第一篇：房地产公司成本控制
房地产公司成本控制体系
臵业成本控制体系
随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：
一、 房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：
房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费; 房地产企业的全费用成本构成(完全成本法)：土地获得价款、开发前期准备费、工程费(主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费)、开发间接费、期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)、开发期税费。(详细构成见附件1)
二、成本控制的目的：
进行合理的成本控制(避免省钱就是成本控制的误解)，提高价值来实现企业利润收益(分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值;成本不变，功能品质提高，提高价值;成本降低，功能品质提高，提高价值;成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。)
三、成本控制应遵循的原则：
1、全过程控制原则(从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制);
2、全员参与原则;
3、提高性价比原则(可通过价值工程V=F(可用单位平米售价或总预期收入代替)/C(可用单位平米投入或总投入代替)，在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本);
4、目标成本控制原则(根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制);
5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则;
6、以项目为单位进行考核原则;
7、信息化管理原则(最终建立成本控制信息化管理系统)。
四、总目标成本设定：
方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：(适用于前期决策阶段粗略估算)
每平米总目标成本=销售预期价格/(1+预期利润率);
方法二：利用《项目成本测算表》(见附件2)，测算出总目标成本;(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
方法三：利用《投报分析模板》(见附件3)，通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
五、全过程成本控制要点(见附件4)
六、项目目标成本及控制责任书(总控责任书和责任书)(见附件5)并对目标成本进行分
1 解。
七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格
(一)、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:
1、项目可行性研究费用支出控制措施:
通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。
2、新征土地成本控制措施：
(1)征地费用：
招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地;尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地;
土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。 (2)拆迁安臵费用：
严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出;
利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。 (3)规划条件：
在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本;
3、五证及各项报批报建费用控制措施：
合理利用政策优惠，争取少交和减免。
(二)、规划设计阶段：
1、规划设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。
2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：
(1)策略一：实行设计方案招投标，优化设计;
(2)策略二：实行限额设计，有效控制造价;
(3)策略三：加强对设计图纸的会审与审查;
(4)策略四：深入价值工程原理的应用(价值=功能(可用售价代替)/成本);
(5)策略五：采用合同措施，有效控制造价(应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。)
3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小;
4、此阶段应注意：
总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优;
5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例;
6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出;
2
7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积(入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等)、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案;
8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。
(三)、施工图设计阶段：
1、施工图设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。
2、施工图设计阶段成本控制措施：
(1)建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式;合理控制建筑
开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入;
(2)控制主体配筋量及砼标号;
(3)选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制;
(4) 控制合理窗地(墙)比;
(5)提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致;
(6)加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现;
(7) 材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据;
(8)对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。
(四)、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：
1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库;
2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法;
3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入;
4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)，注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险;
5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险;
6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。
3
7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方
直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，
从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本;
8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制
，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。
(五)、施工阶段成本控制措施：
1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工(或规划设计部)组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案;
2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加;
3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
5、强化施工合同和索赔的管理;
6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本;
7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费;
8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本;
9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：
严格审查，避免设计浪费; 通过比价、询价控制材料价格;
在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍;
10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本;
11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》(见成本控制配套制度文件夹)通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加;
12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》(范本见成本控制配套制度文件夹)，施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。
4
(六)、竣工验收决算阶段成本控制措施：
1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
2、加强《分包(零星)工程项目现场工程量认定办法》(见成本控制配套制度文件夹)的执行;
3、加强决算审计工作;
4、严格按合同中约定的违约条款(质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励)执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行;
5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。
(七)、产品交付维保阶段成本控制措施：
1、严格按《工程质量维修管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出;
2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用;
3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加;
4、加强物业管理部门职能;
5、对样板间(区)、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。
(八)、期间费用：
1、营销费用控制措施：
(1)媒体组合及广告发布费用;
制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果
作动态监控和后评估，保证广告效果。
(2)广告设计制作费用：
严格按公司相关制度执行。
(3)现场包装费用;
对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研
讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。
(4)营销方式选择控制销售佣金：
根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。
(5)销售价格及优惠幅度掌控;
若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。
(6)销售回款跟催
熟悉金融机构各项规定， 严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。
(7)保留物业利用或变现
采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。
5
2、管理费用成本控制措施：
(1)工资福利待遇：
主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵;结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数;招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用; (2)招聘及培训学习费用：
招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道;
培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制;
(3)业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：
按《各部门管理费用控制表》(见成本控制配套制度文件夹)中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警;
(4)采购办公设施及用品费用：
a)严格执行《办公用品采购实施细则》(见成本控制配套制度文件夹)，坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则;
b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量;
c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。 (5)现代化管理系统配臵、维护费用：
根据企业发展需求，选择合适的合作供方。
3、财务费用成本控制措施：
a)拓宽融资渠道(融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资)，结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小;
各种融资渠道的融资比率及优缺点：
银行抵押贷款融资：
融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻; 信托融资：
通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般;优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本;劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度
6 中等; 股权融资：
信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得;优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润; 政府合作资金池融资：
政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展;
b)加强盈余资金管理：
利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品;
(九)、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制;
(十)、纳税统筹，合理避税(见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案)。
八、事中控制、预警、调整审批
1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制;对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析;
2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施;
3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》(见附件6)，由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。
九、成本考核：
1、成本部主导负责(其他部门配合)成本数据的采集、整理、分析和考核;
2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核(调整);
3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%(具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内);项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价;
7
4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%(含)以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%(含)得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%(含)且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。
5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。
十、成本分析及数据库完善：
根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据;整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库(数据库格式见附件7)，为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。
8
第二篇：房地产公司营销阶段的成本控制
任何一家房地产公司要在市场上求得生存和发展，最终形成自己的品牌，必须从根本上认识什么是项目及企业的生存和发展之道，我认为就是四个字，即软硬兼“施”，软指服务，包括营销过程中的服务和营销后及入住后的物业服务，硬指产品本身，必须具有实用与创新方面的特征，优秀的作品是企业永恒的主题;“施”指实施软硬策略过程中的成本控制，即开发和营销成本的控制，对于软硬策略及开发成本控制主题我们在以后的专题中阐述，本文章重点阐述营销阶段的成本控制。
追求利润最大化是企业经营的首要目标，利润产生的最重要阶段就是营销工作的顺利开展，企业的各种投资，企业各种战略目标的实现，都必须以营销阶段工作的顺利开展为基础，可以说，没有营销阶段工作的良好开展，没有营销目标的良好实现，企业的一切其他工作都将是巧妇难为无米之炊，所以说，营销是企业的生命线，该阶段负担着公司资金的回收和利润的创造甚至品牌的塑造等重要职责，那么，怎样才能实现公司利润的最大化呢?其实，除了在好的时机有一个好的销售价格以外，销售成本的控制是我们不得不研究的问题，俗话说，节约的就是赚取的，只有做到了很好的成本控制，同时又实现了良好的销售业绩，才能实现利润的最大化，即开源节流双向进行，才能实现利润的最大化。 我认为销售成本的控制应该从四个方面去体现，那就是销售流程的优化、销售部组织框架的构建、销售道具及物料的使用、项目推广费用的有效使用。
销售流程的优化，我们知道，项目在销售以前，都要制定销售计划，即品牌塑造期、开盘及热销期、持销期、收尾期等销售节奏，我们首先要审视我们的销售节奏是否合理，时间段是否过长或过短，每一阶段的销售任务是否合理，有没有强有力的执行机制去保证阶段性任务的实现，这就是销售任务的时效性和销售目标的合理性，试想，本来某个阶段能够实现40%的销售任务，我们却因为对市场的把控力度不够，或者信心度不高，最后只制定了30%的销售任务，所有工作都围绕既定目标展开，最后那10%的销售任务就这样被推后了，如果此时市场发生变化，如，竞争者此时推出新房源，并且销售策略是具有明显针对性，那我们项目的销售周期将进一步延长，如果遇到诸如国家调控政策等时间，项目将增加更多不确定因素。另一方面，如果没有强有力的执行机制提供保障，销售效率就会大打折扣，所以，从销售人员、策划人员、管理者，都要有明确的责任分工和权限标准，特别是对于一些长见的客户问题，绝对避免层层传递式的解决办法，这样既浪费时间，又会增加客户更多的误解，俗话说，警察多了会塞车，在面对客户问题时，管理者参与更多，可能效果适得其反，最起码影响销售执行效率，如，面对某个客户，销售人员在销售谈判中只要对于某个问题有合理的解释或其他承诺，就能成交，结果却因为权限限制导致不能在第一时间解决问题而失去交易的最好机会，这就是典型的贻误战机，从而延长项目销售周期，增加营销费用，提高营销成本，只有建立了科学的销售流程，才能实现销售模式的合理化，这也需要营销各阶段的有力配合，才能保障销售工作的最合理开展。所以，销售流程的优化主要体现就是销售周期的合理制定以及销售执行的合理开展。只有这样，才能缩短销售周期，从而从根本上节约营销成本。
营销组织框架的构建，要建立科学合理的营销团队，必须根据项目的具体情况对营销团队进行打造，首先我们要审视团队人事构建是否合理，真正做到因岗设人，比如，策略方面，能设置策划师或策划主管的就可以考虑不设置策划经理，销售现场，能设置销售主管的就可以考虑不设置销售经理，能不设置销售秘书的就不设置，这需要营销总监有很强的项目把控能力，这样不但能节约一定成本，还可以给在岗人员一定期望和发展方向，促使其向经理岗位奋斗，从而从根本上挖掘其工作潜力，提高工作积极性，其实，成本的控制就更多体现在执行细节上的点点滴滴，无数个细节就是一笔可观的成本财富。
其次，我们要从根本上提高项目团队成员的工作能力，这就要求我们建立一套完整的团队培训机制，适时对团队进行专业技能培训和团里管理培训，充分提高他们的工作能力，这样也是提高团队凝聚力的有力措施，调查显示，员工离开的原因，因不能在公司学到知识占了很大比例，可见，培训机制的建立与执行不但能提高员工工作能力，又能增强工作凝聚力，何乐而不为。既然员工工作能力提高了，成交机率就会提升，销售周期就会缩短，从而节约营销成本。 另外，我们还要从源头上控制销售人员，即在招聘的时候，必须拥有一套完整的人才聘用机制，不达标，坚决不能录用，这样才能保证我们招聘的人才是我们所需要的，至少与我们的要求不远。
最后，要提高销售机率，缩短销售周期，我们还要建立“全民营销”制度，即要求公司全体工作人员都认识到营销是公司的生命线，主动投入到销售工作中去，作一个合格的销售编外人员，通过公司全员参与，通过高质量的产品推介，销售周期就会大大缩短，从而节约销售成本。
销售道具及物料的合理使用，如销售现场的包装、沙盘的制作、样板放的装修，项目楼书、DM，户型单张以及其他销售道具等。对于销售现场、沙盘、样板房方面，一般都能根据项目的定位进行合理装修、制作及使用，重点是其他销售道具的制作及使用，比如，楼书，一本楼书，少则十几元，多则几十元甚至更多，一个项目操作下来，光楼书就是一笔非常昂贵的成本，有些项目，比如中低档项目，三线城市项目，消费者对于楼书的认可度普遍不高，楼书对于销售的促进作用非常有限，如果我们一味的追求大而全的营销模式，可能成本增加了，销售并没有明显改善，所以，这样的楼盘，完全可以考虑不要楼书;DM折页，可能普通报纸大小的尺寸标准就可以了，有的也是做的非常大而豪华，从而增加销售成本，等等，所以，我们要根据项目的定位情况对销售道具及物料进行安排，做到每一个销售道具都能发挥自己的销售促进功能，而不是一种摆设。 营销推广工作的开展，本阶段占了销售成本的很大比例，很多开发商说自己是在为广告公司打工，是不无道理的，他们不知道哪些广告是有效的，哪些是根本没有必要投入的，于是干脆见缝插针的投入报媒、户外、空中媒体、网络等等都做，如果销售上去了还能接受，如果销售没有改观，那就很郁闷了，所以，在做广告以前，一定要做一个有效的统计，哪些广告对销售的促进功能是明显的或不明显的，可以请教同行或查阅近几年的广告投放频率，然后尝试性的投入锁定的广告媒体，最后，进行系统的广告效果反馈，比如，通过销售现场的客户来访和来电情况以及客户的项目意见进行广告效果评估，一定阶段后就知道哪些广告是有效的，从而做到了推广工作的有的放矢。笔者进行统计过，在一线及二线城市，报媒的广告效果是最好的，当然也是最昂贵的，其次就是朋友转介，最后就是户外，其他媒体渠道的推广效果就不明显了，在三线城市，朋友转介功能是最有效的，所以，第一批客户的服务工作必须做足，才能使转介功能得以发挥，然后就是黄金口岸的户外广告，其他诸如报媒、电视广告等，对销售促进功能使非常有限的，如果我们不分具体情况，一味的投入电视、报媒、户外等大部分媒体，成本的增加是非常大的，但效果改善却不明显，当然，每一个城市居民有自己的媒体认识和接受习惯，我们要具体情况具体分析。另外就是公关活动的开展，无论从内容上还是频率上，也要与项目的目标群体相吻合，同时与区域市场的文化、习惯相匹配，真正做到每一分钱用在该用的地方。 通过以上营销阶段成本的控制，就很好的做到了资金的有效使用，从营销阶段上实现了项目开发利润的最大化。
第三篇：房地产开发公司成本控制的措施与方法
一、吸引造价专业的精英人才
市场的竞争，说到底是人才的竞争。房产商要想控制好工程投资，提高投资效益，首先要吸引优秀的专业人才。如：造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。房产商有了这些专业人员，并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制，发挥其特长;当专业人员的专业能量达到充分释放时，项目的投资控制工作必定能够卓有成效。
值得注意的是，如吸引专业人才过多，管理成本的幅度也会因此上升。决策时，要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务，寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作，不断完善自身的管理。
二、建设项目全过程投资控制
1.项目可行性研究
从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。
2.设计选型、优化设计
有关资料介绍，设计方案的优劣对工程造价的影响度占75%。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。经优化设计后，设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。同时，房产商应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。一般来说，在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低;加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本必定会有较大幅度的降低。
3.工程招投标或委托施工发包代理
通过工程招标(一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式)，确定合理的合同价(工程造价)。房产商应首先考虑签约固定总价合同(闭口合同)，要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方(承包商)。其次，再考虑调值总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时，须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。应学会利用投标方的心态，在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。但并非首选报价最低的为中标者，要借鉴市场的经验和教训，在资质、信誉、经验及技术标全方位的综合考评后，再最终确定中标单位。
4.严格把好签约工程合同关
工程合同的条款格式须规范，文字严谨、精练。文字难以描述的，可用简要的数字计算式表达。以避免留下日后施工索赔的伏笔。合同中应将中标价及有关的优惠条件及承诺等详细注明。
5.重视其它相关的建设工程合同
如：设计合同、监理合同、造价咨询合同、材料供应合同、甲方指定分包合同等。上述合同中均应注明，保证服务质量的条款、供图(货)的具体时间、费用的支付情况、违约的处罚等。
6.委托施工监理
为确保项目的质量、工期如期完成，顺利地通过竣工验收交户使用。房产商须选用资质、信誉、经验等综合评定最佳的监理单位进行施工监理。
7.委托中介机构进行全过程造价控制
房产商在强调内部投资控制的同时，须选用资质高、信誉好、经验丰富的造价资询中介机构，借用“外脑”来加强完善项目的造价控制工作。
8.甲方指定分包工程
通过甲方指定分包的形式(工程合同须注明)，要求分包单位适当让利以达到降低造价之目的。现市场中，常见指定分包的分部工程有：打桩工程、土方工程、门窗工程、防水工程、装饰工程、弱电工程、消防工程等。甲方指定分包工程，应归属于总包管理(合同须明确)。甲方酌情支付部分的总包管理费，列入税前计取。最好在招标时预先要求投标方让利，不再收取总包管理费。至于总包配合费可设法分解由分包方承担。
9.甲供料或甲方指定供应商通过甲方供应主要材料(砼、钢筋等)，或甲方指定材料(设备)供应商的方法，让供应商让利的部分即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。
说明：(1)甲供料或甲方指定供应商，须在工程合同中注明;(2)甲供料的损耗率须注明均按现行的定额标准计取。
10.甲方确认价的材料(设备)
当今，新材料特别是装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料，须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在掌握材料(设备)市场价格幅度的情况下，再结合工程合同的优惠条件进行确认签字，否则结算时不予认可。
11.监控设计变更费用
一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担;二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。
12.监控技术核定单和经济签证费用
设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。
经济签证的现象，施工中一般难以避免。房产商确认时，须分析研究。凡合同(招投标)中已明确的内容或费用，或定额中(直接费或综合费率)均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。
说明：技术措施费(如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等)、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，房产商可均不予确认。
13.工程预(结)算的控制
编制审核工程预(结)算，应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算;工程结算比工程预算，主要是多考虑了设计变更和签证等费用。
重点：预(结)算编制及审核后，如何让施工方确认，这就需要造价控制人员讲究会谈技巧及提高组织协调的综合能力了。
14.监控备料款及工程进度款
合同签约后，需支付施工方备料款。一般备料款按当年计划工作量(施工产值)的25～30%计算(注：安装工程一般为10～15%)，房产商应在合同中注明尽量降低备料款的比例。按合同约定，工程进度款以当月(阶段)完成的工作量支付。支付前，业主须进行审核(已委托中介机构的，须经监理、审价单位审核)。为防止超付工程款可以合同约定，进度款按当月(或阶段)审定工作量的适当比例预付。现市场中宜取70～90%。
15.备料款的扣回
备料款起扣点可按公式进行：T=P-M/N
T：起扣点，即备料款开始扣回时的累计完成工作量; M：预付款的数额; N：主要材料所占比重; P：承包合同价。
为简化计算，一般工程进度达50～60%时，开始按合同约定的一定比例逐月抵扣备料款，至竣工前全部扣完备料款。
16.高度重视反索赔
鉴于我国的法制已逐步完善，房产商首先应在合同中明确和引用反索赔的概念。概括地说，反索赔就是非业主的原因(可以是施工、监理、设计、供应商等单位)，造成了业主的经济损失。此时，房产商就应运用法律保护自己，向有关责任方进行反索赔(工期索赔、费用索赔)。属于设计方的失误，造成了不必要的设计变更，或因设计图纸迟供;属监理方未能尽责，造成工程质量事故;属于施工方的工程质量事故;属供应商的原因，推迟供货或供货质量不符合合同约定的要求等原因，致使质量、工期受到影响并增加费用的，业主都可以进行反索赔。
17.建筑安装工程造价以外的其他费用
(1)建设单位管理费。房产商应规范管理，深挖潜力，努力降低项目的管理成本。
(2)设备购置费及工器具、生产家具购置费。在保证质量、效果及供货期的前提下，房产商应货比三家，选用价廉物美的设备和家具等，多渠道地降低工程成本。
(3)生产准备费和联合试车费。从抓管理着手，尽量缩短生产准备期，降低生产培训费用。联合试车费。要求单机安装质量好，单机试车正常(其调试费属于安装单位承担)。调试前应认真审核联合调试的方案，力争一次性联机试车成功，达到设计要求，降低调试的成本。
(4)各种税费。利用政策的优惠条件，尽量争取减税、免税，降低成本。
18.业主的临时设施费
如现场办公、水电费等，设法转嫁至承包商。反之，如业主提供旧房等临时设施给承包商使用，则应扣除此相应城本管理的内容上看分两大类即：动态成本和静态成本。动态成本偏重于项目运行系统的成本，包含内容有：项目土地的取得、建筑设计优化、计划营销成本、项目工程招投标、现场签证的审核、行政成本。静态成本基本围绕工程运行的环节，包含内容有：工程预结算、规费和财务费用的登记、项目的后评估。从成本的管理方法上看，上述成本管理内容可分为两种形式，即被动管理：包含成本登记、工程预算，主动管理：对可控成本进行把控，成本把控就是对成本的内容进行分类并划定出浮动空间，在保证产品质量和效果的前提下，科学合理的选择浮动区间的投入点值。成本登记、工程预算这两项工作是成本管理的基础工作，一般的工程预算人员都能做，而对可控成本进行把控这项工作是项目管理的高层次工作，对项目具有直接和间接获得效益的意义，这项工作并非人人胜任，是需要具有相当的能力和综合水平的人员来从事这类管理。
第四篇：房地产公司目标成本控制责任书的编制要点
目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
目标成本控制责任书的制定，应按照《集团责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
《目标成本控制责任书》应包含以下内容：
①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。
②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。
③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。
④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结;还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。
⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。
⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点;包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。(各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引)
营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
第五篇：地产公司成本控制部工作职责
成控审计部工作职责
1、参与工程项目立项阶段和可行性研究阶段的投资估算及投资概算。
2、负责工程项目的预、决算和工程项目成本的全过程动态控制，以及工程项目进度款的控制管理。
3、负责工程、材料、设备的询价、招标、工作。
4、参与工程合同的签订、审核工作。
5、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核、测算工作。
6、负责对各竣工项目整体投资的汇总分析比较，为决策层提供详细的数据资料。
7、建立各项目结算台帐及进度款拨付台帐。
8、收集各类材料价格信息数据。
9、拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行
10、对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议 2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。
4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。
5.负责建立系统的成本管理制度并执行。
6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。
7.组织研究、拟订材料、设备限价。
8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;
9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。
房地产企业组织结构设计-审计部
审计部职责
一、制定规章制度
?
拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行 ?
对集团审计制度的执行情况进行检查
二、制定集团审计工作计划
?
按照集团工作的总结计划，制定集团审计工作计划 ?
组织审计工作计划的实施
?
对集团财务计划、对外投资计划、信贷计划及预算、决算的执行情况进行审计 ?
对经济合同、契约的合法性、可行性、效益性进行审计
三、经营成果审计
?
对各项目公司经营成果的真实性、准确性、合法性进行审计
四、财务收支审计
审计项目公司的各项财务收支、专项资金的会计核算和使用情况 ?
检查集团的资金与财务的安全、完善及管理情况
?
审计财务会计报表的真实、准确、合法性及检查财务其他基础工作 ?
对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议
五、子公司、项目公司经理离任审计
?
对即将离任的子公司经理、项目公司经理进行审计
?
对即将离任的子公司经理、项目公司的工作业绩进行全面、客观、公正的评价
六、专案审计
?
对严重违反财务纪律或严重损坏企业利益的行为，会同其他部门进行专案审计 ?
对本集团中重大的、带有倾向性的财务收支和经济效益进行审计调查 ?
整理专案审计报告、提出出来意见
七、管理审计
?
检查与经济活动有关的内部控制制度是否健全、严密、有效 ?
检查集团财务规章制度和内部控制制度的执行情况
八、配合外部审计
?
配合审计机关进行必要的专项调查
?
办理集团公司领导交办的其他审计事项
1.编制项目投资分析、成本估算。、编制项目资金计划、项目资金计划、项目月资金计划;协助编制可行性研究报告经济分析部分参与招投标，参与起草招标文件、工程合同。
2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。
4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。
5.负责建立系统的成本管理制度并执行。
6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。
7.组织研究、拟订材料、设备限价。
8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;
9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。
部门经理岗位职责：
1.负责本部门的全面工作。全权处理预算部一切工作事务，主持部门工作，做好部门工作的指导监督和管理。
2.做好部门员工的培训，提高员工业务能力，作好部门整体管理。
3.负责参与项目的投资、经济效益评价分析、建筑成本预算的前期规划工作。 4.负责审核、控制工程项目建设成本，对工程预算把关，编制项目决算报告、 成本分析。
5.负责根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订本公司招标时采用价格标准。 6.按照公司的规定原则，参与招投标、比价工作。
7、协助工程部起草招标文件、工程合同。
8、审定各类咨询合作合同。
成 控 部 成本管理部部门职责
1、 部门目标 制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制; 施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作; 客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用; 最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。
2、 目标成本、责任成本管理 搜集、整理、汇总历史成本资料; 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点; 汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估; 每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本;
3、 预结算管理 组织编制及审核工程施工图预算; 全面审核竣工工程结算; 根据结算报告完成各项工程清算;
4、 成本信息管理 建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库 定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料 收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广 有效使用集团下发的成本管理软件 标准合同文本(工程设计类)的组织编制及审核 审核并及时办理各项合同的审批工作 审核并及时办理各项付款的审批工作 审核并及时办理各项结算的审批工作 按不同类别建立合同及执行情况台帐
5、 成本管理监控评估 参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核 定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见 对报批报建、营销成本(逐步由成本部负责)进行监督控制
6、 成本管理规范建设 制定成本管理的有关规范及实施细则 制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度
7、 培训指导 组织成本管理规范的培训 为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
8、 成本预结算管理 预算资料原件工程结算前由主办人留存保管 结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理
成 本 管 理 委 员 会
公司成本管理委员会是公司决策支持体系的组成之一。
公司成本管理委员会下设成本管理小组，为公司成本管理工作的日常工作机构。成本管理小组以周例会形式开展工作。公司行政与人力资源部是公司成本管理委员会和成本管理小组的会议纪要整理部门。
公司成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司成本管理工作提出具体指导性意见，对公司成本管理工作进行决策，向公司总经理负责。 其职责为：
一、 负责指导、督促成本管理小组和公司各部门的日常成本控制工作;
二、 负责研究、决定公司经营管理过程中出现的成本控制的重大事项和关键环节的
控制原则，提出对公司主要经营活动进行成本控制的措施、方法和指导意见;
三、 负责审核公司有关成本工作管理制度;
四、 负责审核、批准经成本管理小组初审的，各职能部门和项目部上报的各类计划、报告(含总合约计划和合约计划)，以及各项目的技术经济指标分析报告;
五、 负责对公司工程管理中心有关工程建设进度、工程建设质量和工程建设施工相关标准、制度执行情况的考核，对公司成本管理部有关项目预算执行情况的考核，对公司行政与人力资源部有关公司成本管理委员会、成本管理小组会议纪要整理及时性、完整性情况的考核，提名并表彰公司成本管理的先进经验、团队及个人;
六、 负责审查、批准各项目的成本目标分析报告及重大变更调整报告，各项目的盈利目标分析报告及重大变更调整报告，各项目营销的推广成本目标分析报告及重大变更调整报告，以及各租赁项目的成本/利润目标分析报告及重大变更调整报告;
七、 负责审查、批准人民币500万元以上(含人民币500万元)招标事项和招标过程中的重大事项报告，以及不在审定的合约计划内，且总金额超过人民币50万元(含人民币50万元)的招标事项;
八、 负责指导、督促和审核成本管理小组对承建商/供应商/广告商资料库，成本资料管理/成本档案的建立工作。