第一篇：案例管理学范文
【案例】——管理学案例分析题
管理学案例分析题
案例分析题1
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例分析题3
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映
培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单
一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
案例分析题4
请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间?
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?
希腊员工：没有做声。(认为是命令)
15天过后，
美国老板：你的报告呢?
希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)
美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例分析题5
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是
员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
案例分析题6
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异;
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效;
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
案例分析题7
在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学
到宝贵的东西。
问题：
(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。
(3)克莱斯勒在今天该怎么做?
在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。
案例分析题8
伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长
1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。
问题：
(1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因?
责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
(2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性?
要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。
(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
主要原因：a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。
案例分析题9
苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重;二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。
两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。
问题：
(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择?
向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。
(2)能否存在两全其美的措施?如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里?
能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会;b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值;c.重视可持续发展，节约并用好资源。
案例分析题10
华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。
华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。 问题：
(1)华生集团是怎样应付环境的变化的?
由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。
(2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理?
华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要;人本思想应是指导思想;掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权;重视知识产权和无形资产的运用;集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务;以可持续发展代替利润最大化;以公司市场价值代替市场份额;建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。
第二篇：【案例】——管理学案例分析题15例
李伟是一位冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋。在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发生了变化。到8月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所计划的减少15%，缺勤率比去年高出20%，迟到早退现象也有所增加。李伟认为此情况可能与管理有关，他就此去请教管理专家。20分
问题： 假若李伟分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想的三位专家，你认为这三位专家将如何诊断该厂的问题，他们各自会提出什么样的解决问题的方法?如果你是李伟，你将采取什么措施解决目前企业存在的问题?
科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度(如考勤制度、奖惩制度、任务书)来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。
行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。
权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等;内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等;个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。
你会采取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤(科学管理);对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的工作(行为管理);对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时采取不同的应对措施。
如果我是李伟，首先要分析市场的需求，加强生产管理，洞察工人的需求欲望，提高工人的士气，进行科学化管理
答：如果专家具有科学管理思想，他会认为该厂的问题是没有较高的工作效率，没有用科学的管理方法。
如果专家具有行为管理思想，他会认为该厂的问题是没有满足工人的社会欲望，没有提高工人的士气
如果专家具有权变管理思想，他会认为该厂的问题是没有科学化，理性化，没有对人和管理过程重视，没有重视实践
26、松下电器的组织结构
松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员2000多人。
总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。
来源：(http://blog.sina.com.cn/s/blog_43e3fd0901000aax.html)管理学习题(Ⅵ) _xisoo_新浪博客
【案例】——管理学案例分析题15例
管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不
过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例分析题3 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单
一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 (2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
案例分析题4 请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间?
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工：没有做声。(认为是命令) 15天过后，
美国老板：你的报告呢?
希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。) 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例分析题5
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
案例分析题6
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代
表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题：
(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。 (2)你能替他们提出较好的评估方法吗? 我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度; b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异;
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效; d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
案例分析题7
在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的
更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。 问题：
(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。 (3)克莱斯勒在今天该怎么做?
在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。
案例分析题8 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。 问题：
(1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因?
责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
(2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性?
要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以
致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。 (3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
主要原因：a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。
案例分析题9 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重;二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。 向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。 问题：
(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择?
向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。
(2)能否存在两全其美的措施?如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里?
能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会;b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值;c.重视可持续发展，节约并用好资源。
案例分析题10
华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：
美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。
华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。 问题：
(1)华生集团是怎样应付环境的变化的?
由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。 (2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理?
华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要;人本思想应是指导思想;掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权;重视知识产权和无形资产的运用;集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务;以可持续发展代替利润最大化;以公司市场价值代替市场份额;建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。
案例分析题11
某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。
王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。 问题：
(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。
王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够?c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识
管理的问题。
(2)评价经理处理这件事的做法。
本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。
案例分析题12
齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。
1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责标准化;(2)专业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量化;(9)台帐资料规格化;(10)管理手段现代化。
公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：
(1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。
(2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。
(3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手;对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。
(4)企业经济效益显著提高。 问题：
(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?
齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。 (2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。
“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”;b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平;c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。
案例分析题13
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般
都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题：
(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?
比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。 (2)你对德姆的激励方法有何看法?
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?
参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。
案例分析题14
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、
安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、
鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
三、
查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 问题：
(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果?
a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责;另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。
(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?
是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。
案例分析题15
得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精;做事要兢兢业业，埋头苦干;做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。
下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。
《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……
俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾;如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。
“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂!”
批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!” 问题：
(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成?
赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。
(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?
在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。
(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?
在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。
第三篇：管理案例分析-案例
案例1
⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答案要点：
1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。
2、(1)、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗?A、对职务书进行修改，增加这一项。
B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。
作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。(2)对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态?
3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书;进一步提高领导水平;提倡爱岗敬业、氛，提高工作效率
E公司的加班费问题，在于没有一个合理科学的薪酬决定机制。并且薪酬结构不合理。基本薪酬比例太底，辅助薪酬比例太高。在于对加班的效率，加班的合理性没有给出标准，从而使的有事的要加班，没事的也加班，导致人员工资成本的无谓付出。
根据劳动法：第三十一条 用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。
在标准工作日内安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬;休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬;法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于百分之三百的工资报酬。
对于加班费的问题关键在于如何杜绝假加班。根据职位评价重新设置薪酬结构，狠抓工作作风，刹住这样的不正常加班现像
案例7背景描述： 赵飞是上海A公司的人力资源部经理 问题：
1、你认为A公司新员工培训存在哪些问题?
2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 (1)答：
1.培训机制不完善。目前，大部分企业培训工作处于"头痛医头脚痛医脚"的状况，连海尔公司培训工作的原则都是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。"这就将培训这种前瞻性的行为变成了查漏补缺的行为。造成这一问题的主要原因是企业忽视了培训需求环节的分析，没有根据企业的发展战略制订出合理的培训计划。2.培训计划不健全。企业培训是一项复杂的工作，应该有一个完善的计划，包括前期准备、中间执行和后期考核。如课程的安排、培训人员、时间、场所的确定等，这些工作如果准备不充分，就会影响培训的质量和进程。打破平均主义。 尽快制定公司奖励基金的使用方案，使奖励的发放做到公平性、可操作性。 为了建立对高中层人员的长期激励机制，建议公司积极探索新的分配模式，尽快制定高中层人员的期权、期股方案。 建议公司尽快开展岗位分析和岗位评价工作，通过岗位评价合理确定每个岗位的岗位价值。 建议公司建立并完善薪酬管理的体系并改革目前的岗位工资制实施方案，实行一种新的工资分配模式----岗位效益工资制。使员工的收入同其所在岗位的岗位价值和其工作业绩及公司的效益紧密结合。 对原岗位工资制中存在的一些矛盾和问题，要在新的工资制度改革方案中一并解决。 建议公司在改革工资制度方案的同时，制定一些单项的奖励方案作为工资制度方案的补充，使员工的分配模式走上多元化，如制定荣誉津贴实施方案、合理化建议及创新奖实施方案，建立总经理奖励基金等。 公司的薪酬分配制度改革是目前公司急需解决的问题之一，该项改革的成败关呼公司未来的发展。因此，我们必须重视该项工作，尽快把这项工作提上日程。为公司今后能够应对市场竞争、打造公司的核心竞争力，吸引、留住、培养公司所需的人才!!! 案例10：绩效面谈
根据所学知识回答下列问题
1.如果你站在B电气公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程? 请结合你学习人力资源管理知识作出分析解释。
2.Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适? 请结合人力资源管理理论给予你的看法
1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑;(2)进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果;(3)肯定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。 案例2张小米
回答问题：你认为该公司扣发张小米公司的作为做法妥当吗?为什么? 对案例2看法如下：该公司扣发张小米工资的做法显然是不对的。劳动合同终止前，劳动者应与公司办理好相关工作上的交接工作，办好后公司才可以为其办理结帐手续。公司可以要求张小米在欠款单位2.5万元收回后再离开公司，或者要求张小米必须找到变更经营场所后的欠款单位，公司安排一人接手他的工作，欠款未收回，至少由公司新接手的人与欠款单位办理好相关手续方可。公司应看到收回的2.5万元欠款或者欠款单位确认的帐单(并由接手人认可)，才可以与张小米结帐。公司不可以直接扣张小米的工资。
案例3 小张是南京某摩托车制造公司
1)目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效?小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么?
2)小张设计的广告内容是否合理，为什么?如何修改?
对案例3看法如下：招聘渠道有多种：网络招聘、人才市场(或招聘会)现场招聘、电台招聘、报纸招聘、高等院校招聘等。我认为要想在五天内招聘到合适的人选，首先可以通过电台进行招聘，也可以到对口的人才市场招聘。小张在扬子晚报上刊登广告效果不会收到立竿见影的效果，时间上来不及。
对小张登出的招聘广告内容确实存在不合理之处，招聘的岗位是“商务人员”而非“国际贸易主管”，对这个岗位必须要“懂业务会外语”，尤其重要的是应注明招聘期限是“自即日起四天内有效，过期不侯”。人数是一人，并非两人。
案例3：试分析下则招聘广告中所存在的问题。
(1)目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效?小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么?
(2)小张设计的广告内容是否合理，为什么?如何修改?答：(1)目前招聘的途径分内部和外部招聘两种，针对本案例应属于外部招聘范畴，主要渠道有：广告、就业服务机构、人才招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘等。我个为认为，如果能在公司内部进行选拨最好有效，不然就是外部招聘中网络招聘渠道更为有效。小张在《扬子晚报》刊登招聘广告不合适，因为：根据本案所描述所需求的人才属于特定人体范围，不适合于更为大众化的看者，因此我认为通过网络发布更为详细的招聘信息，能更有针对性，或者是通过猎头组织。
(2)不够合理，因为广告内容里对职位的阐述不够详细明确，应该进行以下修改：国际贸易专业大学本科以上学历，具有良好的外语沟通能力，三年以上实际工作经验，具有相关行业经历者优先考虑。 案例4A公司是一家中型民营食品制造企业
1、 A公司的培训方案是否可行?是否达到了岗前培训的目的?请分析并给出你的见解。
2、 A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。
根据所学知识回答下列问题：
1，显然A公司的培训方案是不可行的，存在很大的问题。作为一种岗位前培训方式，分类培训以及学徒制在技能培训方面有其优点与长处。但把岗前培训的内容全部按照技能进行，忽视了岗前培训的内容以及目的。岗前培训首先需要解决的新职员对企业的归属感，重点在于对于企业现状历史的了解以及对于企业使命的认同上，也包括对企业目前管理体制的认识，然后才是岗位认识以及岗位技能方面的学习与掌握的培训。
2，就小陈的际遇来说，3A公司的人力资源管理至少存在下面几个方面的缺乏：1，缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理认识模糊。2，缺乏人力资源规划。岗位设计职责设计职权设计以及岗位素质能力等模糊。3，人力资源体系存在重大漏洞。招聘、培训、以及用人、考核都是相互联系环环相扣的，并彼此为条件地为相互做输出和影响相互之间的决策。比如考核可以为招聘做结果输出而影响企业的用人标准，而培训的结果输出也可以为招聘做决策并影响企业的录用标准等 案例5某机床厂因市场疲软，订单很少，开工不足
1、该辞退方案有什么问题?
2、你该为这个厂长提供什么样的建议?
首先，这厂子是6年来首次亏损，而进行企业内部整合。精简人员只是其一，因此不符合大法27条的范畴。这机床厂的厂长对于劳动关系概念认识不足，具体说：
1、女工h，违反了关于女工“三期”内的保护规定，是与大法有根本上的冲突。顺便说一下的就是女工产假90-135天不等，要根据具体情况确定(90是基础，拿证、多胞胎生育等等均有增加)。这种错误极其低级，会对职工心里产生重大打击。而且，产假期满，原则上是安排原岗位工作，并遵守哺乳期的相关女工保护规定(每天1h哺乳时间等等);
2、E工程师的辞退理由也不足，在这里参考2个文件：1)国有企业富余职工安置规定：(1993年4月20日中华人民共和国国务院令第111号发布)第九条：职工距退休年龄不到五年的,经本人申请,企业批准,可以退出工作岗位休养。职工退出工作岗位休养期间,由企业发给生活费。这个文件虽然不是针对所有，但是可以看出国家对于部分群体的保护措施2)《劳动法》大法26条第二款明确规定，对于不能胜任工作的，必须经培训或调整岗位，仍不能胜任的才能解除。
因此，该工程师也不能解除，建议给予一定生活费，歇岗休息
3、对于w，同意厂长的做法，但是今后类似于对于w技术员的合理化建议，应该在推广手段上多想办法，具体就是1)加强培训，提高技术人员的总体水平;
2)严格考核制度，建立技术人员的技术档案，详细记载每人的技术成果，避免再出现w合理化建议处于少数的尴尬境地。
同时，同时做好与w技术员的合同解除工作，具体按部里94年的481号文件执行;
4、L明显属于工伤范畴，应按照工伤条例的31条等各项条款支付相应待遇。而且大法的29条也明确了这种辞退行为的违法表现。建议根据其技术熟练的特点，安排到相关技术部门从事技术管理工作。
案例6广东某公司是一家上市的企业投资的全资子公司(加班费)
1、该公司加班费问题的症结何在?
2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的?
3、请提出一个可以解决该公司加班费问题的合理方案?
(1)E公司加班费问题在于，月基本工资低，然后加班费高，由于后来的员工都是一些年轻的员工多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，都留在公司工作。(2)《劳动法》第44条规定：“法定休假日安排劳动者工作，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。”因此，法定节假日安排员工上班的要支付工资的300%，如果法定节假日超时加班的，那么加班工资就应当按照实际工作的小时数进行工资折算。
按照原劳动和社会保障部：“职工全年月平均工作天数和工作时间为20.83天和166.64小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算”的通知，如果职工超时加班，则在计算出小时工资的基础上，乘以300%计算加班费。
(3)我觉得企业可以学会运用绩效和目标导向管理手段对员工的工作成果进行管理，而不是仅对工作时间进行管理。绩效管理、奖惩都是硬性的手段，如果设置合理，可以在沟通培训的基础上有效的扭转团队作风和气中间培训过程中，课程跟踪也是影响培训效果的主要因素之一。在培训结束后，忽略培训效果的评价，常常会导致企业的培训管理行为在培训结束后随之停止。有的企业即使有培训效果的评价，也只是做一些简单的问卷调查和考试，并没有根据员工在培训后实际绩效和行为的改变来进行投资收益的评价。
3.企业领导对培训的认识不足 。目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。
4.培训工作缺乏系统性 。a)培训需求分析不全面、缺乏针对性。b)缺乏合理的培训计划。c)培训组织实施缺乏科学性和规范性。d)缺乏健全的培训评估机制。(2)答：
通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。给予安全训练
1.配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安全训练的内容是：
(1)工作中可能发生的意外事件。 (2)各种事件的处理原则与步骤。 (3)仔细介绍安全常识。 (4)经由测试，检查人员对"安全"的了解程度。2.有效的安全训练可达到以下目标：
(1)新进人员感到他的福利方面，已有肯定的保证。 (2)建立善意与合作的基础。 (3)可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件。 (4)人员可免于时间损失，而增加其工作能力。 (5)可减少人员损害补偿费及医药服务费用的支出。 (6)对建立公司信誉极有帮助。与新进人员做朋友
以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。详细说明公司政策和法规
新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉，第一件必须做的事，就是让他明白与他有关的公司各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。以下政策需仔细说明
1.发薪方法。 2.升迁政策。 3.安全法规。 4.休假规章。 5.员工福利措施。 6.工作时间及轮值规则。 7.旷工处分办法。 8.冤屈申诉的程序。 9.劳资协议。 10.解雇的规定。 11.在职雇员行为准则。
案例8：企业怎样留住人才
到底靠什么留住人才呢? 请根据所学知识谈谈你的看法
一、给人才提供足够的用武之地和宽松的发展空间。信任人才，在工作中充分授权，发挥人才的自主性、创造性，使其在富有挑战性的工作中感到满足以及来自公司的信任，并为其成长发展提供良好的机会，是IT企业留住人才的重要方法。同时制定相应的培训发展计划，让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，这样才能够让人才与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力。
二、建立行之有效的沟通渠道。企业与员工保持有效的沟通，不仅能够迅速解决生产经营方面的问题，还能充分体现企业对员工的尊重与重视。员工也可借此了解企业内部有关政策以及生产、经营、管理、业务、培训、发展等状况，参与企业的管理决策，使员工感受到自己是公司的一员，而不仅仅是依令行事的雇员。从而使员工认同企业的核心价值与发展理念，产生对企业的认同感和归属感。同时，开放的、双向的沟通，还能够增进管理者与员工之间的理解、尊重和感情的交流，让员工产生一种“士为知己者死”的奋斗精神，努力为企业多作贡献。
三、制定合理的薪酬和期权政策。制定合理的薪酬政策是吸引、激励和保留人才的一种重要手段。薪酬制定的一个重要原则是要为员工提供一份在本地有竞争力的而不一定是领先的报酬，让收入与业绩挂钩，激励员工更好地工作。同时利用股票期权奖励制度，让人才和企业结成命运共同体。期权是吸引高科技人才的重要手段。如果员工永远只是一个打工仔，他往往更关心眼前收益;如果让他成为股东，他就会着眼于公司的成长而尽忠职守，愿意同甘共苦。
四、以环境吸引人才
良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才,首先是营造良好的企业文化氛围,这有利于稳定人才队伍,并促进他们进一步发展。通过企业文化建设,创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围,凝聚人才的创造力量,激励人才不断奋进,并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容,每一个成功的企业必须有自己的企业精神,用一种共同的价值观来熏陶企业人才,引导企业奋发向上。企业文化建设突出表现在三个方面:一是强化企业命运共同体建设,企业文化以概括、精辟、富有哲理的语言明示企业发展的目标与方向,经过长期教育、潜移默化,铭刻在人才心里,成为其精神世界的一部分;二是不断丰富企业文化的内容,使人才有新鲜感并易于接受;三是把培养人才作为重点,营造“人人重视人才,人人造就人才”的成才环境,形成识人、选人、育人、用人的良好机制,这有利于企业人才脱颖而出。
五、以事业凝聚人才
企业要重点培养开发四类人才,即勇于在国际市场上竞争的企业家人才、科技开发人才、市场营销人才和战略策划人才。企业要用好人才,一定要坚持以下原则:用其所长,避其所短;量才适用,人尽其才;用人不疑,疑人不用;明责授权,赏罚分明;珍惜时机,合理流动。对企业人才来说,在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向,为企业的发展做出应有的贡献,走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成材之路。
六、以感情培育人才
人才辈出是需要精心培育的,在这个问题上必须具备战略眼光和超前意识。我们所处的时代,是信息爆炸的时代。科学技术日新月异,知识更新周期缩短,新生事物层出不穷。这就要求人才必须树立终身学习的观点,不断更新知识,不断提高技能,以适应不断发展的形势。要调动人的积极性,你就得把他当成企业大家庭的一员,并且充分地尊重他。”只有把“以情动人”与“以事业动人”密切结合起来,人才培育才会取得良好的效果,企业人才才会健康地成长。
七、以市场配置人才
人才进入市场,在市场中开发人才,是企业人才脱颖而出的又一个重要途径。要把发挥市场在资源配置中的作用运用到企业人才市场,使市场实现对人才资源的充分开发。市场是一个竞争的场所。竞争是人才市场的活力所在,也是调节人才资源的有效手段。以市场配置人才,必须引入竞争机制,如建立健全企业内部竞争上岗和待业机制,以实现优胜劣汰。其功能主要是激励企业人才努力提高自身素质,在各项工作中发挥积极性、创造性,使人才进得来、出得去,通过不断变化与反复调整,最终达到最佳配置。 案例9： 背景描述C公司是一家创立于1990年在北京的保险公司 问题：请你给出一个薪酬分配建议，针对C公司现存问题，用于解决问题，达成公司的运营目标。
改革公司目前的经营者资产责任制实施方案，提高薪酬标准，拉大差距，
定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉;(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果;(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施;确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程;总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字;结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳 2)P18页划线处。 案例11：谁的责任?
⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
A.对服务工以表扬为主，适当地给予奖励(如给些加班费)。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。 B.对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C.对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?
主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?
要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书;进一步提高领导水平;提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
2、贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里
第四篇：管理学案例
管理学案例(库)
忙碌的王厂长
工厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特
别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他
两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，
他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍。
工厂长决定今天要把手头的许多工作情理一下，
像往常一样，
他总是尽量做到当日事当
日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的。因此，他可以解决
许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报合并签署他的意见。并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还搞算计划下一的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天时时
间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表
上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉;写—份 10 分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务
会议上—致辞;审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的
第一个反应是：她这么早在这里于什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资
表交上来，昨天晚上她等到 9 点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个
月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的
上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生
的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，这必须经王
厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要
什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来
的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元。王厂长知道，他
已经用完了本的资本预算，于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师
研究这个问题。
王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货
车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件
事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候
公司的铁路合同到期及重新招标。
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，
他又接到公司总部负责法律事务的职员打来
的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题
向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠文件
要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，
准备将它们提交到下午举行的例行会
议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力
资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并
征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公
室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经到了，
王厂长赶 紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10 分钟。
下午 l 点 45 分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检
查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中
间被 3 个电话打断。到下午 3 点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行
会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很
长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个
小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：
“我
完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不
是今天有点特殊? 王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感
到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好
每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得
人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断
和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗? [教学功能 3 这是一个关于管理者角色的较综合件案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题，同时
也涉及到一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。
案例分析关键词：管理者、职责、效率
问题：
1.王厂长在该分厂属于( )。 A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员
2.王厂长应该履行的主要职责是( )。
’
A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作 B 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等 C 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等
D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成
3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于工厂长来说，
()更重要。
A.概念技能比技术技能 B.技术技能比概念技能 C. 技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能
4.根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一的资本设备预算时所扮
演的管理者角色是( )。
A.挂名首脑 B.谈判者 C.领导者 D.资源分配音
5. 王厂长疲于奔命，忙碌了一天。效果却不尽人意，对其工作最恰当的评阶是()
。 A.重效率、轻效果 B.轻效率、重效果
C. 重效率、重效果 D.轻效率、轻效果
6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是()
。 A.充分体现了下级对上级高度负责的态度 B.公司在组织远作中较好地贯彻了统一指挥原则 C.体现了总公司与分厂间的高效沟通 D.没有很好地把握权责一致的原则
参考答案
1.C 2.BC 3.A
4.D 5。D 6.D 计划
10 分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。
利声称
可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高;50%。接着，利递给舒瓦普一
张白纸，说：
“请在这张纸上写下你明天要做的6 件最重要的事。
”舒瓦普用了约 5 分钟时间
写完。利接着说：
“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约
5 分钟做完。利说：
“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出
来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项、直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3项„„直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的
事。
你可以试着每天这样似，
直到你相信这个方法有价值时，
请将你认为的价值给我寄支票。
”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。
教学功能：
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的
行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等
知识点。
案例分析关键词：计划、制定计划的原则
问题：
1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”
。你
认为制定计划光是做最重要的事够吗? 3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用? 知识点链接：
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计
划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做以及由淮去做的问题。制定计
划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。
案例分析：
1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦
普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关
键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。
2.效率专家利认为“即使只他完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”
。你
认为制定计划光是做最重要的事够吗? 效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，
否则难以有效
地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控
制和经济原则。
如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则
得不偿失。
3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之
一。为什么计划能有这么大的作用? 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确 保计划取得成功。计划的作用主要表现在：
弥补不肯定件利变化带来的问题;有利于管理人员把注意力集中于目标;有利于提高组织的工作效率;有利于有效地进行控制。 Swan公司自行车市场计划与决策
Swan于 1895 年在芝加哥创办了 Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造
商。在 20 世纪 60 年代，Swan公司占有美国自行车市场 25%的份额，不过，过去是过去，
现在是现在。
小 Swan是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕
的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速
车市场。但是进入 80年代.市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型， 而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司
错过了这两次市场转型的机会。
它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是
创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制
造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发
海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把
大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价
格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台
湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan商标在美国市场上出售。
1981 年，当 Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最
愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中
国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的
一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的
自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标
经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：
“Swan将特许权盛在银盘上奉送给
巨人公司。
”
到 1984年，
巨人公司每年交付给 Swan公司 70 万辆自行车，
以 Swan商标销售，
占 Swan 公司销售额的 90%。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建
立了它们自己的商标。
到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司已经在世界市场上占据了统治地位。巨
人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自己的商标出售的，而 Swan公司怎么样了呢? 当它的市场份额 1992年 10 月跌到 5%时，公司开始申请破产。
教学功能：
作为管理的四大职能之首，
计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又
可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：
“长期计划可有可无，因为它有太多的
不确定件，因为为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响。
”这种观点是不对的，
长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，
规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此，长期计划的制定对组织
而言非常重要。
案例分析关键词：计划的制定、影响因素、长期计划
问题：
1.按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60 代的计划应该是怎样的? 2.应当制定怎样的长期计划来挽救该公司? 知识点链接：
制定计划首先要明确问题，发现市场机会;要充分考虑环境的影响;要作科学的多方案分析和抉择。 [案例分析] 1.按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60、70、80 年代的计划应该是怎样的? 权变变量要求包含以下四个因素：
组织的层次、
组织的生命周期、
环境的不确定性程度、
未来许诺的期限。从本案例来看，Swan公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。 1965 年，公司占有美国自行车市场 25%的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随
着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应
该制定短期的计划。
①扩大现有的市场份额，建立强大的零售分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。
②认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。 1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：
(1)根据利润=收入一成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成
本，以提高利润。
(2)对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，
研制一代，开发一代。
1985 年，公司产品已进入衰退期，
“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商
夺走”
。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划
应该是短期的，更具指导性，即考虑如何在公司现有的基础上寻找新的目标，重整 Swan公
司雄风。
2.应当制定忠样的长期计划来挽救该公司? 更有效的长期计划将会挽救 Swan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要
从以下三方面论述。
(1)长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它
的主要任务是设定目标，
只有制定了有效的长期计划，
才能促使管理者展望未来、
预见变化，
考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境作出有效的反应，而不致陷
入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。
(2) Swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。
从案例中看出，Swan自行车公司“在 70 年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和
品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转变了„„”
。该公司也有它的
基础，是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面
向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效
的计划。其实，进入 80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而 Swan 公司 则“错过了两次市场转换的机会”
，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺
走。
Swan公司在 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企
业定位的战略性计划。
因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，
着限于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力
都交给了巨人公司”
，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。
这整个的过程充分说明 Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。 (3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。
战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。
下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan公司：
(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。在 60 年代 Swan公司占有美国自行车市场 25%
的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。
(2)分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，
公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断
创新，抓住市场机会。
同时，
也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，
了解对手在干什么，
这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来
巨人公司逐步枪占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”
。最
终，巨人公司利用从 Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。 (3)重新评价组织的宗旨和目标，
制定战略并实施战略。 Swan公司在对环境作了分析后，
发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进
行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对
优势，并使这种优势能够长期地保持下去。
在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇， Swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂”
。
(4)评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，进行战略管理过程，制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当
前的困境。
王厂长的会议
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾 8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最
令全厂上下佩服的还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措，饮料厂
也因此挤人国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上 8 点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚
地记得 4 年前在同一时间、
同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的
决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上 8 点，会议准时召开，王厂长庄重地讲道：
“我有一个新的想法，我将大家召集到
这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起 4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类
行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世 界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这
一目标，我们必须从硬件条件人手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们
的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的
吗?!现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负
责人.我想听听大家的意见，然后再作决定。
”
会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近 70 %成员反对，即使后来工厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等
厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。
以为当时很多厂家引进设备后，
由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了
一堆闲置的废铁，但是工厂长在这种情况下仍采取了引进二于设备的做法。事实表明，这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业出于当时设备落后、
资金短缺所陷人的困境。
二手设备那时价
格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也内此走上了发展的道路。
王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：
“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家
决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定，如果大
部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。
”
于是会场上有近70%人投了赞成票。
教学功能：决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策，决策时应采取什么样的方式?考虑
哪些因素?什么是民主决策?本案例为学生们提供了可供讨论的索材。
本案例主要涉及决策的
影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。
案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素
问题：
I.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3.影响决策的主要因素是什么? 知识点链接：
决策是指为实现某一目标，
从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取
行动的分析判断过程。决策是一个过程，它包括四个步骤：①发现问题(确定目标);②拟定
各种可行的备选方案;③对备选方案进行评价与选择，④实施和审查方案。
影响决策的主要因素有：①决策者，②决策方法;③决策环境;④组织文化;⑤时间。 [案例分析] 1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为
王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上作出购买进口二手设备决定的，
充分
发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设
备落后、资金短缺所陷人的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先
进设备的决策过程不够合理，
王厂长虽然说民主决策，
但群体决策的效果没有得以充分体现。
由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的
质量。 2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由
于个人决策受到有限理性——个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、
对问题的感知方式)等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在
信息充足、备选方案充分的前提下作出决策。
由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供
更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识
所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质
量。所以，在第二次决策时，作为厂长应精心营造群体决策的氛园，引导群体决策成员积极
参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。 3。影响决策的主要因素是什么? 影响决策的主要因素有：①决策者，
如决策者对风险的态度;②决策方法;③决策环境;④组织文化;⑤时间。
决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力利相互作用的方式等而定。
组织
浪涛公司
浪涛公司是一家成立于 1990 年、生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、
别具一格购销售方式和优质的服务，产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下，公司发
展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐渐发现，一向运行良好的组织结构，现在已经
不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发
等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大，产品已从洗发水扩展到护发素、休浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提
出了新的要求，旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况
下，总裁董刚总是亲自作山主要决策。
因此，在 2000 年总裁董刚作出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公
司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自
行决定，总公司不再干涉。但是没过多久，重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司
经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且分公司在采购、人事等职能方面也出现
了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意
识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超
过 10 万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定：关键人员的任命等。然而，职权
被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到这一
举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，
但他感到十分无奈，因为他实在想不出
更好的办法。
教学功能：
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，
如何处理好集权
与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效
运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内
容，可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型
问题： 1.浪涛公司调整前的组织结构是( )。
A.直线制 B.职能制 C 矩阵制 D.事业部制 2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后( ) 。 A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.直线职能制 3.事业部制的特点为( )。 A.统一决策、分散经营
B.事业部制适合于超大型企业
C. 各事业部通常是独立核算的利润中心 D. 以上三者都是
4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为做合理的评价是() 。
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D.他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是() 。 A.产品部门化 B地区部门化
C. 顾客部门化 D. 业务部门化
6.总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是() 。 A.没有考虑矩阵型等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C 根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他收回了分公司经理的某些职权，这是行使了( )。
A.直线职权 B.参谋职权
C.职能职权 D.个人职权
8.你认为本案例最能说明的管理原则是() 。
A.管理幅度原则 B.指挥链原则
C 集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。这些事项的决策最
可能属于( )。
A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策
10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。 [参考答案] 1.B 2.B 3.D 4.C 5.A
6.B 7.A 8.C 9.B 10.分析要点：
(1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上;分权指决策权主要分散在组织
的较低管理层次上。
(2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，
完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
(3)作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，
并提出相应建议。 当环境稳定：低层次管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验;低层次管理
者不愿意介入决策;决策的影响大;组织正面临危机或失败的危险;企业规模大;企业战略
的有效执行依赖于高层管理者对所发埃的事拥有发言权时，可建议采取集权权方式。
当环境复杂且不确定：
低层管理者拥有作出决策的能力和经验;
低层管理者要参加决策;
决策的影响相对小;公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权;公司各部在地域上相
对分散;企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采
取分权方式。
领导
谁的方式更有效
高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比
去年同期下降了 25%、利润下降了 10%，而民顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部
员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开
会讨论解决该问题。会上，高总说：
“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导
不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊
天的、煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在
我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在
电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他
们一次，如果不听的话，马上请他们走人„„”
。
部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题
的关镀不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个
人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式
应该从和员工沟通人手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要
采取的具体措施。
教学功能：
本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地
理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。
案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论
问题：
1.高总是一位( )领导。
A.专制型 B.民主型 C..放任型 D.中间型
2.高总对员工的看法是基于( )。
A.泰勒制 B.人际关系学说 c.Y 理论 D.超 Y 理论 3.李燕对员工的看法属于( )假设。
A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人
4.根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于( )。 A.高关系，低工作 B.低关系，高工作 C 高关系，高工作 D. 低关系，低工作
5.当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，
马上请他们走人。这种强化手段属于( )。
A.人正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退 6.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于( )。 A.非正式沟通 B.环式沟通 C.平行沟通 D.口头沟通
7.根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是( )。 A.人际技能 B.技术技能 c概念技能 D.领导技能 8.销售部经理李燕在该公司中属于( )。 A. 基层管理人员 B.中层管理人员 C. 高层管理人员 D.专业管理人员
9.你认为对于高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适( )。 A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B.高总的方案和李照的方案都会奏效
C. 高总的方案更可行，没有严格的规章制度不会有保证
D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的
10.针对该公司己成了“俱乐部”
，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明
高总应该采取怎样的领导方式才有效? 参考答案: 1.A
2.A
3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D 10.分析要点：10 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式 S=f(L，F，E)，据此，领导的有效性主要取决
于：①领导者的特征;②追随者的特征;③领导环境。而领导环境又具体可划分为上下级关
系、职位权力与任务结构。高总采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领
导权变模型，
从领导环境的三个因素(上下级关系好、
任务结构不明确和职位权力弱)分析中，
该公司的领导环境中皮有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取
的领导方式不是很有效。 欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，
在国内率先开发出某高技术含
量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如
林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司
经济上出现了因境时，
公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而
原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办
事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这
家伙能呆多久。看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午 9 点开始，可有一个人姗姗来迟，直到 9 点半才进来。欧阳健厉声道：
“我再重中一次，本公
司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起于了。
”到下午 4 点，竞然有两名高层
主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目
标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定.使已有的工作有章可循。他还三番五次
地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，
他抱怨下面的研 究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的
战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10%，这
引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我
来说太有挑战性了。
”
生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：
“我不能说我很喜
欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳
健是第一个感谢我们干得棒的人。
”
采购部经理牢骚满腔。他说：
“欧阳健要我把原料成本削减 20%，他一方面拿着一根胡
萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不
到，他将另请高明。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝’的做法是没有市
场的。从现在起，我另谋出路。
”
欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部
胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门
外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，
开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天
公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言黄语了。
大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开
始走向辉煌。
教学功能：
国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但团管理工作没跟上，限制了企
业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌就夭折了。国外管理学者称这种
现象为“青春期综合症”
。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”
，本案例向
读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本
案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分折或集体讨论之用。
案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价
问题：
1.
欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方
式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作
走向正轨后，为适应新的形势，欧阳储的领导方式作了何改变?为什么? 2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属
于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要居于哪一种? 3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理
论进行分析。
4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所
谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳储属于这种领导吗? 5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 知识点链接：
任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很
大的权力，
强调有效地控制下属，
努力完成各项工作，
而使个人团素的干扰降低到最低限度。
因而是一种“独裁式的领导”
。
关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立
良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种名好人式的领导。
领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
按强
化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。
根据期望理论：激励力=效价×期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效
价是一个人对选择某种行为后，
获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对
选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式
表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值(效价)，和这个人主观上认为
将会达到其目标的概率(期望值)有关。
当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，
且这种结果对个体具有吸引力时，
个人才
会采取这一特定行为。
案例分析：
哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科持认为：
“当人
类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。
”读罢此案例，想必读者会与
科持发出类似的感叹。
此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学
内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理
实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。 1.
欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方
式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作
走向正轨后，为适应新的形势，欧阳使的领导方式作了何改变?为什么? 欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，
而留任的董事长的领导方式是属于放
任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下
属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情;后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属
工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各
方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场
合也不放弃使用任务型的领导方式。
根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的
特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级
关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用
任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同
的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。
2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属
于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种? 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保
健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。 3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理
论进行分析。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励
力=效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为 l，而采购部经理认为其完
成原料成本削减任务的期望值几乎为零，
可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作
绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。
4.有人认为，对下属人员采取故而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所
谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导吗? 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法
实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，
“亲密无问”与纪律松懈并无直
接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的是以关系型为主，同时在某些场合
也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。
另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一
环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在
同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型
的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又
变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。
可见欧阳健的领导方式是
复合型的。
5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。
从强化理论可知，
所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除
某种行为的过程。
自然消退作为四种强化类型中的一种，
是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化
手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。
6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于欧阳
健领导有方、激励有力、管理卓有成效。
三种不同的领导方式
布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提
出了管理方格论。他们认为，有效的领导者，应该既关心人又关心工作，二者必须兼顾。
在管理方格论中有五种典型的领导方式：1.1 贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维
人际关系，只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。 9.1 任务型——只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效
控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”
领导。
1.9 乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下
关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。 5.5 中庸之道型——对人利工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏力求找到二者
间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。 9.9 团队型——对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个
的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协
地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。
请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下：案例中的情形。
案例 A;任厂长
某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始.就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个
机会以充分证明白己的价值。在他任期内，全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他
先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打
一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同
问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。
厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公，
而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决
题的对话。
通过对话，
他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的
“不到位”
，
而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的.他总是很
快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，
任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业坚信只要他的职工们有高昂的
气，定会取得好的绩效。
实例 B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，
谓的“亲密无问”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何
作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情
变得严肃起来，犹如“一鸟人林，百乌压音”
，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工
任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级
必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管
理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成
家常便饭。
职工们有困难想找厂里帮助时，
严厂长一般不予过问，
职工们说他
“缺少人情味。
”
久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努
力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。
案例 C：赵厂长
赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该
厂的厂长。他的管理哲学是：
“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得
紧紧的，又要给予其温暖。
”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与
制，
让下属参与生产与决策并给予物质奖励。
所形成的全厂长远规划，
请职工们
“评头论足”
，
厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高.不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工作出了表率，赵
厂长深有感触地说：
“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才
能对我行使权力颁发“通行证”
。
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念;推行融效率
与人于一体的目标管理法，
通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标并负责完
成，想方设法提高工厂的生产率;遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和
层次的合理划分以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系;突出了产品质
量和降低成本两个重点。
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。
教学功能：
出于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子”
，早在 20 世纪 40 年代研究者们就开始把目
光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系，
希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学，
可使学生们更好地理解有
效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领
导职能部分时选用。
案例分析关键词：领导行为方式、领导环境问题 1.任厂长的领导风格属于()
。
A.9.1 任务型 B.1.9 乡村俱乐部型 C 9.9 团队型 2.严厂长的领导风格属于( )。
A.9.1 任务型 B.1.9 乡村俱乐部型 C 9.9团队型 3.赵厂长的领导风格属于( )。
A.9.1 任务型 B.1.9 乡村俱乐部型 C 9.9 团队型
4.根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效( )。 A.任厂长 B.严厂长 C 赵厂长
5.
严厂长经常直接找下属布置工作，
中层管理人员常常抱怨其越级指挥，
他违背了( )。
A. 人集权与分权相结合的原则 B.统一指挥原则 C.例外原则 6.作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有() ： A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权
7.任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种( )手段。 A.正强化 B.负强化 C 惩罚
8.赵厂长深有感触地说：
“走得正，行得端。领导才有威信才有影响，群众才能信服，
才能对我行使权力颁发“通行证”
。赵厂长强调的领导影响力来源于( )。
.法定权 .奖惩权 模范权9.有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任,并且用表扬和表示欣赏来激励下属。但不
幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因( )。 A.双因素理论 B.认需求层次理论 C.强化理论
参考答案
1.B 2.A
3.C 4.C 5.B 6.A 7.C 8.C 9.B
第五篇：管理学案例
案例：骨干员工因无法晋升而流失
辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。
然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而王先生从此离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。
据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。
王先生的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗?然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由W一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境!当然，最困惑的是，对王先生这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法?
其实，每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分员工，有的是因为工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，有的则是有条件有能力晋升而公司由于种种原因无法满足其晋升需求。受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。这部分骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，必须另辟蹊径。
制定发展计划
优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，就说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。
问一问高级职员他们有何愿望，而后制定一个计划实现他们的愿望。这便是Rosemary Do王先生和她的同事们的工作职责。每一位副总每年总有一两次机会和经理候选人坐下来详细讨论什么最有助于他的发展。而后，经理候选人便会尽其所能，朝这个方面发展。“一个公司可能会有50个副总，但只有一个能担任首席执行官。对于他们，我们将区别对待。我们会征求他们的意见，看看他们希望我们如何帮助他们发展。”公司领导机构的主管Dow如是说。“这表明了我们的诚意，同时也会让他们感到自己是受到重视的。” 通常，这么做的目的是为了提高员工的业务能力，发挥他们的创新精神，提高他们的积极性和主动性。这对企业来说是很重要的。对于优秀员工来说，企业只有肯定个人才能，并设法帮助他们发展这种才能，才能使优秀员工打消另谋高就的念头。
一种比较普遍的情况是，既然纵向上无法向骨干员工提供晋升机会，企业完全可以从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。
德克萨斯的HallChase银行副董Harriet Wasserstrum打算和银行其他巨头们一块去参加一个会议。她带上了一张“一览表”，上面罗列了她的直接下属及他们最拿手的才能。 身为德州Chase银行的三副董之一的Wasserstrum 明白，会后她可能失去一些最优秀的人才。但至少他们还不至于拔腿就走，另谋高就。 在德州Chase银行， 高层管理人发现，高级主管之所以跳槽大都是因为晋升无望。因此，银行便为他们找个合适的去处，让他们一展身手。 经理们见了面，就会提起一些能人，甚至会谈到交换人才。“这并非经理人的选择，”Wasserstrum说，“即使你不想让别人知道自己的优秀人才， 你最终还是会失去他们。”把员工视为“公司的资产”的Wasserstrum 相信，对个人而言，陌生领域中的全新的挑战无疑是极佳的。她说：“这将重新激发他们的热情。如果不给他们发展的机会，你不仅损害了员工本人，而且将给企业带来损失。” 让高级员工掌握多种技能不仅给德州Chase银行的老板带来更多的选择余地， 而且整个公司也将成为最终的受益者。“假如一个员工曾在某个部门工作过，你突然将其调往另一个部门，这将促进经验交流，”
创造全新的“职位”
企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一棵树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓尽致的发挥。 ——组成短期的项目团队。这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运
作所带来的可能性几乎是无止境的。
——做年轻员工的导师。处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人，都极有好处。
——在新单位扮演角色。在领导独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值，也是相当不错的选择。
各种仪式与表彰
既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。
霍尼韦尔公司为提高全球5000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。公司行政总监Machael Bondignore每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖(奖金为3000美元)、最佳销售员奖(免费度假旅游)和最佳技术服务员奖(奖金1000美元)。Machael Bondignore认为：“薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的重要组成部分，能鼓励员工热情工作。”
这样的做法，即使在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。然而，这种奖励绝不可以轻易授予，它是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。只要你肯用心，方法是无穷尽的。例如，给表现优异的员工提供双人晚餐不需要花多少钱，但是对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。