工作小组协调解决，更进一步的由公司外包管理委员会协调解决，从而保证了相关工作的高效率。
(5)通过现场评估、相互提供培训、定期与不定期召开会议、提供支持性文件等方式使SGM公司相关人员与供应商之间实现尽可能充分的交流，使SGM员工能对一体化管理理念、相关供应商的工作方式、程序、技术、IT系统等深刻理解和掌握，也使供应商人员对SGM的企业文化、精益管理体系和相关的运作系统有足够了解。同时，GSM也充分尊重供应商的专业人员、知识和经验，鼓励供应商按照双方共同制定的工作程序充分行使管理职能。
(6)在相互熟悉理解的基础上，与供应商一起协调制定有关的工作程序，并定期进行评估和不断改进，使供应商的管理系统成为SGM整个管理体系的有机构成部分，统一了以”客户链、价值链“为中心的管理理念，密切了与供应商之间的团队合作，从而促进了SGM和供应商双方的管理系统在不断发展的过程中保持相互融合、密切协调，在SGM总体运作体系中保持了同一目标、同一体系、同一语言、同一步骤。
3.实施一体化管理的效果
由于采用一体化管理模式，成功实现了双方管理运作体系的一致整合，使SGM从生产运作一开始就在化学品管理这一重要领域具备了一套先进高效的体系，避免了投产初期容易出现的混乱、浪费和事故隐患，同时也为其他一体化管理项目成功实施积累了宝贵的经验。
SGM实施一体化管理模式，在实际运行中取得了显著的经济效益，根据国内同行业自行管理和运行类似非核心业务的经验数据对比分析，仅在 2000年度累计节约成本超过1亿元人民币(其中包括应库存和设备投资由供应商负责而降低的资金占用及利息支出，以及因供应商专业化管理使用的人力远远低于行业一般水平而节约的人员费用支出等)，节省人员超过700名，其中管理人员约80人，这还不包括物流服务供应商投资的硬件、软件费用及那些不在上海通用汽车公司现场工作的供应商支持人员。同时SGM还节省了大量的人员培训、计算机系统开发、信息收集等方面的投资。此外，通过供应商进行的专业管理和运作，使SGM在水、电、气等方面的资源利用效率大大提高，在有毒有害物品的管理和使用方面也建立起了一套具有国际先进水平的体系，有利于环境保护。此外，外包供应商也通过一体化管理获得了巨大的好处，他们通过与企业的合作建立起稳定的供应商队伍，学到许多先进的管理方式和生产、服务技术，享受到更优惠的价格，并通过进出口物料的国产化从而替代进口，可以利用国外合作伙伴的全球采购网络进入国际市场，提高了经济效益。
四、结束语
目前国内企业在对一体化管理模式的认识上还心存疑虑，主要困难在于对把本企业的管理职能交给”外人“还不放心，另一方面的困难则是由于专业公司能力方面的不足和国内成熟的商业环境方面还存在许多缺陷。目前的政策规定对这种管理服务中的商务操作
还有较多限制。
总体来讲，一体化管理模式不仅能使企业不断优化非核心业务，在机构精简、资源投入、成本节约等方面能取得良好的经济效益，还能发挥重要的社会效益。一体化管理模式作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，在发达国家中正方兴未艾。这一模式在SGM的成功应用以及由此产生的经济和社会效益也说明它在中国也有着强大的生命力，这对国内同行业及相关企业有着重要的借鉴意义。
第二篇：上海通用汽车
上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车工业(集团)总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。从诞生之日起，上海通用汽车就胸怀“国内领先并具国际竞争力”的远景目标，建构起基础坚实、有持续发展能力的世界级企业。上海通用汽车200
5、200
6、2007年连续三年销量在国内乘用车市场排名第一。上海通用汽车也是唯一一家连续6年当选“中国最受尊敬企业”的汽车企业，堪称中国汽车工业的重要力量。
坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，上海通用汽车不断以丰富、差异化的产品线和高效优质的服务满足日益增长的市场需求，成为“多品牌、全系列”汽车公司。上海通用汽车目前已拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰，以及萨博四大品牌，共二十四大系列八十多个品种的产品矩阵，覆盖了顶级豪华车、高档车、中高档车、中级车、大众普及型轿车及MPV、SUV等宽泛的领域，且各系列车型均含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越，在各自的细分市场中处于领先地位。
依托全球领先技术和产品资源，上海通用汽车架构起世界一流的精益生产体系，建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在整个业务链环节全面实施了汽车行业信息技术集成解决方案(SAP IS-Auto)。上海通用汽车建立了中国第一条具有国际先进水平的柔性化生产线实现不同平台车型的共线生产，并将“标准化、制造质量、不断改进、缩短制造周期、员工参与”这五大原则贯穿于生产制造的全过程。2005年7月，上海通用汽车通过了挪威船级社(DNV)和上海禾邦认证公司(NSF)的联合质量体系评审，成为国内第一家通过ISO/TS16949:2002认证的汽车制造公司。同时，还获得了ISO14001环境体系认证证书和OHSAS18001职业健康安全体系认证。
目前，上海通用汽车拥有浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛3大生产基地，共4个整车生产厂、2个动力总成厂，年总产能可达60万辆整车、10万台自动变速箱和57.5万台发动机，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。
为提高上海通用汽车有限公司的整体竞争力，通用汽车中国公司与上海汽车工业( 集团 ) 总公司于同年共同组建了中国第一家中外合资汽车设计开发中心——泛亚汽车技术中心有限公司。本着“为中国领先的世界级汽车设计、开发和试验服务公司”的目标，泛亚将通用汽车的先进技术和专业管理能力，与上汽对中国国内市场的充分了解和丰富经验完美结合，为母公司、中国以及亚太地区的其他汽车制造商提供世界级的汽车工程服务。泛亚目前负责上海通用所有车型的工程开发。
随着中国汽车工业的不断发展，工程和技术被提升到了一个前所未有的重要位置。形成完整的整车开发能力，是所有中国汽车人的梦想;每一位泛亚人都在用实际行动向着这个目标努力着，在创新的过程中，感受着喜悦和振奋;在征服困难的过程中，成就着领先和骄傲;在驱动未来的过程中，描绘着中国汽车工业的美好蓝图。
第三篇：CRM案例：上海通用汽车——汽车行业
XXX
1.项目背景
上海通用是上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。通用汽车已在国内建立了完善的生产，销售和服务体系，是目前国内最具竞争力的轿车生产和销售商，所生产车型有别克和赛欧两大系列。
汽车行业也是一个竞争最为激烈的行业之一，越来越多的生产厂商意识到必须加快从生产型企业向服务型企业转变，以客户的最新要求来指导生产，而不是要求客户的要求符合企业的产品，这也是通用汽车所进行的“柔性化生产”的根本意义。不过，生产要做到柔性，准确地把握客户的真实需求就是一个根本，那种在实验室里就可以想像出一个产品的时代已经一去不复返了，紧紧地跟随客户的需求是像汽车这些行业生存制胜的根本所在。
通用汽车公司是一个国际大型企业，信息化程度高，在这样的企业里，你几乎可以发现不同时代的IT产品印迹，通常都有上千个业务系统在运转。不过，像所有信息化程度高的企业那样，信息的整合是一个难点。企业不是没有系统，而是太多，数据也不是没有，而是没有集中和整理。而且，由于汽车行业的特有销售、服务体制，最终客户的信息分散于销售商、制造商、维修服务商各个层面，信息也不尽全面，对客户购买的数据比较丰富，但对所售出汽车的保养维修信息就很缺乏，如果没有一个有效的机制进行采集和管理，要对广大的客户群体进行系统一致的服务，确实了解客户的需求信息便只能是一个理想。另外，从客户服务的角度来看，由于购车、用车、修车等环节所涉及的单位不同，客户无法获得统
一、一致和方便的服务。总之，在新时代，对汽车的生命期进行全程跟踪，拉近汽车生产企业与客户的距离是面临通用汽车公司的一代挑战。
2.项目确立
像很多全球性外资和合资企业一样，上海通用实施CRM系统也是在总公司的统一部署下进行的。这些企业财力雄厚，投入很大，而风险同投入成正比。对于很多大型企业，要中途更换某个管理软件供应商简直就是“地震”，无论谁也承担不起所引发的巨大风险。
基于这个特点，综合考虑CRM系统提供商的产品功能，后续开发能力，提供商自身的管理水平等因素，通用汽车总公司选择全球最大CRM厂商Siebel的产品。所确定的功能模
块由各个区域公司根据具体情况加以选用，在上海通用的模块包括Siebel的呼叫中心产品，其中集成了销售、服务和营销模块。
3.项目实施
上海通用的CRM项目的实施方由IBM大中华区咨询与集成服务部。IBM全球服务通过与Siebel的联盟已经为众多的客户实施了Siebel的系统，经验丰富，这也是上海通用选择IBM的主要原因之一。
整个实施期基本分四个阶段，第一阶段，整合客户数据库，建立统一客户信息中心;第二阶段，优化和整合服务中心，销售代表，零售商，市场促销活动之间的业务流程;第三个阶段，开拓和强化客户与公司的交互接触功能，实现客户信息的多点采集机制，如800免费呼叫中心的建立，互网络用户注册与在线导购栏目百车通的设立等;第四个阶段是对客户信息进行挖掘阶段，这个阶段对所采集的丰富客户信息进行分析，将客户分门别类，进行市场细分，并据此实现个性化营销，这一步是CRM的精隋所在，是实现持续的投资回报的关键步骤。经过几个月的业务分析和系统测试，前三个步骤已于2000年9月完成。
在整个项目的实施过程中，鼓励用户(包括销售代表，零售商，维修商)使用这个系统是一个最大的挑战，因为，零售商同通用汽车总公司之间的关系只有经济关系而没有直接的行政领导关系，如果他们认为这个系统对他们没有什么直接的好处，那么，客户信息的收集将大打折扣，从而影响整个系统的实用性，这反过来又会影响其他员工对这个系统的信赖程度，因此，通用汽车在上线之前对半年多的时间对他们进行集训，并采用了多种激励措施鼓励他们在工作中培养多用电脑的习惯，从而使整个系统能够真正发挥作用。
4.实施效果
通用汽车CRM项目上线已有两年，基于呼叫中心应用的信息采集和发布机制已经相当成熟，客户信息量日益丰富。在汽车销售、汽车服务方面整个销售体系已经可以协调运行，尤其是百车通以及客户呼叫中心这个两个客户接触渠道，让广大的潜在客户和现实客户同公司打交道时非常直接和方便，客户请求信息也可以及时传达本地零售代理和维修单位。有了丰富的客户信息，就可以对它进行挖掘，两年来，通用利用所获得的各种信息，已经分析发现很多意义重大的客户行为模式。总之，这个以客户信息为核心的CRM系统已经成为上海通用的关键IT资源，为通用汽车在中国的汽车事业不断发展铺平了道路。
5.简要评论
这是一个典型的中外合资企业实施的CRM系统的情形，目前很多此类企业都在外国总公司的统一部署下实施CRM系统，这在一个方面可以让这些全球性跨国公司集中整合全球客户资源，降低未来对系统进行全球整合的难度，另一方面，这个统一部署在一定程度上也会忽视各国商业文化的区别，导致或多或少“一刀切”的状况发生。当然，任何事情总不能十全十美，一个CRM系统提供商所设计的产品也不可能放之四海而皆准，必须根据本地特有的文化商业背景进行多方面的定制，因为即使一个汽车行业，各个环境下的业务流程也有很大的不同。通用汽车带有资金和技术优势，在选择系统供应商时，强调软件提供商自身未来发展能力以及管理水平，而不是只看眼前的做法值得广大中国企业借鉴，对系统实施商同系统提供商的分离也具有很好的参考意义。
第四篇：通用汽车人事评估分为三个部分
通用汽车人事评估分为三个部分：逻辑测试、性格测试和小组面试。
逻辑测试
还算简单，主要是图形题，图形题就是先给你八到九个图表，你从中看出规律，然后选项是也是八到九个，你给出你的答案，和行政测试里面的图形差不多，只不过更复杂一些吧。题目是四十个左右。前面的都很容易，后面的就很难了，一般剩下几个没做好很正常吧。
很SB的性格测试
HR收了这部分的东西，然后就是很SB的性格测试。这个性格测试和一般的性格测试不一样，主要是给出一些词语，然后让你填几分吧。就是1-5渐次的程度递增或者递减。需要注意的是，千万千万，不要把性格测试前后都弄混了。性格测试就这个特别重要，其它的就按你的实际情况来填吧。这一部分时间很充裕。
小组讨论
之后。HR们会把前两部分的成绩给统计出来，OK。这个时候会删掉一批人。留下来的，会有HR过来叫号，一个HR带七八个人去做小组面试，剩下的就是没通过的。做小组面试，我当时做的是一个讨论交通问题解决方案排序的题目。HR把小组全体成员带到一个小教室里，每个人会发一个号，贴在衣服上面。小组成员，首先把15个解决方案自己按可行性和经济性等从强到弱排一遍，这个时候HR会把大家的都记下来。然后就是自由讨论。当时我做的小组LEADER，整个过程还是觉得很顺利，很成功的。当然小组面试大家都是见识过很多了。所以我就不废话了。最后，HR会抽一个同学进去陈述，随机抽的，记得大家每个人都做好陈述的准备。OK。这里之后就没了。回去等消息。
大概三到五天左右，HR会把通过与否的消息发到手机。后面如果有部门面了，会再电话通知。
2.采购部专业面试
其实之前我在51job上投的时候没有投采购，因为采购的专业要求是理工科。接到采购部电话通知的时候我也很纳闷。过去面试的时候才开现，靠，原来五六个人里面真的只有我一个人不是理工科的，我想，NND。是不是拿我过来耍。
专业面试在申江路1500号，过去22站地铁好像，一号线转二号线转六号线巨峰路站下，然后打的过去大概十五块钱。也可以从世纪大道站下，乘公交过去。过去面试的时候民得带好身份证，没这个你进不了大门。然后就在传说中的行政楼里找个小桌着等。当时，我是华理的BB，还有交大的BB，上大的BB，中科院的SS，浙大汽车专业的BB，好像还有一个SS。九点多左右，HR过去说，让我们准备好全天面试的准备。因为要面一个老外，一个采购部门总监。由于有五六个人，每个人面半个小时的话，那么面老外都要三个小时了。呵，也确实要做好下午面试的准备。
专面1
我十点半左右面老外。大致是以下几个问题，为了方便我就直接打中文了：1，自我介绍2，为什么选择通用汽车，为什么选择这个职位3，对美国的了解，寒暑假有没有去过美国4，你的弱点或者缺点是什么，举一个例子5，最让你自豪的是什么事情6，你对这个职位的认识和申请这个职位有什么优势。这里要感谢一下骆守俭老师，呵，他推荐我们之前上课看过
斯隆的《我在通用汽车的岁月》，了解了通用汽车和福特的兴起和发展过程，让我面试的时候可以说得很开吧。另外再感谢一下美剧，拉进了和老外的距离（PS。这个老外也特别喜欢EVERYBODY HATES CHRIS和 SMALLVILLE，心态很年轻嘛。）全程，我面的时间最短，才八分钟不到吧。
专面2
然后就是等部门总监面试。部门总监还是很TOUGH的。首先还是自我介绍。然后拿着简历问了一通问题。接着就是三个优点和三个缺点，并拿其中的两个优点和两个缺点各举一个例子，每一个例子他如果觉得没有体现出你的优点或缺点，会让你重新来，而且会对你的例子提出各种各样的问题。后面还问了你怎么准备这场面试的，如果通过了你会怎么准备下一场面试。一共面了大概四十分钟，快走的时候，他冷不防来了一句，你来之前是不是专门做过造型？我晕。不知道他问这个的意味在哪，就告诉他我是摸黑穿正装过来的，过来看在公司的洗手间理了理。后来在路上一直纳闷着。
专面3
等啊等，终于在2月7号左右接到了HR的电话，恭喜我通过了前面的面试。2月19号面采购大BOSS。地点还是申江路1500号。一共四个人。东华的BB，之前在上汽采购部实习过而且拿了它家的OFFER；我；前面那位浙大汽车专业的BB，一个有8年汽车零部件采购工作经验读过MBA的男人。还是烂透了的先自我介绍。然后是轮流答问题。其中包括优点和缺点的举例，当时我又忘记了之前填申请表的时候写什么了。ORZ一下。。还好，前面的都答得还不错。哈哈。后面有一个问题很棘手，有一个情境：我们四个面试者在一个部门工作，互相平等，我们的经理出差去了，联系不到，但是之前经理答应过给他一份计划书还是报告。但是之前经理没有授权给任何一个人做这份材料，材料必须要经过他的批准。问，我们四个人，这个团队会怎么做。做后，大BOSS每人提一个英语问题，大家用英语回答，看英语情况。OK。到此结束。大概一个多星期就会有结果通知
第五篇：上海通用汽车有限公司简介
上海通用汽车有限公司是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。
上海通用汽车成立于1997年6月，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度。1998年上海市政府把上海通用汽车列为上海市一号重点工程，同时也被美国通用汽车公司列为全球一号战略项目。上海 通用汽车又是我国汽车工业产业政策颁布后首家在开始批产时即达到40%以上国产化率的轿车制造企业。1999年12月，公司又推出别克GL8公务商务旅行车，离第一辆别克新世纪下线仅一年时间。2000年4月，上海通用汽车根据市场需求，又推出新款别克GS轿车，三个月后，为了满足市场的需求，又推出别克G型轿车，这种连续推出新款的速度创造了我国汽车史上的新记录。
上海通用汽车占地面积55万平方米，建筑面积23万平方米，共有冲压、车身、油漆、总装和动力总成五大车间。公司不但引进了国际上最先进的轿车产品、汽车制造工艺和设备，而且同时引进了通用汽车公司先进的管理方法。公司严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管理工厂，五大车间采用模块化设计，柔性化生产，可以实现多个车型共线生产，满足市场多元需要。产品销售实行单层次市场拉动式营销体系和品牌经营战略，直接面向用户，对市场信息和用户需求快速反应。逐步扩大和完善的销售服务和售后服务网络，向用户提供了高品质的产品和服务。
上海通用汽车将计算机信息技术应用于公司业务的各个领域，公司的信息系统无论硬件还是软件都是目前国内汽车行业最先进的，不仅为公司各项业务提供强有力的技术支持，而且可以和通用汽车公司全球网络联网。
上海通用汽车于2000年5月26日通过了上海质量体系审核中心(SAC)和挪威船级社(DNV)的联合质量体系评审，成为中国汽车行业中第一个获得QS-9000认可的汽车制造公司，同时也成为GM系统首家满足QS-9000标准的总装厂。
上海通用汽车生产的别克汽车是在通用汽车公司同步生产的最新车型的基础上，根据中国路况、法规要求和市场需要进行了多项适应性改进。目前系列产品包括别克GS、别克新世纪、别克GLX、别克GL和别克G等五款中高档轿车、别克GL8公务商务旅行车和别克赛欧紧凑型轿车。
在"以顾客为中心"的经营原则指导下，上海通用汽车将不懈努力继续推出新车型，以多元产品满足市场多元需求，并不断创造中国汽车工业新记录。 上汽通用五菱汽车股份有限公司
上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上汽集团、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合作的大型中外合资企业，其前身为柳州五菱汽车股份 1
有限公司，位于广西柳州市西郊，占地面积79万平方米，拥有员工4000多人。公司以"造百姓喜爱的车"作为企业经营理念，坚持简单化、低成本制造方式，打造最广泛的百姓喜爱的经济型汽车。公司拥有东部、西部两大工厂为主体的现代化生产格局。其中，东部工厂拥有冲压、车身、涂装、总装四大工艺车间，是公司目前主要的生产区域，以生产五菱牌微型车产品为主，其年生产能力达18万辆，所产五菱汽车全部达到欧洲Ⅰ号排放标准，大部分达到欧洲Ⅱ号排放标准。
西部工厂是正在规划并即将投入生产使用的，占地11.6万平方米的新一代现代化生产厂房，西部工厂融合了合作三方各自的优势，因此在设施规模、工艺技术和管理水平上都于世界领先水平接轨，也是公司未来产品的生产基地，它将使上汽通用五菱跨入中国特大工业企业的行列。
公司建成了国家级技术中心，经国家人事部批准的"企业博士后科研工作站"，聘请一批专家教授为技术顾问，实施C3P(CAD/CAE/CAM/PDM)汽车开发技术系统研究项目等，大大提高了企业技术开发创新的能力。五菱汽车开发周期，已由原来的3～4年迅速缩短1～2年。目前公司的产品包括商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车、多用途客车等多个系列共200多个品种车型。
上汽通用五菱公司在上汽集团、通用汽车公司和柳州五菱汽车有限责任公司三方联盟的领导下，充分利用联盟的各方优势资源，引进世界上先进的经营理念和管理系统，全面推进企业业务流程重组和企业内外资源集成整合，在采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证体系等方面实施精益化管理，公司的各项管理水平大大提高，具有核心竞争力的五菱价值链正初步形成，并努力成为在国内领先、国际上有竞争力的汽车公司!
上海通用东岳汽车有限公司
上海通用东岳汽车有限公司是上海通用汽车有限公司、上汽集团和通用汽车(中国)分别出资50%、25%、25%，收购原烟台车身有限公司而建成的现代化轿车生产厂，是上海通用汽车有限公司继浦东金桥之后的第二个生产基地。公司位于山东烟台经济技术开发区，于2003年2月10日注册成立，一期规划占地50万平方米，建筑面积16.5万平方米，规划具备冲压、车身、油漆、总装四大工艺生产能力，生产纲领为两班10万辆, 同时预留发展到30万辆轿车的能力。
作为上海通用乃至上汽集团和通用汽车在中国的汽车发展战略中至为重要的组成部分，上海通用东岳汽车有限公司将建成一个精益化、柔性化、模块化、
敏捷化的能生产出高质量产品的工厂，沿用上海通用汽车的柔性化精益生产管理体系，在产品规划、生产制造、零部件采购、营销网络、信息、质量体系和人力资源管理等方面与上海通用汽车资源共享、实行一体化管理。目前，公司共有员工1200人，已完成了3600多人次、超过20万小时的具有国际水准的技术和管理培训，保证了其在经营理念、管理模式、制造工艺、产品质量等方面保持与上海通用汽车同样的水准。
上海通用东岳汽车有限公司秉承了上海通用汽车世界一流的质量体系，从项目建设开始就启动了质量体系的建设和运行。现在，公司已先后获得了由挪威船级社DNV和上海质量体系审核中心SAC联合进行的ISO9001质量体系认证、国家质检总局组织的3C认证以及国家环保总局组织的低污染排放小汽车生产一致性审查.从而在体系上为制造出高品质的产品打下了坚实的基础。
上海通用东岳汽车有限公司目前生产的主要产品为赛欧系列轿车。从2003年5月起，赛欧轿车已全部由上海通用汽车金桥基地转至上海通用东岳汽车公司生产。今后，上海通用东岳汽车有限公司还将根据市场发展的需要，由上海通用汽车有限公司统一进行规划、开发，不断向市场推出满足客户需求的高品质的产品。
泛亚汽车技术
泛亚汽车技术中心有限公司(PATAC/泛亚)是由通用汽车中国公司和上海汽车工业(集团)总公司共同组建的国内首家合资汽车技术与设计中心。母公司双方各占50%的股份，注册资本为5000万美元，并于1997年8月14日正式注资。泛亚位于上海浦东新区。1999年6月，取得了挪威船级社(DNV)颁发的质量体系认证证书(ISO9001)，并于2002年通过了2000版的复审。
作为亚太地区首家从事汽车设计开发的合资企业，泛亚的成立，标志着立足于中国新一代轿车设计开发的新纪元的开始。目前，泛亚汽车技术中心已经发展成国内领先的汽车工程和设计中心。泛亚将通用汽车的先进技术和专业管理能力同上汽对中国国内市场的了解和经验相结合，为通用汽车、上汽集团以及相关合资企业提供众多汽车工程服务，在将产品改制以满足中国客户的需求扮演着非常重要的角色。泛亚将不断拓展服务能力以满足通用汽车、上汽集团以及相关合资企业所提出的服务需求。
泛亚提供全方位的汽车设计、工程和测试服务，主要服务内容包括：· 设计新一代的汽车和汽车部件
· 对各类汽车提供完整的工程设计服务
· 对汽车零部件、发动机、底盘、变速箱和排放系统等进行测试、调整和检测
· 对汽车外观和内饰进行工程设计
泛亚的排放测试试验室是由中国环保总局指定的10家排放测试中心之一，也是中国南方唯一的新车排放测试中心。2002年6月，该试验室通过国家实验室认证委员会的复审 (ISO/IEC导则25)。
1999年6月，泛亚的第一辆"麒麟"概念车问世，成为中国汽车设计界的一个重大成就。"麒麟"是第一辆由泛亚开发的，根据中国顾客需求，由中国人设计，在中国制造，面向中国市场的概念车，它充分展示了泛亚在概念车制作方面的全方位设计能力。
1999年，泛亚接受委托，全力参与上海通用汽车别克"赛欧"轿车的国产化工作及项目启动支持，并成功地改进了这款原有的世界级轿车，使其在造型、性能、舒适性和耐久性方面都更符合中国顾客的需求。
2000年，泛亚开发了第一辆电子商务车。在当年的北京汽车展上，它向人们展示了一个拥有高配置、与互联网相联的移动信息娱乐系统。
2001年，泛亚为上海APEC会议开发制作了"凤凰"燃料电池车。这是中国第一辆使用氢气和电力作为能源的可驾驶混合动力概念车。它完美体现了国际汽车动力开发的最前沿技术与环境保护相结合的主题。
2001年7月，泛亚承接上海通用"君威"轿车的外饰设计开发工作。由于上海通用提出对现有生产影响最小情况下，外观有显著改变的要求。泛亚造型师和工程师一起，与供应商紧密配合，研究了多个方案，最终确定了"君威"这款体现时代气息的造型，并以飞翔盾牌立标作为豪华别克新的标志。该项目从确定内容、概念设计、模型制作，到工程数据发布，实现了由市场引导到生产准备的快速转换。
"君威"不仅有成功的造型，也有优良的工程设计。生产样车(OTS)经过4万公里道路以及严酷的夏季和冬季试验，完全证明泛亚全新设计的零部件，无论是在结构、强度或是材料上，均能满足通用汽车公司严格的产品要求。此次泛亚首次承担中高级轿车的改型工作获得了成功，不仅赢得了用户的信赖，也向市场展现了泛亚日臻成熟的设计开发能力和技术水平。
2003年，泛亚推出"鲲鹏"微型概念车。作为一款代表全新设计理念的微型车，"鲲鹏"概念车展示了泛亚在车型设计方面的创新能力，标志着泛亚已经进入了一个设计开发能力快速提升的新起点。
随着公司的不断成长，泛亚已迁入空间更为宽阔的办公新址--王港，整体面积达171,900，是原来的十倍。公司的设备全部由计算机控制，采用当今汽车工业最先进的软件进行计算机辅助造型(CAS)、计算机辅助工程(CAE)、计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)。通过全球高速数据传递网络系统iMAN，泛亚可实现全球同步工程和采购的需要。这些技术在产品开发过程中完整、连贯地得到使用，并通过GM全球工程系统获得资源共享，在中国还是首次。泛亚目前共拥有610名正式员工，其中584名为工程师、设计师及技师 (硕
士学位员工129名，博士学位员工25名)。泛亚通过派出去请进来，学到大量实用技术。大部分中方技术人员曾在通用汽车公司澳大利亚、德国和美国的设计、工程中心接受过专业培训，而来自海外的长期/短期工程专家为泛亚带来的不仅有全新的设计理念和技术，还有系统化的运作方式。
在未来的市场开拓中，泛亚将立足中国的本土市场，发挥通用汽车的全球技术优势，不断设计出中国消费者"不能错过的产品"。在通向这一目标的征途上，泛亚也将为中国汽车工业奉献出更多的新一代汽车人才。