小编精心整理了《成本采购控制论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。摘要：采购是企业经营发展的推动力，降低生产成本、增加产品利润、提高企业效益都需要通过加强采购成本内部控制来实现。文章分析了采购成本内部控制的重要性，从采购成本内部控制失衡的危害探讨当前企业采购成本内部控制体系普遍存在的问题，并提出相应的完善措施，以期为企业采购成本内部控制有效性提供更科学的依据。
成本采购控制论文 篇1：
SY商贸公司采购成本内部控制研究
摘 要：采购是企业经济活动不可缺少的重要环节，控制采购成本对于增强企业竞争力具有重要的战略意义。采购成本得到有效的管理和控制，就能降低企业生产成本、提升企业经济效益，从而不断提高企业的竞争力。本文主要通过调查分析采购管理的现状，研究如何在实践中应用采购成本内部控制的理论来分析目前采购成本内部控制存在的不足，并寻求加以改进的方法。
关键词：采购成本；内部控制；供应链
随着现代信息技术的不断发展，采购在我国企业的经济管理中，发挥着越来越重要的作用，尤其是对以靠赚取差价而获得利润的商业企业而言。但同时采购业务也出现了许多的新的内部控制问题，企业要想在竞争中取胜，就必须努力降低采购成本，提高采购成本的管理水平。
一、采购成本内部控制的基本理论
（一）影响企业采购成本的相关因素。采购是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动，采购环节是企业生产经营的起点，是企业“实物流”的主要组成部分，同时又与“资金流”密切相关。成本因素直接影响着企业最终回收利润的高低。对企业采购成本造成影响的主要因素首先是物资采购的价格。第二是采购数量，第三是物流信息，第四是采购的策略，最后便是采购人员的综合素质，因此，采购人员的专业素质与工作态度也深刻地影响着企业采购的成本控制。
（二）采购业务内部控制的总体要求。采购业务的总体要求采购业务的总体要求主要有两点：一是要完善采购管理制度，即企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购业务，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，确保管理流程科学合理，能够较好的保证物资和劳务供应顺畅；二是严格执行和监控。企业各部门按照规定的审批权限和程序理采购业务，落实责任制，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资和劳务采购能够经济、高效地满足企业的生产经营需要。
二、SY公司的基本情况
SY公司是一家以批发零售为主的商贸公司，该公司主营代理的食品主要是伊利奶粉、阿尔卑斯休闲糖果、洽洽食品、黄金酒、巴马丽琅天然活性水。同时，SY公司还是骑达休闲脚踏车的濮阳地区的代理商，另有公司还拥有妈咪宝贝和爱婴坊两家连锁机构。目前公司的营销渠道主要有两种，一是终端渠道：百姓量贩、绿城超市、银座、联华、普客隆等。 另一种是孕婴渠道：自营爱婴坊（清丰2家）、乖乖岛（老城1家）、好孩子（2家）、天下奶粉、宝贝计划、贝贝语、宝贝2+1、娃娃乐。SY公司始终坚持综合厂方指导方针、客户需求、消费者满意，员工成长各方面因素，制定公司的运营策略，现已成为濮阳地区较大的商贸公司。
三、SY公司采购成本内部控制存在的问题及分析
（一）缺乏采购审批制度。公司没有设立采购审批制度，采购部门采购前仅需向本部门经理汇报供应商和供货的信息，部门经理依据采购计划进行询价，从而确定采购计划和候选供应商名单并提交给财务部门申请付款，但实际上财务部门缺乏对采购前供应商的市场调研，因此不能判定相关销售人员是否与供应商相勾结损害公司利益，而且当采购物资有质量问题时，权责难以划分。从骑达车的销售与采购情况可以看出，虽然它的毛利率为50%，但实际销售仅为采购量的1/10，原因就在于此类车属于山地车，每辆车的单价较高， 消费人群较窄，正是由于采购前缺乏深入市场调研，没有制定严格的审批制度，导致公司流动资金被占用，影响了公司正常的资金周转。
（二）供应商和采购方式选择不当。供应商的选择对企业从设计、制造、质量、服务等都是至关重要的，选择一个适合本企业的供应商不仅可以减轻我们采购员的各种负担，更有助于企业发展。对供应商进行有效的管理可以让企业在未来的发展过程中达到降低成本、降低合作风险，同时也可以成为企业在危机中的得力助手。SY公司与多家供应商建立了合作关系，但同时也存在着缺乏供应商评估和准入制度及供应商关系系统和淘汰制度，供应商评估不严，采购物资质次价高，采购舞弊等行为，例如对王老吉系列饮品的采购就存在着这样的问题，采购前缺乏对供应商评估，凉茶不太符合北方人的口味，且供货商距离濮阳较远，远距离运输增加了运输成本。公司应该就近选择供应商，因地制宜，选择符合北方人口味的饮品来采购，例如，青岛啤酒。
（三）验收程序不规范。民以食为天，食以安为先。食品是人类赖以生存和发展的最基本的物质条件，食品安全涉及人类最基本权利的保障。在公司的存货中，绝大部分是食品，食品的验收更应该引起公司的关注，尤其是奶粉，其食用人群主要是婴幼儿，一旦出现以奶粉作为对象的恶性破坏事件，会迅速造成消费者恐惧心理，给企业带来灾难性的甚至是致命性的打击。三鹿奶粉案件影响应该警钟长鸣。SY公司在存货的验收方面也存在漏洞，对合同、发票等原始单据与存货的数量、质量、规格等是否一致关注不够。当涉及技术含量较高的货物比如奶粉时，也没有委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收采购部门来验收物品的质量，对于验收过程中的异常情况，相关部门不能做到查明原因并及时处理。
（四）付款制度不完善，缺乏对预付款的管理。从流程可以看出，首先是公司的采购部经理接到供应商的催款指令，然后通知财务部进行资金的筹集，但实际是SY公司的采购部经理与财务主管存在着亲属关系，公司没有设置专门的机构来对应收账款的支付进行管理，如果二人串通合谋，在供应商并没有催款的情况下支付了资金，将大大损害公司利益。同时公司还缺乏对预付账款的管理，对于涉及大额或长期的预付款项，没有定期进行追踪核查、综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性，不可收回风险等情况，大大增加了坏账损失的可能性。
四、改善SY公司采购成本内部控制的措施
在企业经济活动的过程中，采购是不可缺少的重要环节，同时采购更是企业产品成本控制的重中之重，控制企业的采购成本对于不断提升企业的综合竞争实力来说具有高度的战略意义。特别是在全球经济一体化的背景下，企业要想在这样激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要做好企业采购的成本控制，采取积极的应对措施，通过控制采购成本来规避潜在的经济风险，从而有效地促进企业的健康、可持续发展。针对以上公司采购业务内部控制存在的问题并进行分析后，我们可以采取以下措施来加强采购业务的内部控制的力度。
（一）建立采购审批制度，明确职责权限。公司应该建立采购审批制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的的职责权限及相应的请购和审批程序。同时公司还可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。具有请购权的部门对于预算内的采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理的请购申请。对于超预算和预算外的采购项目，应当先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
（二）建立供应商评估制度，完善采购定价机制。物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每一个企业不可缺少的经营活动之一，而供应商的管理又是整个采购体系的核心，只有与供应商保持良好的战略伙伴关系才能确保物资采购工作高质量、高效率及低成本运行。要想使企业具有最佳的物资供应状态，必须加强供应商的管理。公司应建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，并按规定的权限和程序审核批准后，将其纳入供应商网络。同时择优确定供应商，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统和淘汰制度，在采购过程中，企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，建立采购物资定价机制，采取多种方式合理确定采购价格，最大限度的降低市场变化对企业采购价格的影响。
（三）建立采购验收制度，明确验收程序和标准。物资验收是核对验收凭证、对物资实体进行数量和质量检验的技术活动的总称，是确保入库物资数量准确、质量完好的最重要的一个环节。SY公司应建立严格的采购验收制度，明确验收程序和验收标准，确定验收方式，由专门人员对采购品种规格数量质量等验收，出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。对于验收过程中发现的异常情况，负责验收的人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应及时查明原因并及时处理。同时若有不合格物资，采购部门应依据检验结果办理让步接收、索赔、退货等事宜。
（四）完善付款流程，加强预付款的管理。随着市场经济的发展，商业信用的推行，企业往来账的数额明显增大，对往来账的管理已经成为企业管理活动中的重要工作内容。SY公司应加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等，审核无误后按照合同规定及时办理付款。严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。发现虚假发票的，应查明原因，及时报告处理。重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况的，应当拒绝付款，避免出现资金损失和信用受损。合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金的安全，超过转账起点金额的采购应当通过银行办理转账。同时，公司还应加强预付款和定金的管理。对涉及大额和长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可回收风险等情况。
公司采购成本的内部控制涉及多个部门和众多环节，出现舞弊和差错的风险较大，决定了企业的生存和可持续发展，企业应根据本公司的实际情况及《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》的规定，明确采购内部控制的风险点，提出相对应的控制措施。公司在构建采购管理体系时应提前做好准备工作，采购成本管理的全员化，健全内部控制制度，明确责任中心，实施合理有效的内部奖惩制度，并不断进行采购成本管理模式改革创新，以适应变化中的环境。
参考文献：
[1] 杨丽敏.对加强国有企业采购内部控制的对策思考[J].财经界，2013（3）：98-98.
[2] 刘玉琴.健全材料采购内部控制管理探析[J].管理观察，2012（23）：87-88.
[3] 孙丽艳.浅议加强企业存货采购业务的内部控制[J].财经界，2011（6） ：78-80.
[4] 刘伟.采购成本控制方法实施分析[J].经营管理者，2011（17）：24-26.
作者：张艳平
成本采购控制论文 篇2：
企业采购成本内部控制有效性分析
摘 要：采购是企业经营发展的推动力，降低生产成本、增加产品利润、提高企业效益都需要通过加强采购成本内部控制来实现。文章分析了采购成本内部控制的重要性，从采购成本内部控制失衡的危害探讨当前企业采购成本内部控制体系普遍存在的问题，并提出相应的完善措施，以期为企业采购成本内部控制有效性提供更科学的依据。
关键词：采购成本；内部控制；有效措施
企业以创造利润为价值追求，实现利润最大化就是企业开展各项活动的最终目的。在如今经济飞速发展、信息高度开放的时代，企业面临的市场竞争也越来越激烈。为了能在激烈的市场竞争中保持稳步提升的企业效益，加强企业内部控制管理尤其是采购成本的内部控制尤为关键。采购是企业运营过程中不可或缺的重要环节，如果能更好地实现对采购成本的控制与管理，不仅能有效降低企业运营成本，还能增加企业经营效益和市场竞争力，是企业可持续发展的前提与保障。
一、采购成本内部控制的重要性
企业生产经营主要包括三个环节：供应、生产和销售，采购就是供应环节的主要内容。物资采购的工作质量和工作效率对企业整合内外资源、降低经营成本、加强产品质量监控乃至维持企业可持续发展都具有重大意义。要降低采购环节的费用支出，就必须对采购成本进行有效的控制。采购成本的内部控制就是对企业生产经营所需物资采购的过程加以指导、调节和监督，并且对反馈信息进行全面的分析与掌握。企业在进行采购时都会事先制定一个成本目标，成本控制就是在预定的成本目标范围内进行调控，通过对生产材料及资源耗费程度的计算、监督和考察，及时发现采购成本中不合理的地方，予以正确的指导并加以限制，从而实现企业降低生产成本、提高经营效益的目的。
据统计，企业采购环节的采购总成本一般占到产品总成本的50%以上，也就是说，企业采购环节的内部控制到位的话，就能显著扩大企业的盈利空间，实现更大化的经济利益。其次，企业采购业务的优劣也与企业生产产品的质量有着必然关系，而产品质量又直接影响着企业利润的高低和企业形象的塑造。因此，要实现企业稳步健康发展的态势，必须要建立起一个完善而系统的采购成本内部控制体系，良好的采购成本内部控制体系可以使企业财务信息更加真实准确，能够在很大程度上规避经营风险，使企业领导者制定出正确的经营决策，更好地适应市场环境的发展与变化。严格执行采购成本内部控制，也是避免企业发生不必要的经济损失，造成财政危机的有力手段。
二、采购成本内部控制失衡的危害
采购成本内部控制对企业经营管理的重要性是毋庸置疑的，一旦采购成本内部控制失衡，就必然造成企业不可挽回的财政损失。从目前许多知名企业对于采购成本内部控制体系的完善程度及执行力度来看，还存在着明显的漏洞和不足之处，有章不循、有法不依、监督不严、执行缺失的情况普遍存在，这种企业内部控制失衡、管理功能弱化、控制效力低下的现状严重制约了企业的经济效益和持续发展。
1.资本亏损，市场运行效率降低
企业采购成本内部控制是企业经营管理的重要组成部分，如果对采购成本的控制、监督及约束机制不能得到有效的实施，必然会影响到整个企业内部控制职能的发挥。在企业采购成本内部管理失衡的情况下，企业财务控制管理功能就会日渐减弱，采购、运输及财务监督职责也会变得不明确，企业采购成本内部控制管理体系形同虚设，严重时甚至会导致企业资产流失严重，资产管理混乱，财务会计信息失真现象频发，这不仅对公司形象有很大影响，更会严重降低公司资本市场运行效率。
2.竞争力减弱，企业经营失败
企业采购成本内部控制体系是企业可持续发展的原动力，其构建的根本目标是为了给企业持续运营提供必要的支持和保障。采购成本内部控制体系制定不完善或是执行不到位都会造成采购成本内部控制体系的失衡，造成企业的市场竞争力大打折扣，经济效益出现下滑，如果不及时加以制度上的完善和效力上的提升，就必然会导致企业经营的失败。中航油新加坡公司的期货投资亏损以及银广夏公司的财务舞弊事件都是最好的实例证明。从这些事件反映出来的问题可以发现，企业采购成本内部控制对企业经营管理的影响非常重大且深远，无论是从企业的经济效益考虑，还是从企业长远的可持续发展出发，我们都必须对企业采购成本内部控制的有效性进行深刻的思考。
三、采购成本内部控制中存在的问题
1.职权分配不合理，采购内部控制制度不完善
目前，许多企业都存在着企业采购职权分配不清晰或是不合理的情况，采购成本内部控制制度的建设尚不到位。因为企业采购成本内部控制体系的不完善，导致企业在进行采购时缺乏有效的约束和依据，因而采购成本无法得到有效的缩减，加重了企业的财政支出。再加之不少企业采购环节中负责采购的专职人员职权分配存在不合理的地方，没有对不相容的岗位进行分离，给企业采购环节滋生腐败现象提供了温床，大大影响了企业采购成本内部控制的有效性。
2.审查监督不到位，采购工作绩效考核质量低
虽然不少企业已经逐步意识到了采购成本内部管理的重要性，也对采购工作的内部监督环节和绩效考核制度制定了一系列的标准，但是企业采购的内部监督力度仍然不高，相关流程也没有得到进一步的完善与落实，甚至某些企业为了图方便直接省略掉了采购环节的签字审批过程。除此之外，还有一个明显的问题在于多数企业对采购工作的绩效考核指标还停留在采购产品的价格、质量和及时性等方面，缺乏对采购工作的内部控制指标的考评，这就导致企业采购环节的执行部门和监管部门职责模糊，采购监管审查机制效力不大，采购成本无法得到有效的控制。
3.采购预算不完善，没有健全的供应商管理体系
企业采购成本内部控制的有效性与采购价格以及供应商管理工作的质量有直接的关系。部分企业采购预算并不完善，对于采购成本的预算管理执行力度明显不够，缺乏对采购产品价格、质量、时效性等关键因素的掌控，企业中没有形成健全的供应商管理体系，也没有建立起相应的供应商管理机制，这种供求关系的不稳定给企业采购带来一定的风险，同时也不很利于企业对采购成本的内部控制与管理。
四、企业采购成本内部控制有效策略
1.强化企业采购内部控制意识
要加强企业采购成本内部控制有效性，首先要注重对企业采购部门内部控制意识的培养，通对企业采购环节存在的不规范、不合理的地方进行分析，理论结合实际对采购人员进行培养和教育，将相关工作人员的薪资与之直接挂钩，将采购成本内部控制的有效性作为业绩考核标准的一部分，以此强化采购人员的内部控制意识，切实增强企业采购成本内部控制工作的执行力度。
2.落实采购内部控制管理制度
企业应建立起完善的采购成本内部控制制度，从采购预算机制、采购定价机制、采购供应机制等方面切实加强企业对采购成本内部控制的有效性。通过对产品采购质量、价格、标准的层层把关，有效杜绝采购环节出现错漏和贪污现象。对采购价格要进行严格的管理和监督，确保采购成本的合理性。对金额投入较大的采购项目进行议价采购或是公开招标采购，将采购的范围扩宽，争取实现采购商品质量和价格的最优化，同时避免不正当的交易给企业带来损失，从根本上降低企业的采购成本，提高企业的经济效益。
3.加大采购成本内部控制监管力度
对采购职权进行合理、明确的分配，将市场采购权、价格控制权及质量验收权三权分离，各职权负责人都严格按照采购成本内部控制体系的相关规章制度进行本职工作。其次，对所有所有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转帐付款，但是对这三个模块采购费用的要分开控制，避免财务上出现漏洞。最后，对采购产品的品种、数量及质量等硬件指标进行透明处理，产品供应商之间的价格竞争程序公开，采购完成后结果也要公开，对整个采购过程涉及到的合同签订一定要精准到位，确保手续与签字齐全，保证采购成本的真实性和可靠性，将企业采购成本控制在预算范围内，实现企业利益最大化。对采购过程中出现的贪污或账目模糊的情况一定要严格处理，建立并完备与采购成本内部控制体系相适应的惩罚措施，以制度要求采购人员廉洁奉公，杜绝采购腐败滋生。
五、结束语
采购是企业经营活动中的重要环节也是首要环节，企业采购成本内部控制的有效性对企业最终利润的形成有着直接影响作用。作为企业运营管理的起点和源动力，企业采购成本内部控制的提高是企业改革与发展的要求，也是企业在激烈的市场竞争中始终保持优势，得到长足发展的必然前提。因此，企业在进行采购工作时，必须建立起完善的采购成本内部控制体系，并确立相应的强制执行和监管机制，确保企业采购全过程都处于受控状态，让采购工作有章可循，有法可依，促进企业采购工作规范化运转，实现企业经营效益的最大化。
参考文献：
[1]孟欣路.上市公司采购成本内部控制有效性与企业绩效关系研究[D].西北大学，2015.
[2]周凌.浅谈企业采购成本内部控制有效性[J].合作经济与科技，2015，（06）：117-118.
[3]孟欣路.企业采购成本内部控制有效性分析[J].生产力研究，2013，（11）：168-170.
作者：吴锋
成本采购控制论文 篇3：
制造业采购成本全面控制方法研究
一、制造业采购成本控制的重要性
制造业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:1%的采购成本下降,使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大,降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。具体来说有以下几个方面：
1.采购物料成本占生产总成本的比例较大的企业，若物料或设备无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营：若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料品质很差,影响到产品的品质,从而使产品不具备市场竞争力。
2.采购周转率高,可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工待料,又能降低物料库存,减少资金积压与占用。
3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以代替旧物料,以达到提高品质,降低成本之目的。
采购成本控制体系的建立应从采购部门的组织结构、采购方式与流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核几个方面全面着手，统筹规划。
二、采购部门的组织结构
采购部门一般有分散型、集中型以及混合型三种组织结构，不同的企业采购的物品种类、性质以及交期不同而选用不同的组织结构。一般来说，制造业比较适合采用集中采购的组织形式，各部门的物料需求集中到采购中心，各个采购员负责各自种类的原材料、元器件的采购，相互之间不重叠。集中型的采购组织有利于建立综合的物料体系，同时可以从供应商处获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等方面。
三、采购方式
就制造类企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种:
1.价值分析法与价值工程法。即通常所说的VA与VE法：适用于新产品:针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。
3.早期供应商参与ESI:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。
5.为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
6.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
四、企业选择采购成本策略所需考虑的因素
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实企业实践中,拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。
1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。
4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
五、采购流程
在以上的物质采购流程图中，几乎每个环节都直接关系到了采购成本，其中比较重要的环节有四个:首先是制订订货清单时要比对库存，在仓库已有库存的情况下重复采购势必增加资金占用，同时也增加了物料的自然耗费;其次是制订合理的物料采购目标成本,使实际成本和目标成本不会偏差过大;然后是询价比价，在综合考虑材料质量和交期的情况下，货比三家尽量选择价格低的供应商;最后是到货时的质检，把好质量这一关.就避免了因材料质量原因而造成的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。
六、供应商管理
1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。
2.供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：
(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。
3.供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：
(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。
从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。
七、采购部门的绩效考核
1.采购部门存在的主要问题。尽管目前大多企业建立了材料成本的数据库,但招标询价比价这几个环节进行的还不是很理想:招标方式运用的并不多，询价也只限于为数不多的几家供应商身上，并且在采购时经常是习惯性的围绕固定的老客户，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，很重要的一环是对供应商的采购成本、加工成本、运输费用，以及利润进行综合分析，以便于准确的计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利的地位。现在供应商的报价有时候和合理的售价相差很大，常常给老客户的折扣点少则10个，多则50个。因此把握好对方的折扣底线，对节约采购成本有直接的指导意义。
2.采购部门绩效考核。为解决以上问题，最有效的办法就是对采购部门进行绩效考核。企业绩效部门可以构建一个内部的竞标机制，即将采购部门的某项采购任务同时下发到两个独立的采购人员身上，他们独立的完成招标、询价、比价等工作，得出请购方案，然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，最后得出最优的采购计划，并核算节约的采购成本，以节约差额的5%～10%奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
作者：苏 翔 曾一栋 吕 点