引言:随着市场环境整合调整, 政府平台公司投资力度的加大, 且国家在控制地方政府进行变相举债方面, 对PPP项目加大审查力度, 同时业主方为降低自身风险角度考虑, EPC模式将逐步成为建设工程承发包的主流模式, 而随着EPC模式的逐渐推广和成熟, 建筑施工旧有管控模式已难以满足需求, 只有利用工程总承包方的优势, 转变旧有观念, 建立广泛适用于EPC项目的管控模式, 才能把握市场变革的机遇。
1 我国现阶段EPC项目管理存在的问题
1.1 业主对EPC管理存在的误解、不信任
我国EPC管理起步晚, 国内很多建筑施工企业出生的工程总承包方逐利性较强, 品牌意识不强, 自身设计能力不足, 缺乏成熟可靠的EPC管理经验, 且业主方未建立适用EPC项目的管理体系。
1.2 业主需求、产品定位、交付标准不清楚
EPC合同签订之初, 设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度 (或者仅方案图) , 未形成详细的招标清单, 总承包方面临业主高交付标准与固定合同价矛盾, 而业主往往对自身需求不清楚导致产品定位反复变化, 增大了项目实施风险。
1.3 工程界面、管理职责划分不清楚
由于业主对建筑效果及功能的追求, 现阶段在实施过程中, 业主方往往并没有完全放开设计管理权限, 而总承包方无法发挥统筹管理的优势, 同时又不得不承担设计可能反复变化带来的风险。
1.4 工程总承包企业未建立有效的管理机构架构
现阶段建筑施工企业往往与设计公司以联合体承包模式承接EPC项目, 由于传统平行发包模式根深蒂固, 联合体牵头人往往无力对联合体成员进行有效管理。加上总承包管理人才缺乏, 管理水平较低, 缺少成熟的EPC管理经验, 往往难以发挥EPC管理优势。
1.5 自身设计能力不足, 无法有效进行设计管理
设计阶段对工程造价影响程度高达75%以上, 设计融合无疑是EPC项目价值创造的关键地方。而现阶段承包商自身设计力量薄弱, 缺乏成熟的设计管理体系, 往往只能依靠外部设计力量, 协调困难, 实施过程往往无法统筹安排整个项目的设计、采购和施工, 无法真正发挥EPC管理优势。
1.6 分包资源不足, 分包管理力量不强。
EPC管理要求各项资源由总承包方统一采购, 要求对总承包方的分包资源、总体组织协调能力、分包管理能力均提出了很高的要求, 而现阶段总承包企业往往面临专业分包资源匮乏, 专业分包力量薄弱, 缺乏专业管理人才的困境。
2 项目背景
成都天府生物产业孵化园项目为群体研发楼、商务办公楼及商业配套, 地上1-17层, 地下1层, 总建筑面积约26.7万平米。本工程采用结构形式为框架、框剪结构, 基础形式为筏板基础或柱下独立基础。
本项目为中建三局与中建西南院组成联合体, 由中建三局作为牵头人进行EPC总承包管理。本工程目前期报批报建、施工图设计由业主主导完成。
本工程合同范围包括施工图设计及施工全过程的现场服务, 以及绿色建筑评价、交通影响评价、消防性能化分析、结构安全性论证等所有咨询、评价、论证工作, 以及施工总承包直至竣工验收及整体移交、质量缺陷责任期内的缺陷修复等全部工作。
3 过程管理
3.1 设计管理
由于本工程进场之初已完成大部分施工图设计, 本工程的设计管理主要体现在施工图优化及深化设计阶段, 设计阶段充分考虑与采购、施工、成本相融合。
设计与采购融合, 招采提前确定后, 将设备实际参数反馈到图纸。如通过电梯参数准确确定井道尺寸、门洞尺寸等;通过风机、水箱参数准确确定基础尺寸等。
设计与施工融合, 如将外墙外保温调整为内保温, 缩短整体工期;将塔吊、施工电梯基础设计和地下室结构顶板、基础设计相结合;将部分高大、异形砌体结构装饰造型构件调整为钢龙骨+水泥纤维板施工等。
设计与成本融合, 如通过限额设计, 降低钢筋含量;通过降低地下室顶板覆土高度, 减少土方回填用量、降低基础及结构施工费用;二次结构一体化设计等。
3.2 明确各方管理权责
本工程以联合体形式进行EPC管理, 工程建设之初与设计方签订联合体内部协议, 将设计管理纳入到项目管理架构中, 同时需明确双方权责, 建立有效约束, 明确参建各方进行项目管理的权责界面和管控流程。
3.3 明确需求、细化交付标准
项目前期需细化交付标准, 明确建筑功能、建筑效果、物料标准等, 避免后期采购或施工过程中出现反复, 对进度造成延误工。
3.4 采购管理
本工程进场之初, 充分利用公司自有采集库, 主要大型分包分供商提前进场介入深化设计, 与设计充分对接, 进行设计优化。制定详细的专业分包施工界面划分表, 编制采购工作计划。同时为满足项目工期要求, 对大型材料设备提前进行采购, 并派人到厂家考察核实生产情况, 利用分包单位资源, 提前接入正式水电。
3.5 工期管理
在EPC工程项目中, 工期优化不仅是施工阶段的工期优化, 还包括设计阶段和采购阶段的工期优化。本工程进场之初对施工工序进行详细梳理, 编制总进度计划, 同时集成各专业分包实施计划, 进行全过程工期控制, 工期管控重点主要在于设计分期出图, 提前介入采购、施工, 各专业进行综合穿插。
4 管理思考
4.1 转变旧有观念, 实现合作共赢。
彻底摒弃以往以土建为中心的立场, 站在项目全局进行策划组织, 从项目执行者转变为主导者。同时充分利用专业分包资源, 提高自身专业技术及管理水平。
传统施工创效往往以牺牲建筑效果, 降低安全储备, 增加施工便易性为出发点。而EPC管理模式要求我们充分挖掘业主需求, 以整体利益为出发点进行策划管理, 通过有效的限额设计, 在设计阶段均衡成本、质量需求, 提前考虑施工优化, 化解商务风险。例如本项目原基坑支护设计方案由于场地红线内放坡空间不足而采用排桩支护, 优化后通过降低基坑顶面土方设计标高, 将支护方案优化为土钉墙支护, 同时利用周边场地与市政道路之间的挡墙作为临建围墙基础, 在减少业主支护和土方挖填费用的同时, 节省临建费用约90万元。
4.2 建立良好的公共关系, 为项目实施保驾护航
EPC管理报批报建工作要求工程总承包方与诸多政府及职能部门发生联系, 任何一个部门沟通不畅, 都足以让项目停滞, 因此需要安排专人进行报批报建管理, 高质量、高规格进行工程建设, 精心搭建、维护相关部门的人脉关系, 同时充分展示企业品牌形象才能快速推进项目实施。
4.3 全过程进行EPC管理
现阶段大量存在前期设计由业主主导的EPC项目, 此时工程造价基本已经确定, 无法进行较大规模的设计变更及优化, 而固定总价合同致使项目存在极大的履约风险, 因此为尽可能的避免此类风险, 建议工程总承包单位应提前与业主、设计院建立良好关系, 全过程参与项目的建设, 包括可研→概念设计→方案设计→初步设计→施工图设计→深化设计等建设过程的各个阶段。
4.4 人才储备
随着工程承发包模式的调整, 建筑施工企业也在进行转型升级, 而相对应管理人才却相对缺失, 尤其急缺拥有复合管理经验的总承包管理人才。由于目前建筑施工企业以长期从事土建类管理人员为主, 对装饰装修、机电安装、景观园林等方面管理力量不足, 在与先关方沟通过程中往往显得不自信, 因此建议加强在专业管理人才储备力度, 另外需要广泛开展相关专业培训, 建立完备的EPC管理人才梯队。
4.5 引入外部资源, 全面建立健全EPC管理标准
只有专业才能创造更大价值, 在EPC项目管理过程中可以引入专业管理公司对项目各个阶段的成果进行控制, 逐步建立相应的控制标准、管理流程, 如引入设计咨询公司对项目的可研、方案设计、初步设计、施工图设计等进行审查, 严格控制工程造价。
4.6 建立EPC管理资源库, 加强EPC管理成果的总结、推广
建立EPC管理通用资源库, 对常规策划点、各常见及新型建筑做法实施效果和盈利能力、各建筑类型EPC管理成果进行总结, 方便其他EPC项目的选用、优化, 并推荐给业主方。
5 结语
随着推动EPC项目的政策力度越来越大以及针对EPC项目的相关政策法规的日趋完善, 可以预见EPC项目市场必将迎来快速增长。同时在传统建筑市场已成为红海的前提下, 建筑施工企业向工程总承包方向转型的需求也越发迫切。建筑施工企业必须弥补设计、总承包管理能力, 整合下游分包/分供商优势资源, 引进或培养复合管理人才, 建立适用于EPC项目组织架构, 不断提升EPC项目管理能力。
摘要：分析我国现阶段EPC项目管理存在的问题, 以成都天府生物产业孵化园二标段项目为依托总结EPC项目管控思路, 对建筑施工企业开展EPC管理提出对策建议。
关键词：EPC管理,设计管理,管理思考,对策
参考文献
[1] 姜张张, 朱道东, 刘正, 叶巡安.基于过渡期EPC模式下总承包方与业主方设计管控方案的探索与思考[J].建设科技, 2015 (22) :110-112.