以下是小编精心整理的《企业变革管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。[摘要]小微企业对国民经济健康持续发展的重要性日益突出，导致小微企业的人力资源管理越来越受到关注。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对小微企业的竞争优势、发展战略影响日趋强化。本文通过探析小微企业薪酬管理存在的问题及原因，力求为小微企业走出困境，从容应对经营环境变化带来的压力指出薪酬管理变革之路。
第一篇：企业变革管理论文
财务共享引发企业管理变革
摘要：管理会计进入大数据时代，促使企业管理开始发生根本性改变。本文结合中电建路桥集团财务共享体系的建立，从多个维度对财务共享中心建设过程中引发的企业管理变革进行了分析。
关键词：财务共享中心;管理变革
2018年下半年，中电建路桥集团有限公司财务共享中心开始筹建。经过反复论证、设计、调试、测试，一年后开始投入运行，目前已初见成效。
财务共享中心的建立，对企业来说，是一个巨大的挑战。财务共享体系的建设过程，可以说是推动企业管理变革的过程。
管理“基础”变革
衡量一个企业的管理水平，常常以是否具有完善的财务制度和流程作为判断标准。有制度和流程、与有标准统一的制度和流程，又是两个不同的层次。
国内研究财务共享较早的学者张瑞君对财务共享体系即企业管理流程再造极为认可。早在2010年，他就提出，“财务共享服务是将分散式的财务基本业务从企业成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同区域的成员单位提供标准化、流程化、高效率和低成本的共享服务，并为企业创造价值。”
财务共享中心建设过程是企业流程制度标准化和管理规范化的过程，标准化是开展企业集约化、精细化、数字化、智能化管理的重要前提，是财务共享中心建设的基础，通过标准化建设提高财务信息质量和处理效率，并真实的反应实际的业务经营情况。
电建路桥集团财务共享中心建设过程中对集团的规章制度、业务流程、审批流程、核算流程进行标准化和规范化，并通过信息系统固化，落实财务管理的标准化与规范化。财务共享中心建设过程中将分散在项目管理、合同管理、人力资源管理等经济管控业务进行整合，按照财务标准化、规范化的要求进行优化完善，再造财务流程，实现财务共享中心的业务和数据整合，形成财务共享模式下的业务流程。路桥集团财务共享中心梳理形成了涉及货币资金、合同结算、报销、财务费用等14类，43个业务流程。
电建路桥集团在财务共享中心建设过程中，对主数据进行统一集中的规范管理，解决主数据编码不统一、数据来源不一致、数据定义不规范、数据内容不准确等问题，确保主数据在相关信息系统中的一致性、准确性和完整性，为实现公司信息共享、业务协同和数据贯通提供基础保障。
电建路桥集团财务共享中心建设初期从底层基础数据出发，制定公司主数据管控方案，建立公司主数据管理体系和配套的主数据管理系统，统一基础数据、机构、人员、项目、合同、客商、资产、财务等主数据编码标准、数据标准、应用标准和管理流程，实现公司主数据全生命周期的规范和统一集中管理，为各信息系统信息共享、数据贯通、系统集成、数据统计分析、业财一体化等提供高质量的标准数据支撑，提升公司主数据的整体管控水平和治理能力。
管理“性质”变革
在这种数据变革的大环境下，财务共享中心一旦建立并且完善，多年以来财务管理的重点工作账务处理和报表编制将不再是财务的主要工作，从单据录入到账务的生成已经可以自动生成，同时大量从事会计记录、计量和确认的财务人员将无法继续从事原来的职业，这对财务行业整体的影响将是颠覆性的。
财务共享中心的建立将对财务管理工作进行更为系统的划分。
传统意义上，财务管理工作更注重企业价值的保持，以准确及时地计量确认企业的经济业务。现在，这部分工作的处理将逐渐被财务共享中心的计算机和业务流程所替代。
财务管理工作将被更为专业的切分为财务业务处理和财务战略发展规划两大方面。
财务业务处理，即通过成立由基础财务人员和IT专业人员组成的专业团队，通过财务共享信息系统，更加准确，更加及时，更加统一地对经济业务进行会计记录、计量和核算，并出具财务会计报告。现有的财务主体工作将被这个环节所代替。
财务战略发展规划，这将是财务人员今后的工作重心。基于大数据环境下财务共享中心的财务战略发展规划，需要通过两个步骤来实现：
第一，通过财务数据的运算、整合和不同侧重点的提取。在大数据环境下，数据与数据之间存在各种关联。我们可以通过数据之间的关联，对财务预算、项目盈亏、资金在不同时间不同区域的占用成本进行系统化分析;
第二，财务管理要满足为企业战略发展出谋划策的需求，即既要满足集团管控、降低成本等短期目标，又要运用大数据思维和数据处理技术，为集团企业发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息，实现财务会计与管理会计的融合，使财务管理的主要功能从“价值保持”升级到“价值增长”。
管理“媒介”变革
财务共享中心的建立，其硬件就是對信息系统和财务共享体系的建立。在这个建立和发展的过程中，云计算、大数据挖掘、图文转换、模式识别、移动互联，甚至财务机器人等新一轮的信息技术将会越来越频繁地运用于数据处理程中。
财务管理工作不再是简单的“人与人”或“人通过机器辅助”的运作，计算机和信息化系统将成为数据处理的主力。在这种情况下，人需要高于机器，即机器通过人的意志运行，出具人所需要的各类分析结果。具体而言，需要从以下三个方面进行关注：
第一，信息技术专业人员对各类信息系统和硬件的维护，做到“工欲谋其事必先利器”;
第二，财务专业人员对系统输出信息的掌握，熟悉集团企业在不同的阶段需要对什么样的数据进行分析，需要什么样的分析结论和财务方案支持其短期和长期的发展;
第三，主数据管理。主数据管理是一项短期不能明显的看出成效的工作。但是，对于信息化程度很高的企业，信息系统的可持续发展必须要靠主数据的可持续维护。
管理“人员”变革
财务共享中心的建立，对传统会计行业有颠覆性的影响，大数据和信息系统的引入，使得拥有财务共享中心的企业在财务人员的选择上，较以前有了巨大变化。
根据上述分析，我们已经比较清楚地了解了大数据环境下财务共享中心的发展轨迹，在这样的数据和决策环境下，集团企业和企业建立的财务共享中心需要以下几类专业人员的支持以使财务共享中心得更为有效地发展：
第一，懂会计准则的IT精英。财务共享中心在建设过程中或者建设后期虽然可以选择外包，但本企业内必须要有熟悉企业信息系统的人员，以便在企业发展过程中，对企业需要的信息系统和财务软件进行及时的配套性的调整;
第二，懂数据分析和市场营销的管理会计。管理型会计是目前财务人员转型的主流方向。财务人员在脱离基础的会计业务处理的工作后，必须能参与到企业前期的市场开拓和合同谈判，后期可以对预算管理、资金管控、税务政策、盈亏分析有一定程度的理解，以满足企业关于财务管理工作的需求;
第三，懂风险防控的财务管理人员。企业的发展时时刻刻伴随着风险，这种风险可能来源于各个方面，诸如国内国际政治经济环境、政治经济政策;新技术引起的社会变革;企业内部各业务部门的管理和发展是否到位，是否协调发展等。财务管理人员应当有足够的风险防控意识，对企业可能遇到的风险有一定程度的预判，从而减小或避免企业可能发生的损失，实现企业利益的最大化。
电建路桥集团财务共享中心目前处于业财融合阶段，财务管理与项目管理和人力资源管理进行融合，建立财务、业务协同机制，构建财务共享与项目管理系统和人力资源管理系统互联互通，建立业务财务融合体系。以规范和风险管控的财务视角，为项目过程及业务经营服务，在过程中帮助业务部门发现问题及风险点，辅助业务经营及领导发现、解决问题，并参与经营活动的分析和决策，从而为业务经营及发展提供强有力的支撑。未来，电建路桥集团财务共享中心将不断的发展优化，最终进入大共享时代。
财务共享是信息技术发展到现今阶段，数据处理技术作用于实体经济的产物。它对传统会计行业的业务处理产生了巨大冲击，但更多的是为企业建立良好的内控系统，实现高速发展提供了可能。面对这种现状和发展方向，财务人员必须要提前准备，对自己的知识体系进行升级换代，将“变革”融入于自身的发展和企业发展的逻辑规则，从而促进企业建立更加完善的财务共享信息化平台，为企业的发展提供强大助力。
编辑/戎文华
作者：姚红滨 李绥燕
第二篇：小微企业薪酬管理变革探析
[摘要]小微企业对国民经济健康持续发展的重要性日益突出，导致小微企业的人力资源管理越来越受到关注。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对小微企业的竞争优势、发展战略影响日趋强化。本文通过探析小微企业薪酬管理存在的问题及原因，力求为小微企业走出困境，从容应对经营环境变化带来的压力指出薪酬管理变革之路。
[关键词]小微企业;薪酬管理;变革
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.42.179
经过数十载的发展，小微企业已经成为国民经济中的重要组成部分。根据国家工商总局2014年年初发布的《全国小微企业发展报告》显示，截至2013年年底，小微企业总数占到全国各类企业总数的76.57%，创造的最终产品和服务价值占到国内生产总值的60%，解决我国1.5亿人口的就业，70%以上的新增就业和再就业人口[1]。小微企业在国民经济的地位和作用日渐突出，其生存状态直接影响到国民经济的健康发展，但复杂多变的国内外经济形势，让大多数小微企业面临困境。调查显示，仅有12%的小微企业表示在近几年营业额快速或高速增长，近50%的小微企业反映市场需求不足、产品销售困难，近60%的小微企业反映市场竞争压力加大[1]。如何通过薪酬管理变革充分激发人力资源的潜在能力，从而提升企业竞争力，是小微企业急待解决的困局。
1小微企业薪酬管理存在的问题及原因分析
1.1对薪酬管理的重要性认识不足
中国中小企业平均寿命只有3.7年，其中小微企业还不到3年，而美国中小企业的平均寿命为8.2年，欧洲以及日本中小企业的平均寿命为12.5年。过于短的寿命表明中国小微企业竞争力的薄弱。在知识经济时代，人力资源作为企业竞争力最重要的资源，长期以来在小微企业中没有得到应有的重视。数据显示，接近一半的小微企业中人力资源部门的地位仍然处在财务部门之后，人力资源部门地位偏低的企业多于地位偏高的企业，超过30%的小微企业的人力资源部门仍处在寻求关注、争取待遇的局面[2]。
1.2薪酬水平缺乏外部竞争性
小微企业迫于经营压力，多方面控制企业成本，包括人力资源成本。数据显示，超过70%的小微企业薪酬水平处在当地同行中下游水平，员工离职原因中有22.1%的比例認为待遇低[2]。小微企业采取的薪酬水平市场拖后政策缺乏外部竞争性，导致对高质量员工的吸引力不足，员工的流失率偏高。滞后于外部竞争性水平的薪酬政策削弱了小微企业吸引和保留潜在员工的能力，同时又不能提供未来收益作为补偿，员工对企业的组织承诺度、团队意识、个人绩效和组织绩效都会受到负面影响。
1.3薪酬水平对员工的激励不足
数据显示，不足一半的小微企业年终奖分配是以个人年度绩效为依据，超过50%的小微企业是依据老板喜好或平均分配发放年终奖[2]。薪酬是员工和企业之间的心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、态度和绩效，产生激励作用。小微企业薪酬制度的不完善，薪酬发放的随意性，薪酬与绩效之间的关联度不高，必然对员工的激励无法产生积极正面的影响。
2小微企业薪酬管理变革
2.1实施战略性薪酬管理
小微企业竞争力不足、增长乏力，其中一个很重要的原因是薪酬管理没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，就制度论制度，不重视薪酬管理对企业战略和人力资源战略实现的重要作用。正因为小微企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，所以导致对员工、团队激励效果收效甚微，组织绩效无法达成预期目标，在激烈的市场竞争中不能保持长久的生命力。在当今瞬息万变的经营环境中，薪酬管理不再是人力资源管理体系中的一个环节或者仅仅是一种保健因素，它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。为应对时刻变化的外部环境，小微企业应从战略的高度和层面看待薪酬管理，充分认识到薪酬管理对员工、企业具有的重大影响作用，积极实施薪酬管理变革，使之持续成为企业赢得竞争优势的重要源泉[3]。
2.2薪酬体系再造
数据显示，技术人员、中层管理者、高层管理者是小微企业最难招聘的三种人才类型，累计比例达到81.9%[2]，这表明小微企业运用的传统薪酬体系无法适应企业和员工的需要，因此必须根据变化的经营环境和企业战略重新设计和变革。小微在运用技能薪酬体系和能力薪酬体系时，可以充分利用团队可变薪酬、个人可变薪酬、利润分享、一次性奖励和股权激励多种形式，满足不同层次、不同时期员工的需求。
小微企业招聘员工难与福利制度不完善有着密不可分的关联。作为间接薪酬的福利是薪酬体系的重要环节，是不容忽视的吸引和保留员工的有力工具。同时，有效的福利制度有助于强化小微企业员工的归属感和忠诚感，在雇用关系中增加情感成分，提高员工的工作满意度。福利制度的完善，小微企业应在提供国家规定的法定福利政策，如为员工购买社会保险，提供带薪休假等基础之上，建立弹性福利计划，满足员工个性化的需求，在可承担福利成本水平的条件下提高福利制度的激励性。
2.3制定薪酬沟通策略
薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理层与员工通过某种途径或方式将薪酬信息，包括薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容相互沟通交流，并取得相互理解的过程。薪酬沟通属于薪酬管理的重要组成部分，是一种有效的激励机制，但往往被小微企业所忽视。目前小微企业的薪酬沟通大多仅限于从上到下的告知，或者是薪酬发放后的询问。不仅薪酬沟通的内容存在局限，而且还存在沟通方式单一、周期过长、沟通满意度不高等问题。薪酬沟通能够为小微企业员工创造良好的工作软环境，使员工能在人际关系和谐、心情舒畅的氛围中工作，有利于激发员工的工作热情，吸收并留住优秀人才。同时，薪酬沟通可以把小微企业的组织文化、价值观念、企业远景有效地传导给员工，引导员工行为与企业发展目标一致，进而激励员工。
为了顺应薪酬管理的变革，小微企业应将薪酬沟通贯穿于薪酬管理的始终，涵盖薪酬管理的各个环节。因为只有这样，才能确保薪酬管理与企业经营战略保持一致，也才能让员工接受薪酬管理的变革。同时，薪酬沟通必须开诚布公、公开透明、及时和直接，让员工能够方便、准确和高效地获取薪酬方面的各种信息，避免由于信息缺失导致员工对薪酬管理的满意度下降。薪酬沟通除了采取纸质媒介、会议、面对面等传统的方式以外，还可以利用内网、即时沟通软件、电子邮件等现代电子媒介方式。
参考文献：
[1]中国国家工商行政管理总局.全国小微企业发展报告[R].http：//www.gov.cn/xinwen/2014-03/28/content_2649022.htm.
[2]易才集团，CHINA HRKEY.中国小微企业人力资源管理白皮书[R].http：//doc.mbalib.com/view/743ceb11814874782cc2acfb 443400b3.html.
[3]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011：39.
作者：黄军生
第三篇：企业信息化带来的企业管理变革
[摘要]信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。从传统的经济运行模式和经济规则到组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面都起着巨大的影响。信息化将作为工业化的手段，通过对企业微观层面上的一系列作用，实现企业自身管理的变革。本文分析了企业信息化给企业带来的变革并阐述了带给企业的影响。
[关键词]企业信息化;企业变革;管理变革
一、企业信息化概述
企业信息化的实施是企业的变革，是新型技术的引入，是管理观念的创新，是人的思想的彻底改变，是提高企业竞争力和效率的根本保证。随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展，使得企业所处的经营环境发生了深刻变化，传统企业经营模式面临着严峻的挑战。同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用，又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，为企业管理变革提供了难得的发展机遇。企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。因此，如何抓住信息技术给企业带来的新机遇，创新管理理念，提高企业竞争能力和效率，已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。
企业信息化建设是以信息技术与先进管理思想的结合应用为基础;企业信息化是依赖信息技术对企业内、外部信息资源进行优化配置和集成的信息系统;企业信息化是一个长期持续改进的动态过程;企业信息化的最终目的是提高企业的经济效益和市场竞争力。
二、认识企业信息化与管理的发展阶段
1.在企业的所有权和经营权没有分开的时候，主要是靠人的经验来管理，这是经济管理阶段。到科学管理阶段和后来发展到用运筹学、计算机等科学的方法及手段来进行管理，在这一阶段，管理技能对专业管理人员来说是非常重要的，这也标志着专业化管理阶层逐渐成熟。在信息技术、知识经济的社会条件下，企业管理的信息化程度越来越高，知识在企业管理中的地位和作用日趋重要。企业是各种利益股东所达成的一个契约。企业利益是所有参与签订这个契约的各个利益股东的共同利益。企业管理不仅为股东谋取投资回报，还必须为相关的利益股东提供服务。国内外成功的企业都开始注意企业文化。
2.企业信息化是引进信息技术与更新管理思想，企业信息化离不开信息技术应用的层面。企业信息化只有融入先进的管理思想，才能真正发挥出信息技术的作用，企业信息化应该是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程。随着企业重组等概念的提出，管理也进入了新的阶段，就是文化管理阶段。经验和科学都需要，但更重要的是要建立企业文化，要以人为本，调动人的积极性。文化管理的内涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，发挥每一个人的积极性和创造性，形成一个企业共同的价值观念。
3.信息化是全方位的企业变革，企业信息的实质就是在信息技术的支撑下，使管理决策者能够及时地收集、加工和利用信息资源，及时把握市场机会，更好地组织企业的人、财、物等资源。由于信息技术在企业各个方面的渗透，企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构、协调控制、管理制度、企业文化等等，企业信息化的实施必须与企业的制度创新、组织创新、管理创新，以及文化建设等结合起来。因此，企业信息化不是一个个的技术方案，而应该是全方位的企业变革。
4.企业信息化必须以人为中心，企业信息化不是企业细枝末节的变革，而是企业的根本性变革。在知识经济时代，人的主动性和创造性是企业创新和发展的源泉。在企业信息化的过程中，人始终起着决定作用。，企业信息的切入点应该是企业的经营和管理。企业管理的信息化程度高，企业管理中的物质资本地位则相对下降而人力资本地位相对上升，这是信息技术、知识经济社会条件下的企业管理发展的必然趋势。
三、信息技术对企业的管理作用
信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。
1.企业战略的全球化。随着信息技术的发展，企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。如在资源配置方面，企业将依据不同地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。
2.组织结构的扁平化。为了加快信息的传递速度，缩短生产周期，必须减少垂直层、扩大水平层，精简组织结构，使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利于提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力，降低信息成本，实现信息交流的极大化，充分调动员工的自主性和积极性。由于企业之间信息交流的畅通，一种基于相互关联的、柔性的、灵活的虚拟组织，以及柔性组织将会应运而生。
3.人力资源管理的人性化。随着信息技术的发展，未来稳定的、机械性的、重复性的工作，基本上将被机器所取代，只剩下创造性的工作，使得企业越来越认识到 人在企业中的重要作用，越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理;管理职能从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导;提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变，即人力资源管理向人性化方向转变。
四、企业信息化企业管理变革的推动作用
信息化环境的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革;同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世， 必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。
结束语
企业信息化是企业利用现代信息技术,通过对信息资源的深化开发和广泛利用,不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。企业信息化技术现已日趋成熟，被众多的企业所采用和接受，并在企业的经营活动中发挥着越来越大的作用。
参考文献
[1]赖茂生.企业信息化知识手册[M].北京出版社.北京.2004
[2]王群托.信息化与管理变革[J].管理科学通报,2003(6)：1-8
[3]杨学山.企业信息化建设和管理[M].北京出版社.北京.2005(3)
作者：王伟权