第一篇：项目安全生产管理流程
项目部项目管理流程
项 目 管 理
第一部分. 项目管理原则
1.项目部领导、项目负责人，要掌握项目动态，规范员工工作行为，调动员工工作积极性，落实执行事项请示制度。
2.对每个项目、要吃透合同条款、设计图纸等资料，作为工作的出发点和中心点。
3.对项目实施中，要充分发挥好与各方的沟通协调作用，及时解决出现的各种问题。做到事前充分准备、事中有严密监控、事后有及时总结。
4. 抓好项目施工的安全、质量、进度关。 5. 做好项目档案和文字记录及存档工作。
6. 项目实施中发生的一些零散费用，应取得发票或收据(有签字或盖章)作为凭证依据。
第二部分. 项目管理流程
一. 项目前期工作
项目部在具备条件的情况下，尽量安排人员参加投标文件的编写。以 项目现场的经验帮助各部门完善标书内容。项目在中标后，由公司领导结合项目实际及员工情况，任命项目部的项目负责人，并刻项目章(要求实木章)。此项目负责人在没有必要的情况下，不应随意变化。
在确定项目负责人后，该项目经理应按照以下流程实施项目的实际管理工作。
1. 参与项目合同的签订。
2. 参与设计图纸的完善工作，图纸资料出现变更时，及时了解，并参
1 与讨论。
3. 参与设备采购工作，以现场实际安装操作和使用情况为依据，提出 自己的采购建议，必要时参加设备考察、生产验收工作。(注意设备采购要求厂家做好设备润滑工作)
4. 项目管理人员，应认真阅读设计文件，与技术部、设备部充分沟通。利用各自的专业特长、施工经验，查找设计文件中出现的错误、不合理的及施工难度特别大需要变更的地方，以书面形式上报业主转设计单位。参加图纸会审和设计交底，更进一步熟悉和了解工程特点、设计意图，掌握相关的工程技术和质量要求，并从施工的角度提出设计修改和优化意见。
5. 在设计完善，设备选型确定后，主导签订安装合同。安装合同要求 报项目部经理、财务、总经理审核。
二、设备进场前准备阶段：
1.前期沟通
1.1.通过与甲方沟通，了解大致土建施工计划。
1.2.确定现场已开工后，与甲方现场负责人取得联系，初步判断预埋件施工时间、设备进场时间等，并作出项目进度计划。有条件的情况下，到现场进行交流。
2.关注预埋件、预留孔、设备基础等土建施工情况
2.1.在与现场保持联系的基础上，重点关注土建预埋件相关施工的进度情况。在预埋件施工前，与甲方现场负责人沟通，核实相关施工图纸资料的准确性。如有必要，请甲方现场负责人组织三方(甲方、土建方、我方)
2 会议，确保设备安装预留设施严格按照要求施工。
3.预埋件相关施工完毕后，准备好全套图纸资料前往现场。 3.1.严格审核预埋件等相关施工情况。如与设计图纸有出入，以书面形式向甲方提出问题，并请甲方组织三方会议，研究解决方案。
3.2.查看现场场地情况。考虑设备进场时，运输和吊装车辆场地需求，如场地空间不足，以书面形式向甲方提出场地要求。(尽量要求甲方提供最优的设备进场条件，如果甲方不能予以解决，并确实存在进场困难，及时报告公司讨论解决方案，必要时请安装公司一起研究方案。)
3.3.与甲方现场负责人开始沟通设备进场问题，初步制定设备进场计划。一般情况下，压滤机作为第一批次进场设备，在土建结顶前吊装就位(如其他需要吊装的设备已具备进场条件，可考虑与压滤机同一批次进场安装);其他设备，作为第二批次，根据现场施工进度一次或陆续进场。
4.保持与甲方现场负责人联系，强调设备进场条件，以便确定压滤机准确进场时间，以甲方书面进场通知为准。
5. 如甲方(监理)要求进场前做资质报审，则根据要求完成相关工作。
6. 在接到设备进场通知后，第一时间报告公司，并联系设备厂家和安装公司，协调安排设备进场运输、卸货、吊装事宜。(在本人未到现场确认的情况下，对厂家和安装公司仅发出准备通知，并告知等待进一步准确通知。)
三. 设备进场阶段
1.甲方发出设备进场通知后，提前至少3天到达现场，确认现场
3 是否具备设备进场条件。
本次到现场，需要准备以下材料：
(1). 全套图纸(工艺图、平面图、管理图、电气图、预埋件施工图、设备图纸等)。
(2). 与各方的合同复印件，设备技术协议等。
(3). 符合甲方(监理)要求的设备进场交接文件：现场开箱单、设备进场验收单等，以及其他甲方(监理)要求的资料文件。
(4). 根据甲方(监理)要求，准备开工所需的相关文件：开工申请单;详细的施工组织设计，包括管理人员情况、施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排(按合同)、施工工艺流程、以及关键工序的专项施工方案(吊装方案)等;工程项目中第一批需用的各种原材料、设备报验单等。
1.1.如现场不具备设备进场条件，立即将情况报告甲方负责人，讨论解决方案，并重新确定设备进场时间。
1.2. 如已具备进场条件，立即通知设备厂家和安装公司，按照指定时间进场。
2. 安装公司进场后准备工作
2.1. 根据设备进场时间，要求安装公司至少提前两天到达现场。 2.2. 根据公司与安装单位签订的合同，协调处理好安装单位进场后的办公、住宿、临时水电等急需解决的问题。(向甲方提出仓库申请，用于存放设备零备件、安装工具等物品。)
2.3. 要求安装单位尽快拿出施工场地布置图，包括位置、面积、水电容量等。熟读施工图纸，并提出合理化建议，以书面形式上报甲方项目部。
4 (如果甲方或监理没有明确要求，可以从简。)
2.4. 根据甲方(监理)要求，由安装单位出具符合国家规范的吊装方案。
3. 设备发货
3.1. 与设备厂家联系，以发货通知的方式，明确要求设备到货时间、明确到场技术人员、明确随货资料。并要求发货的同时以书面的形式提供以下信息：设备清单、装箱单、技术人员和司机联系方式、车辆信息、发货准确时间、运输线路等。
3.2.得到已发货确认，并拿到相关信息后，第一时间联系技术人员及司机，确保设备按时进场。
4. 设备进场及吊装就位
4.1. 确定设备到场时间后，告知甲方，并提出设备进场验收申请;告知安装公司，并要求做好卸货吊装准备。
4.2. 由甲方组织安排进场验收流程，建议在甲方项目负责人、监理、安装单位同时在场时进行开箱验收事宜，做好开箱单、设备进场验收单等资料的签字验收工作。
4.3. 提交开工相关申请资料
包括开工申请单;详细的施工组织设计，包括管理人员情况、施工人员安排及施工机械设备情况、工期安排(按合同)、施工工艺流程、以及关键工序的专项施工方案等。(实际重点：开工申请单、吊装方案、设备验收签单等)
4.4. 开工资料齐全后，向安装公司下达开工令。与设备厂家技术人
5 员共同指导好安装公司吊装事宜，条件允许的情况下，一次就位。
4.5. 设备吊装就位后，督促安装公司做好设备防护措施。重点做好电气元器件防水、设备整体防坠落物、设备部件紧固，设备整体承重支撑等。
4.6. 指导安装公司，将暂时不需要安装的设备零备件入库保存。 5. 第一批设备进场安装完成后，根据土建施工进度，与甲方协商明确后续设备安装计划。(如短期内无法继续进行设备安装，征求甲方同意后，暂停设备进场和安装进度，并撤回相关人员。)
6. 保持与甲方现场负责人的联系，关注现场土建进度。后续设备具备进场条件的情况下，组织第二批次设备进场、安装，具体流程同第一批次设备进场。
7. 项目经理在现场需要处理、协调好与业主、监理、政府部门(质检、安检、公安)监督人员、土建、安装单位之间的关系。
四. 设备安装阶段：
设备安装阶段，项目经理主要要做好现场项目管理工作 1.项目管理工作要点
1.1. 上报的施工组织设计，经监理、甲方审核批准后，下发开工令。开工令下发之日起开始计算工期，也就是项目工程施工正式开始。
1.2. 按时参加由监理、或甲方组织的工程例会，以书面形式报告本期施工壮况及下期的工作安排。特别是要提出需要甲方或监理协调解决的事项并要求在会议纪要中反映出来。保存好会议纪要，对今后的工作处理、索赔等提供依据。
6 1.3. 在施工过程中，项目经理必须严格按照核准的施工计划，督促安装单位施工。处理、协调好施工中出现的各种问题、困难。
1.4. 按照技术规范和设计文件的要求严格控制施工全过程，严把工序关、工艺关、材料关、试验关、资料关，做好工程计量与原始记录以及隐蔽工程影像资料。
1.5. 必要时签发《工程质量问题通知单》限期整改，情节严重的，根据合同约定、同时签发《质量处罚通知单》予以处罚。
1.6. 及时上报进度报表、材料报表、分部、分项项目(设备)报验单、初验报告、竣工报告。在合同约定的付款节点，及时向公司汇报项目进度，提供完善的资料证明，以便公司向甲方申请付款。
1.7. 在项目施工中，每天都有千变万化的事情发生，要认真做好施工日记，记录当天施工情况、事件处理等等。为以后工作的处理、总结，保存着难得的保贵资料。
1.9. 加强施工资料的整理与保存工作，保证工程资料能够真实反映施工过程的实际情况。各种施工原始记录，质量检验评定,试验、抽检，安全管理记录等资料一定要由各施工员、试验员、质量监督员、监理或业主亲自签字。
2. 对安装单位的管理
在安装过程中，项目经理在设备安装方面做好指导工作，部分不熟悉的设备，必须要设备厂家技术人员在场指导安装。
专业的工程施工方面，如设备吊装就位过程、管道焊接固定等方面，要求安装单位按照国家标准施工。
7 2.1. 项目部质量检查主要内容 ;
(1) 质量保证体系、质量计划书、质量控制程序、质量控制措施; (2) 质量管理机构是否健全，分工和责任是否明确; (3) 质量责任是否落实到人; (4) 各项质量管理制度是否落实;
(5) 质量管理的内外业务资料是否齐全真实; (7) 工程观感质量及实体质量;
(8) 检验评定结果是否及时、真实准确;
(9) 工程复测和放样、主要专业工种操作上岗证书、技术交底、关键工序作业指导书、各种原材料检测试验报告、控制质量的预防措施等。
2.2. 施工过程检查的内容: 产品标识、过程标识(隐蔽工程验收记录和检验批验收记录)、交底执行情况、工艺控制、施工工序质量控制、现场实物质量以及其它与质量控制有关的质量记录等。
2.3. 完工后检查的内容: 实物尺寸和强度，质量控制资料、安全和功能检验资料、主要功能抽查记录、单位工程观感质量检查，质量记录的完整性、准确性、可追溯性，完成数量和部位是否与设计相符。 质量检查时，安装单位需填写《质量监督检查记录表》及《存在问题及处置结果记录表》。
2.4. 有下列情况之一者不予质量签证： (1). 工程质量不合格须返工或待处理的;
(2). 由于施工错误造成返工或处理而增加的工程量; (3). 缺少应有的检验批施工质量验收记录和验收不合格的;
8 (4). 成品、半成品和原材料未经进货检验和试验不合格的; (5). 未办理变更设计手续，擅自变更设计施工的
3. 对设备厂家的管理
部分设备需要厂家技术人员或组装人员在场指导和安装设备。项目经理需协调好厂家人员与甲方、监理、土建、安装等各方面关系，为厂家人员提供必要的工作条件，并做好安全防护工作。
五. 调试阶段
1. 设备调试准备
(1) 准备好试验需要的有关操作及维护手册、备件和专用工具。 (2) 检查和清洁设备，清除管道和构筑物中的杂物。 (3) 依照厂商说明润滑设备。
(4) 在手动位置检查电机转动方向是否正确。
(5) 在手动位置操作阀门全开全闭，检查并设定限位开关位置。 (6) 检查用电设备的供电电压是否正常。 (7) 检查所有设备的控制回路。 (8) 单机调试构筑物满水到设计水位。 2. 功能试验(荷载调试)
单机空载试验首先保证电气设备的正常运行，并对设备的振动、响声、 工作电流、电压、转速、温度等情况作好记录。
(1)每个独立设备、子系统都能在手动的情况下正常运行， 并能按有关方面规定的时间连续运行，达到预定的功能。
9 (2) 荷载试验中要检查核实仪表的参数、工作电流稳定情况;控制回路的功能是否完善;系统功能以及是否有液体泄漏等情况。并记录各项数据及设备运行情况，为联动调试提供参考。(本过程中同时完成储存容器闭水试验、管路试压等重点检测步骤。)
(3) 全部设备和子系统功能实验符合要求后，应邀请建设单位、监理工程师代表参加荷载调试，并签字验收。
3. 联动调试
联动调试的目的是对设备、电气、仪表工程的功能和工程质量的综合测试。联动调试的时间必须在设备、电气、仪表工程各单项功能试验合格后才能进行，而且必须征得业主、监理工程师、设计单位的同意后，共同商定联动调试的时间。共分三个步骤
第一步骤：
(1) 上报联动调试计划，与业主、监理商定具体的调试时间(除联 机调试实际操作计划外，应包含培训计划，要求甲方指定各岗位工作人员，在联动调试的同时，接受项目经理的操作培训)。
(2)检验工艺流程的使用功能。
(3)检验机电设备的工作情况及仪表、自控系统检测和控制情况。 (4)准备好调试使用的药剂。 第二步骤：
(1) 由项目部组织以设备安装、电气、仪表技术人员为骨干的，参加 联动试运行的调试队伍，及时解决运行中出现的各种问题并做好原始记录。
(2) 准备工艺设计图纸、变更文件、操作维护手册、仪表和设备说明
10 书等相关资料
(3)准备必要的通讯和施工工具，如手机、对讲机、临时电闸箱、电 焊机等常用工具、机械。
(4) 根据检验内容准备相应试运行记录表。
(5) 检查各参与运行的管线及构筑物内清理，不允许有方木、大板、 塑料布等杂物，要求闸门密封严密，开启灵活，符合标准。
(6) 各种设备做完各项调试，性能良好，满足工艺要求。
(7) 检查各构筑物水位是否为设计标高;并带水检查各种堰板的高程 误差均在允许误差范围内，且出水均匀。
(8) 各种电气开关、按钮操作灵活，各种功能符合规范要求。 第三步骤
(1) 按照调试计划完成联机调试工作。
(1) 所有试运行记录应整理后，经业主单位、监理签字确认。 (2) 调试中发现的问题应及时解决。
(3) 设备联动调试结束后，对因调试而设的各种临时设施及时进行恢 复、清理。恢复完毕应由各方进行检查验收。
(4) 设备联动调试完成后，由项目部出具试运行报告，各相关单位 签字确认后交业主接管。
(5) 在联机调试过程中，完成对业主指定的各岗位工作人员培训工作。
(6) 联合试运行。由业主方安排经培训的方各岗位操作人员到岗操作。 (7)编制工艺控制规程，主要包含以下几方面的内容： a. 设备的基本情况;
11 b. 各设备运行控制参数; c. 设施设备运行方式; d. 工艺调整方法;
e. 处理及设施维护维修方式。
六. 竣工验收阶段
1. 各项工程全部完工后,清理现场。项目部出具预验收申请报告至甲方(监理)审核，经审核同意后，组织业主、监理、设计、安装单位进行工程项目完工预验收。
2. 项目部督促安装单位，整改预验收中提出的问题。全部整改完毕后，项目部或(土建总包单位)出具竣工验收申请报告至监理。参加由业主组织的项目部、设计、土建、安装、质检、环境、消防等部门的综合验收。
3. 工程验收合格后,项目经理组织管理人员，准备竣工结算资料，整理全部施工原始资料(包括工程竣工图纸、设计变更联系单、与工程量变更有关的会议纪要、通知、现场工程量签认单)等填写齐全,并装订成册，报业主审核。在合同约定的时间之内，请求甲方付请除质保金之外的全部工程款项。
七.质量保修、回访及事后总结管理制度
1. 保修
实行工程质量保修制度，按照合同约定，在工程竣工验收后按合同明确保修范围、保修期限和保修责任。在保修范围、保修期限内发生的质
12 量问题，严格履行保修义务。接到建设单位或者运营单位发出的保修通知后，应及时到现场核查情况，在合同约定的保修范围内予以保修。
2.回访
在工程竣工验收后的一段时间，定期或不定期向建设单位、监理单位主动征求意见和建议。回访的方法，可以采用各种方式，如电话、书信、电子邮件、走访调查等。在回访前，应精心策划，确定参加回访的部门和人员、回访对象和内容，编写回访题纲，联系回访对象，提出回访要求，做好回访安排。回访过程中，针对回访对象提出的问题，认真作答，能现场解决的现场解决，不能现场解决的，做好解释工作，将问题整理，交领导批示，及时将处理结果反馈回访对象。每次回访应形成书面记录。
3. 项目质保期到期后，积极联系甲方，请求甲方按照合同约定支付质保金。
4. 项目总结
在工程项目建成投入使用后的一定时期，对项目的运行进行系统地、客观的总结，并以此确定项目中存在的问题，特别是工艺、设备、质量、安全等方面。通过项目事后总结，为未来的项目决策与实施提供经验和教训。实现项目管理科学化、合理化的管理机制。
第二篇：工程项目管理流程
工程项目管理模式：
工程总承包 是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托， 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或 若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 设计 — 采购 — 施工 ( 简 称EPC )
设计 — 采购 — 施工总承包 是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设 计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包 是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足 使用功能、具备使用条件的工程项目。 设计 — 施工总承包(
D-B )
设计 — 施工总承包 是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工， 并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包(简称 E-P)、采购—施工总承包(简称P-C)等方式。
工程项目管理 是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业
主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方： 项目管理承包(简称 PMC )
项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决 策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行 可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资 格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业 主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶 段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对 工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一 般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 项目管理服务( 简称 PM )
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或 PMC 若干 内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设 — 经营 — 转让模式 (简称 BOT)是政府将一个基础
设施项目的特许权授予承包商(一般为国际财团)。承包商在特许期内负责项目设计、融资 、 建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT 方式产生了许多变形，比如，BOO(建设—拥有—运营)，BTO (建设—转让—经营)，BOOS(建设—拥有—运营—出售)，BT(建设—转让)，OT(运 营—转让)等都属于 BOT 方式。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。 工程项目管理目标： 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
工程项目管理总流程： 招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序 竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序
工程项目管理总流程
招标工作程序
监理工作程序
质量控制程序
工期控制程序
成本控制程序
重要材料控制程序
工程建设项目流程分解说明
一、 项目任务
市场部负责进行工程联络，填写《工程联络单》，并根据项目可行性做营销申报，提交《工程建设申请单》，说明项目信息和可行性。
表单提交给行政部审批后，由行政部派发给工程部《工程建设任务单》，派发工程建设任务。
二、 项目受理
工程部根据工程项目的性质确定是作为乙方的常规工程，还是作为甲方的承包施工队的特服工程，并根据不同性质填写项目受理表。填写受理进程，并提交工程部工作管理存档，跟踪工程状态。
三、 工程设计 工程部联系甲方公司，根据提供的HFC图纸明确路由信息。根据甲方提供的工程建设需求，设计工程建设方案。
根据工程建设方案中涉及的内容，确定是否需要做设计拆分，如EPON部分与EOC部分的拆分设计。拆分的目的确定是否需要由EPON厂商提供设计方案。 工程部根据设计方案，填写预算明细表，包括器材费和人工费。 如果日后在施工中需要做设计变更，需提交设计变更表审批。
四、 工程立项
工程部根据设计方案和预算，填写立项申请表，并提交给行政部。
行政部审批通过后，工程部做工程编号，并提供编号副本给财务部和器材部。
五、 工程施工
工程立项审批通过后，由行政部派发给工程部施工委托书。
工程部携施工委托书去器材部填写器材领取清单，做产品出库记录。 工程部确定工程现场监理人员，并准备好随工检验单。
工程部监理人员在工程开始时，提交开工报告，审批通过后及时赶赴工程现场。 工程监理人员在工程建设中及时填写随工检验单和进度日志报告。
工程建设中如果遇到变更、停工和复工的情况，监理人员要及时提交设计变更表和工程停工、复工记录表。
工程结束后，监理人员提交工程竣工报告，并整理好竣工资料，提交竣工资料表。
六、 工程验收
工程建设结束后，工程部派遣监理人员陪同甲方工程人员进行工程验收。如果不合格，需做项目复工申请，继续施工。
验收合格后填写验收合格证，并做工程结算。
七、 合同管理
合同管理有其特殊性，作为单独模块处理，根据实际情况一般分以下三种情况： A. 公司作为乙方进行试点工程建设的情况下，一般不涉及合同管理流程。
B. 公司作为乙方进行正式工程建设的情况下，一般需要在工程施工前就签署合同，然后行政部再派发施工委托书进行施工。如遇特殊情况，也可以在工程竣工验收合格后签署合同。
C. 公司作为甲方的承包施工队的情况下，一般需要在工程施工前就签署合同，然后行政部再派发施工委托书进行施工。如遇特殊情况，也可以在工程竣工验收合格后签署合同。
第三篇：软件项目变更管理流程
变更管理流程
1 2 概述 ....................................................................................... 错误!未定义书签。 变更流程 ................................................................................................................. 2
2.1 摘要 ......................................................................................................................................... 2 2.2 提交变更申请 ......................................................................................................................... 3 2.3 审核变更申请 ......................................................................................................................... 4 2.4 识别变更可行性 ..................................................................................................................... 4 2.5 批准变更申请 ......................................................................................................................... 4 2.6 实施变更申请 ......................................................................................................................... 4
3 变更任务 ................................................................................................................. 5
3.1 变更申请人 ............................................................................................................................. 5 3.2 变更经理 ................................................................................................................................. 5 3.3 变更可研小组 ......................................................................................................................... 5 3.4 变更审批小组 ......................................................................................................................... 5 3.5 变更实施小组 ......................................................................................................................... 5
4 5 变更登记 ................................................................................................................. 6 变更模板 ................................................................................................................. 6
Confidential
Page 1 1 概述
描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如：
变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。
对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: 提交和接收变更申请 审核和记录变更申请 确定变更申请的可行性 批准变更申请
实施和结束变更申请
2 变更流程
对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows:
2.1 概要
下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。
Confidential
Page 2 ChangeManagementProcessChangeManagementRole1.1 Changerequirementidentified1.0 SubmitChange Request1.2 ChangeRequest FormsubmittedChangeRequestor2.1 ChangeRequest Formreviewed2.0 ReviewChange Request2.2 FeasibilityStudy required?ChangeManagerNoYes3.1 ChangeFeasibility Studyperformed3.0 IdentifyChange Feasibility3.2 ChangeFeasibility StudyapprovedChangeFeasibility Group3.3 Changedocumentationsubmitted4.1 Changedocumentationreviewed4.0 ApproveChange Request4.2 Changeapproved?ChangeApproval GroupNoYes5.1 Changeimplementationscheduled5.2 Changeimplementationtested5.0 ImplementChange Request5.3 ChangeimplementationperformedChangeImplementationGroup5.4 Changeimplementationreviewed5.5 Changeclosed2.2 提交变更申请
本步骤中项目团队中的任何成员都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作：
变更申请人识别项目中任何方面的变更需求(如范围、可交付成果、时限、组织). 变更申请人完成变更申请表(CRF)，并将其呈交变更经理。变更申请表对需要进行的变更做一概述，包括：
变更描述
变更原因(包括商业驱动) 变更利益 变更成本
变更带来的影响 支持性文件
2.3 审核变更申请
本步骤授权变更经理对变更申请表进行审核，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供变更批准小组评估变更可能带来的全部影响。做出上述决定的基本依据是：
呈交的可选择变更数目Number of change options presented 申请变更可选反性的复杂程度Complexity of the change options requested 提出的变更解决方案的衡量Scale of the change solutions proposed 变更经理将不会在变更日志中打开一份变更申请并记录是否需要一个变更可行性研究。The Change Manager will open a 慍hange Request’ in the Change Log and record whether or not a change feasibility study is required.
2.4 识别变更可行性
本步骤涉及完成一份完整的变更可行性研究，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对以下各项的定义：
变更需求
变更可选项Change options 变更成本及利益
变更风险及事项Change risks and issues 变更带来的影响 变更的建议和计划
对对可行性研究进行认真审核以确保研究是切题的，同时确保(经过变更后的)最终的可交付成果是可以通过的—那研究报告就可以上报变更审批小组了。变更经理将整理所有变更文件并报变更审批小组做最终审核。这些文件包括：: 原始的变更申请表
已通过的变更可行性研究报告 所有支持性文件
2.5 批准变更申请
本步骤涉及变更审批小组对变更申请的正式审核。变更审批小组可能做出下列任何一种结论：
拒绝变更Reject the change 要求与变更相关的更多信息Request more information related to the change 批准变更申请Approve the change as requested 在特定条件下批准变更Approve the change subject to specified conditions
决定是否变更的标准大致为：
实施变更给项目带来的风险 不实施变更给项目带来的风险
实施变更对项目产生的影响(时间、资源、财务、质量方面)
2.6 实施变更申请
本步骤涉及对变更的全面实施，包括: 确定变更进度(如：实施变更的日期)
实施前对变更进行测试Testing the change prior to implementation 实施变更
对实施变更的成功度进行审核 就实施变更的成功度进行沟通 在变更日志中结束变更
3 变更职责
对项目中启动、审核和实施变更所涉及的所有资源(包括项目中或项目之外的资源)的职责和责任进行定义，如：
3.1 变更申请人
变更申请人最初意识到对项目进行变更的必要性并就此需求与变更经理进行正式沟通。其主要职责为: 及早识别对项目进行变更的需求
通过完成变更需求表来完成对更申请的正式文件 将变更申请表提交变更经理以供审
3.2 变更经理
变更经理对一个项目中所有的变更进行接收、记录、监测和控制。其主要职责为：
接收所有的变更申请并将其记录于变更登记簿中 将所有的变更申请进行分类、优选
审核所有变更申请以确定在提交变更审核小组前是否还需增加有关信息 确定是否需要进行一个正式的可行性研究并提交变更审核小组 通过委派变更可行性研究小组来启动变更可行生研
对所有的变更申请进展情况进行监测以确保项目按时完成 将所有的变更申请问题和风险上报变更审批小组 就变更审批小组做出的所有决定进行下达和沟通
3.3 变更可行性研究(可研)小组
变更可行性小组负责完成由变更经理签发的对于某变更申请的正式的可行性研究，主要职责为：
通过进行摸拟研究来确定变更可能的要素：成本、利益和变更带来的影响。 将变更可行性研究报告中的所有发现形成文字 对报告进行认真审核并批准交其上报。 将报告转变更经理以提交变更审批小组
3.4 变更审批小组
变更审批小组决定是否批准变更经理转来的所有变更申请。其主要职责为：
审核变更经理转来的所有变更申请 考虑所有变更支持性文件
根据每个变更申请的相关价值决定批准还是拒绝 解决变更争议(当两个或两以上变更撞车时) 解决变更问题Resolving change issues 决定实施变更时间表
3.5 变更实施小组
变更实施小组对项目中所有变更的实施进行计划、落实和审核。变更实施小组主要负责： 计划所有变更的进度(在变更审批小组提供的总体时间框架范围内)) 在实施前对所有变更进行测试 实施项目中的所有变更 实施后审核变更的成功度 在变更日志中请求结束变更
4 变更登记簿
变更登记簿是用于登记、跟踪变更申请进展情况的日志/数据库。描述项目变更登记簿的目的和用途，在下面插入一个真实的变更登记文本
5 变更模版
插入所需的每个模版(如变更申请表)以对项目中变更的效果加以启动、执行、实施和考量。
第四篇：基建工程项目流程管理
摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理 ,把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合 ,从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。
关键词：项目管理 质量验收 安全管理
前言
在实际工作中却存在一些问题 ,如缺少某些重要环节;个别管理流程不明确 ,致使有关管理工作不到位;管理流程颠倒 ，使得施工项目管理流程起不到应有的作用。本文围绕这些问题进行了详尽的分析和探讨 ,并结合笔者在江苏省南京市鼓楼核心GBD商务区的工程项目管理，根据从业经验提出了科学合理的施工项目管理业务流程 ,具有很强的实践性与可操作性。
确保工程建设质量，不断提高建设投资的使用效益，充分发挥基建管理部在工程项目建设中的职能作用，进一步规范立项报批与投资管理、工程款支付、技术管理、施工管理、工程竣工验收管理、工程质量事故处理的管理。作者总结基建工程项目管理，对工程项目建设过程中若干重要环节的管理流程进行汇总。要求基建单位必须严格履行职责，加强工程项目建设过程管理，改进工作作风，规范办事程序，依法建设，提高办事效率，确保各项工程建设的顺利完成。
一、严格按基本建设的程序报批，完善项目建设手续
立项前应组织人员，并委托咨询机构进行市场调研、划策;对项目建设标准、规模、功能进行科学定位决策;建立健全组织，制定制度及工作流程。在工程建设过程中委派中介机构进行跟踪审计;按照国家规定进行工程项目和材料设备的招标，并按招标文件和合同约定支付工程款。严格按基本建设的程序进行报批，完善项目建设手续。
二、建立健全组织机构和制度，确保项目建设规范和阳光操作
在项目决策的同时，提出了“建好一幢楼，培养一批人，不倒一个人”的总体要求，从组织上、制度上着手，防患未然。针对基建项目建设实际，专门制定了若干制度，从项目决策、招标组织、材料设备的招标、现场管理、工程款的支付、工程变更的审批等各方面制定详细、切实可行的制度及操作流程，使工程建设的每一步都在阳光下规范进行。项目重大事项由基建项目指挥部研究决定，对建设过程中需要解决的问题及时研究决策。指挥部下设招标机构、现场机构、监管机构。招标机构负责工程和材料招标;现场机构负责项目的建设及推进，下设质量组、安全组、材料组，分别负责质量、安全及材料供应等监管和组织;监管机构对项目招标和资金使用等进行监管。基本形成了决策、执行、监管各司其职、协调一致、运作有序、相互制衡的工作机制，确保项目建设规范和阳光操作。
三、依法依规公开招标，择优选择施工队伍
确保项目在阳光下操作，首先在阳光下选择承包商，制定了项目招标管理制度，明确项目的所有承包商必须依法招标确定，招标工作委托具有相应资质的招标代理机构进行，并受项目监管机构监督。严格按规定执行。首先办理项目的报建手续，确定招标项目内容、范围、
规模;其次发布公开招标公告;再次对各单位进行资格预审，这也是招标工作的重点，事先制定了预审办法，对报送各单位进行打分、评审，择优确定入围单位;编制详细针对项目特点的招标文件，招标前工作充分，详细，确保招标工作平稳执行。通过各项工程招标工作推进，可合理节省工程投资。
四、严把材料设备采购及质量验收关，择优选择材料和设备
工程项目建设除工程外，材料设备占一定比例，材料、设备质量直接影响到项目建成后运行的好坏。材料设备采购成本直接影响到项目成本，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。为了确保材料、设备采购及质量，制定项目材料、设备质量验收管理制度，规定了材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，规定了依法招标的必须进行招标。对一部分难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，按公开竞争工作要求择优确定。通过公开招标，充分竞争，降低投资，排除人情关系，同时也减轻了工作压力。
五、加强项目施工组织、质量、投资控制及安全管理
为了确保工程建设质量，对工程建设实施有效管理，制定项目施工质监管理、施工现场管理、安全生产监督管理、建设工地例会、建设工程变更、现场签证等管理制度，规范项目现场管理工作，并且在开工前明确了廉洁责任合同，明确廉洁自律要求。
(一)明确各方责任，加强工程质量管理
1、按建筑工程质量监督管理站的要求，对建设、勘察、设计、施工、监理等各方责任主体建立档案资料，严格执行《建筑工程质量管理条例》等有关法律法规和工程建设强制性标准。
2、督促施工单位按投标文件的内容，完善、健全项目部，明确项目部人员的职责。
3、责成承包商按项目的特点进一步修改完善施工组织设计，报总监理工程师审查批准后实施。对质量安全有重大影响的施工方案要报专项方案，经施工单位质量安全部门审查批准，报总监理工程师审查批准后再实施。
4、督促监理部按项目的特点编制监理计划，并在监理计划的基础上编制监理实施细则，确定工程建设关键点，进行重点控制。
5、针对项目建设过程中较重大的技术问题，组织设计、施工、监理等单位技术人员召开专题会，充分讨论，明确实施方案后再施工。
6、建设单位专门成立现场质量督察组，独立行使质量检查职责，确保施工质量。
(二)加强投资控制，尽量节省投资。
工程建设的同时，应专门委托中介机构进驻现场，对工程造价进行跟踪审计和实时控制，确立了甲方现场部、监理部、跟踪审计三位一体的现场投资控制体系。现场部对事、量进行控制;监理部对方案(施工)、工程量进行控制;跟踪审计根据合同规定，对工程造价进行控制。三方相互牵制，相互制约，防范不规范行为的发生。在工程款的支付中在正常程序中增设了跟踪审计审核，项目财务部审查关，严格控制资金使用。
(三)高度重视安全生产管理
安全生产的主要责任人是施工企业，监管人是监理单位，但安全生产事故的最大受影响人是建设单位，因此建设单位应高度重视，把对安全生产的监管放在重中之重的位置上。制定施工现场安全生产监督管理制度，成立现场安全生产监督管理小组，督促施工单位和监理部严格履行安全生产管理职责，同时责成监理部与施工方联合组成安全生产管理协调小组，每旬组织安全检查，排查安全隐患，并及
时整改。同时甲方做到：
1、建设单位向施工单位及时提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气等地下管线资料并保证真实、准备完整。
2、建设单位保证按时支付工程款，保证施工单位安全生产的投入。
3、对不符合安全施工要求的物资不得用到工程上。
六、规范开展项目决算审计，严把项目决算关
建设单位应成立决算审核组，配合现场决算，重点开展对照合同变化部分审核把关工作，严把项目决算关。现场部组织监理、跟踪审计等单位对工程建设过程中资料、变更签证进行梳理，进行竣工决算，有力控制工程项目投资。
七、结束语
项目建设是系统工程，做好工程建设永无止境。应强化工程项目管理工作，在提高项目管理水平，确保项目质量，控制投资成本，发挥投资项目效益。
第五篇：地铁项目部物料管理流程
福建凤凰山装饰工程有限公司地铁项目部
物料管理流程
1、 原则：
简明，适用，规范，实效 职责明确，归集，统计便捷， 真实，建立参考体系。
2、 体系人员：
材料管理领导层：工程部经理，材料主管;项目经理，预算成控，
材料申请使用层：作业队，施工员，生产经理; 材料采购过程：材料采购，库管。
3、 材料管理分类：
甲供材料部分：
天花部分：面层铝板，方通，龙骨，吊件等 墙面：石材，瓷砖，石材踢脚线等 地面：石材，防护剂，盲道砖等; 其他：防潮防霉涂料。 自采材料
低值，易耗，不易控部分
陶粒垫层，粘结砂浆，抹灰砂浆，胀栓，内爆，吊杆;水泥压力板等(作业层自行解决)
量大，价高，易管控以及对细节质量影响较大部分 角码，方钢，角铁， 背栓件及打孔;
对穿螺栓，含有平垫，弹簧垫的螺栓等 花格窗(铝板雕刻，玻璃夹胶，封边等)
钢材加工件：柱面抱箍，设备区过道的带有穿墙螺栓的吊顶转化支架等。 专业分包(厂家)部分; 防火门 护栏 防水
地面部分：报警亭，阳光棚，自行车架，幕墙，以及相关金属结构。 其他。
4、 流程
甲供材料： 准备阶段
由生产经理孔令西带领施工员完成总量的统计，按照程序上报北京轨道公司四中心计划调度室。
由生产经理孔令西带领施工员，按照总体进度计划节点，统计完成阶段材料需求量，按照程序上报北京轨道公司四中心计划调度室。
由生产经理孔令西带领施工员和材料供应单位进行细节沟通;并组织相关材料的到场时间节点，相关提醒注意事项及善后处理; 施工实施材料进场阶段
生产经理孔令西向材料员，施工员交代相关材料的进场细节事宜;材料员，施工员共同跟进进场时间，原则：不得影响现场的施工进展;多沟通，勤沟通，考量时间的富裕，以及应对方案。
生产经理统筹考虑，在方便运输，以及场地能满足情况下最大限度提前安排：重量大，体量大，不易人工搬运的材料进场。
项目经理(副经理)组织：生产经理安排：施工员，材料员，资料员等在材料进场前三天将相关质量文件等收集完成，并向总包、监理单位的相关对口人员进行报资料，约定材料到场检验的时间。
施工员，材料员共同协调材料的堆放场地;如果总包有现成的垂直机械，施工员，材料员共同协调机械的使用。如果总包没有现成的垂直运输机械，材料员需要寻找，租赁垂直运输，以及水平运输的机械：如叉车等。其他：无法使用垂直运输机械的材料运输，施工员组织作业队的人员进行搬运(相关合同中已明确)。 施工员组织分包的作业人员进行配合。
施工员，带领库管，以及作业队相关人员提前将现场存放场地，标示牌，相关遮盖物品等准备完成。 材料员，库管一起和厂家进行清点，完成交验清单。 生产经理组织：施工员，材料厂家，总包材料试验负责人，监理材料试验负责人等对甲供材料进行验收。 现场使用阶段及善后处理
施工员，库管对到场材料进行向作业队进行发放，记录，跟进使用状态。
库管员对现场的材料进行日常管理以及相关维护;如需要帮助，向施工员报告。
材料员，施工员共同组织库管对现场材料进行定期盘点，形成记录文件，动态管理。
剩余材料的消纳处理，需要取得生产经理的同意后，由材料员，库管，施工员三人共同处理，所得费用由材料员管理;并按照事业部相关流程处理。
事业部自采，量大，价高，易管控部分;以及数量多，不易管控且对细节质量影响较大部分;先做整体表述，涉及到具体部分在做区别表述。 项目准备阶段：
生产经理孔令西带领施工员进行相关材料列项，包括：技术要求，规格尺寸，以及品牌，数量等并和预算、成控进行沟通;
预算、成控将相关材料以及要求向材料部进行传递; 材料部进行询价，整理;将相关信息向预算、成控传递。并向指派到项目部的采购员进行交底。
预算、成控根据材料部传递的信息，整理出相关材料的计划成本; 项目采购实施阶段
施工员组织作业层的施工技术按照图纸，以及前期的准备，进度计划要求，进行提量;完成《材料申请表》并履行相关审核程序。
由施工员，生产经理对材料员进行书面交底，包括技术要求，加工图，以及相关注意事项，时间节点，是否分批分次，最迟时间以及相应的质量资料要求，份数等。 材料员进行实际采购的询价，厂商的准备，并和预算、成控，项目经理，材料部主管，工程部经理沟通;确定符合条件的潜在厂商;进行比对，确定供应商(如需要：根据具体情况提请事业部总经理批准)。
根据需要进行组织：总包，监理以及其他相关部门的人员进行考察。
在预算、成控助理的配合下完成材料对的《材料申购申请单》以及相关审批流程。
在预算、成控的领导下，助理进行电子版的归档。材料进行纸板的归档;
材料员进行材料的采购合同准备，确立;同时款项的申请，被批准等，进行材料采购;组织进场。 施工实施材料的进场阶段
在材料进场前材料员向施工员进行沟通：进场时间，批次，数量，质量文件等情况;如不符合相关技术要求，质量文件要求等，施工员有权拒绝材料入场。 项目经理(副经理)组织：生产经理安排：施工员，材料员，资料员等在材料进场前三天将相关质量文件等收集完成，并向总包、监理单位的相关对口人员进行报资料，约定材料到场检验的时间。
施工员，材料员共同协调材料的堆放场地;如果总包有现成的垂直机械，施工员，材料员共同协调机械的使用。如果总包没有现成的垂直运输机械，材料员需要寻找，租赁垂直运输，以及水平运输的机械：如叉车等。其他：无法使用垂直运输机械的材料运输，施工员组织作业队的人员进行搬运(相关合同中已明确)。 施工员组织分包的作业人员进行配合。
施工员，带领库管，以及作业队相关人员提前将现场存放场地，标示牌，相关遮盖物品等准备完成。 材料员，库管一起和厂商进行清点，完成交验清单。 生产经理组织：施工员，材料厂家，总包材料试验负责人，监理材料试验负责人等材料进行验收。资料员完成材料的检查验收方面的文件，并归档。 施工实施材料的使用阶段
施工员，库管对到场材料进行向作业队进行发放，记录，跟进使用状态。
库管员对现场的材料进行日常管理以及相关维护;如需要帮助，向施工员报告。
材料员，施工员共同组织库管对现场材料进行定期盘点，形成记录文件，动态管理。
剩余材料的消纳处理，需要取得生产经理的同意后，由材料员，库管，施工员三人共同处理，所得费用由材料员管理;并按照事业部相关流程处理。 提请必须注意事项
现场使用材料时，必须按照材料使用的相关制度(施工员进行细化)并完成《材料领用单》;施工员和库管进行动态统计，比对以及总量控制。
现场必须对使用后裁割的材料按照尺寸大小分别标示、码放;以半天为单位进行整理。
施工员，库管必须提醒作业人员在条件可以满足的情况优先使用裁割后的材料，否则重罚。施工员，库管承担主要责任。如何对作业队进行这方面的管理，施工员自行确定，安排。
专业分包(厂家)部分 项目准备阶段： 生产经理孔令西带领施工员进行相关专业分包以及厂家列项，包括：技术要求，作业界面，品牌，数量等并和预算、成控进行沟通;
预算、成控将相关资料以及要求向材料部进行传递; 材料部进行询价，整理;将相关信息向预算、成控传递。并向指派到项目部的采购员进行交底。
预算、成控根据材料部传递的信息，整理出相关的计划成本; 项目采购实施阶段
施工员组织作业层的施工技术按照图纸，以及前期的准备，进度计划要求，进行摘录;完成《专业分包、厂家协作表》和材料员进行对接。
材料员按照准备阶段的信息资料，以及其他相关信息寻找，组织潜在专业分包及厂商和生产经理，施工员沟通。 由施工员，生产经理专业分包及厂商进行书面交底，包括技术要求，工艺界面，以及相关注意事项，时间节点，等进行交底;质量资料要求，份数以及试验工作安排等。 材料员对潜在专业分包及厂商进行实际采购的询价，整理，并和预算、成控，项目经理，材料部主管，工程部经理沟通;确定符合条件的潜在厂商;进行比对，确定供应商(如需要：根据具体情况提请事业部总经理批准)。 项目经理(副经理)，材料员根据需要进行组织：总包，监理以及其他相关部门的人员进行考察。
在预算、成控助理的配合下完成材料对的《专业分包(厂商)确认申请单》以及相关审批流程。
在预算、成控的领导下，助理进行电子版的归档。材料进行纸板的归档;
材料员进行专业分包、厂商的采购合同准备，确立;同时款项的申请，被批准等，进行专业分包(厂商)组织进场。向生产经理，施工员移交工作。 施工实施阶段专业分包及厂商的管理
生产经理组织施工员对专业分包，及厂商进行正式交底：时间节点，技术要求，工艺界面，试验要求，相关环节以及配合状态等进行深入的正式交底。
施工员向其介绍各种管理规定，人员证件，现场作业条件，工具及脚手架使用，现场临电，临水，和相关作业队负责人以及配合环节的工艺配合细节进行综合介绍，临时材料保存等作出安排;并提出要求。施工员督导，配合，管理其进展工作。
项目经理(副经理)：组织生产经理，施工员，资料员等对专业分包(厂商)进行资质报批，材料试验的统筹安排。项目部其他成员进行配合;
专业分包、厂商在材料进场前材料员组织专业分包、厂商向施工员，资料员提交相关资质，质量文件等;如不符合相关要求等，施工员有权拒绝该厂商，专业分包入场;材料员承担责任。
生产经理督导施工员进行专业分包、厂商的作业组织;施工员负责具体的实施协调：工艺，空间界面;时间节点;交接验收，过程检查，材料的符合性，质量的符合性;过程中的检查，试验环节;过程中的成品保护，以及下部工序;报验组织以及后续的善后处理等。 预算，成本，施工员要求专业分包(厂商)进行工程量的申报(要求专业分包(厂商)提供相关工程量的计算式);并对其进行核查。质量合格后进行工程量的确认工作。以及后续程序的进行。
项目经理组织生产经理，预算，成控，施工员，材料员，事业部采购主管，工程部经理，事业部总经理等对该专业分包(厂商)进行综合批价，视情况进入事业部合格专业分包(厂商)名录;建立战略合作关系。
5、 附表：
《材料申请单》 《材料申购单》
《专业分包(厂商)需求计划表》 《专业分包(厂商)确认申请单》