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第一篇：企业经营战略论文
连锁经营企业战略管理研究连锁经营企业战略管理研究
[摘要]本章主要简述了连锁经营企业战略管理的基本理论，包括连锁经营企业、连锁经营企业战略管理的内涵，并且简析了战略管理的作用及过程，希冀为相关人员提供参考。
[关键词]连锁经营;企业战略;战略管理
1连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
21重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
22重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
23日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
24重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3连锁经营企业战略管理的过程
31确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
32分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
33发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
34分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎样?在开发新产品方面一直很成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样?这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
35识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源;劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
36重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
37制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
38实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
39评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何?需要做哪些调整?这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命;制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针;建立实现组织使命的长期目标和短期目标;决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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[作者简介]张庆(1982—)，男，陕西汉中人，讲师，硕士。研究方向：连锁经营管理、经济学。
作者：张庆
第二篇：中小企业经营战略探讨
【摘要】文章具体介绍中小企业目前在经营发展中出现的问题，简单介绍了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业可以采用的经营战略，试图制定适合企业的战略目标，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。
【关键词】中小企业;经营战略;目标
引言：
中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。我国目前中小企业群体庞大和广泛分布于各行各业各个领域。为了能够在激烈、复杂的的市场竞争中赢得一席之地，中小企业必须规划、实行符合自身实力并尊重市场经济规律且综合考虑各时间段的各种社会因素的短期、中期、长期的经营战略，以形成其特有的市场竞争能力。经营战略是分析企业的能力和其内外环境，从而建立理想的企业经营计划，是实现企业的前景规划目标的最为有效的方法和基础。只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的人力、物力、资金等资源，适应市场在各个时期的需要，从而在市场中立于不败之地。
1.中小企业在经营发展中出现的问题剖析
1.1自身的战略目标不够清晰
(1)忽视战略规划，有些企业从来就没有战略规划;(2)盲目追求规模化经营，轻视科技创新和创新能力培养;(3)管理制度不健全，管理思想不适应市场经济要求;(4)人力资源管理战略缺失，战略管理工作成“无米之炊”。
1.2引入投资方面不够完善
大部分中小企业资金问题始终是制约企业发展的一个重要因素，就目前我国中小企业的发展特点及投资环境来讲，投资现状存在很大的问题。
(1)内源性投资可以为企业带来种种发展优势，但我国企业仍缺乏寻求热情;(2)当前中小企业内源性投资的能力，被相对沉重的税赋负担所消弱;(3)中小企业内源性投资比例严重失衡且比例普遍偏高;(4)折旧政策在一定程度上也限制了中小企业的发展;(5)外源性投资中企业上市门槛过高;(6)国家对场外交易市场的监督力度不够;(7)债券投资渠道不畅通;(8)民间投资的优势尚未得到很好的发挥;(9)缺乏风险投资。
1.3战略定位不清晰
大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段。我国中小企业的发展空间很大程度是自我认识不足，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，只注重企业的现在轻视甚至无视未来。中小企业必须制订发展战略，才能得到持续的发展。
2.中小企业制定经营战略措施
第一要力争在方向和类型上做出最佳选择。
第二在战略选择时，中小企业在发展中可以考虑下述几种经营战略：
虚拟经营。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。
战略联盟。所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
跨国经营。改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内集团或大型企业，中小企业虽有涉足，但不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，可能导致巨大风险。
多元化经营。企业向其他多个行业发展以增加经营弹性，减轻突发事件对企业的灾难性打击，降低经营风险。多元化经营依然只不过是中期性的发展战略。它的主旋律依然是防守。生产多种产品进入多个市场，但同时，企业还在原来市场上经营原来的产品，这是多元化经营。多元化经营已为当今世界上各国大公司、企业集团和大型跨国公司广泛采用。
3.制定适合企业的战略目标
中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：中小企业运行结果目标、运动状态支持目标、社会效益目标。
3.1运动状态支持目标
3.1.1政府扶持到位
一是政府应改变自己的观念，大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家经济发展和社会稳定做出应有的贡献，大中小企业是一个不可分割的整体，这种结构的形成过程是特定条件下资源的配置过程，它们互相协作、相互依存、互为补充、共同发展，应该给予同等的经济地位和政治地位，不应忽视甚至歧视中小企业。二是政府制订的政策，利于中小企业的发展，政府的政策行为是治理。三是政府在促进中小企业生产经营，在中小企业发展的过程中，不能越权干预中小企业的生产经营。政府部门的行为有推动中小企业体系建设和合法利益;落实文件、督促和检查有关中小企业发展中的执行情况;
3.1.2社会服务到位
中小企业的自我生存和发展的能力一般较差，很难通过自身的力量来满足技术、资金和人才的需要以及实现信息、市场、培训、法律等方面的自我服务，因此政府、社会中介机构都要采取必要的措施，以利于中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种信息和资源。以行政区划形成为中小企业服务的行政机构：
(1)以民间投资为主体，以社区为依托，建立起中小企业综合服务组织，从而形成全国中小企业服务体系，为中小企业提供信息网络、资金融通、市场拓展、技术创新、培训辅导、合作服务。
根据市场需要由政府协助成立以盈利为目的的为中小企业服务的咨询、投资、金融、信息、培训等机构。
(2)可设立提供长期贷款的融资机构、出口担保机构和免费为创业者提供注册、信息服务的商会及社区机构。帮助、参与为中小企业服务的政策性中介机构。
(3)通过融资服务中介来协调中小企业与银行之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。中介人可以是中小企业贷款担保公司或中小企业工会组织的代表团。通过他们的工作，使中小企业与银行之间的关系更为融洽、紧密，从而帮助中小企业打通资金筹集的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入力度。
3.2运行结果目标
中小型企业的运行结果目标主要有：
(1)增加中小企业的数量。
(2)提高中小企业从业人员素质。
(3)优化中小企业运行体系的结构 。
(4)健全中小企业的体制。
3.3运行的社会效益目标。
我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增加就业、增多财富、城市化程度提高。首先，中小企业的发展，有利于促进就业和增加职工收入，可以达到共同致富的目标。其次，中小企业规模不断强大，可以产生更大的社会效益。最后，中小企业的发展壮大，就业人口的增加和人民财富的增加为城市的持续发展奠定了基础，而城市化程度的提高又可以推动中小企业的进一步发展，二者互为依托，互相促进。
4.结束语
随着全球经济一体化进程的加快，我国的市场竞争将更趋激烈，不具备竞争优势的广大中小企业要获得企业的发展，必须深入了解企业自身特点，把握市场竞争与消费者需求心理，选择适合企业发展的经营思想与战略，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在激烈的市场竞争中求得生存，获得发展，实现企业做大做强的目标，为强大国民经济而付出系统化的专业水平。
参考文献
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[5]张淼，周宇《我国风险投资研究现状及未来方向》，《黑龙江社会科学》2008年第3期.
作者简介：陈小明(1962-)，男，福建省新罗区人，经济师，长期从事矿产资源投资、开发，矿产品贸易工作。
作者：陈小明
第三篇：煤炭企业经营管理战略探析
摘要：管理是企业的永恒话题，伴随现代社会经济发展速度的加快以及国家宏观调控政策的影响，煤炭企业所应用的传统经营管理体系已经无法切实有效地贴合市场竞争的深层次需求，必须要促进经营管理水准的上升，使其提高到崭新的层次，积极地改变现有思想观念，贯彻落实责任，创新改进现有工作思维，这样才能够有效地提升企业经营管理水准，充分满足现阶段市场经济的发展需求。本文将会以煤炭企业为基础，简要分析经营管理战略的制定方向等，以求能够为相关单位提供借鉴作用。
关键词：煤炭企业;经营管理;战略发展
经营管理是亘古存在的话题，当劳动分工出现，商品生产出现，经营管理自然也就随之出现。经营管理是极为现代化的话题，伴随现代社会、经济和法律等多方面的变化和发展，经营管理也在受到积极的优化更新，整体内容也处于发展变革当中。每位企业的经营者都需要积极有效地强化对经营管理的研究分析，掌握充足的经营管理知识，最为有效地增强企业的综合竞争能力，以此来保障自身在经济市场中的地位，煤炭企业的生产流程具有较高的复杂性和多变性，而这自然也就表明其经营管理工作也必然会具有相应的特殊性。
一、煤炭企业的经营管理现状
细数现阶段我国煤炭企业的经营管理现状可以发现，其问题目前体现在多个角度，包括经营管理意识、绩效考核、企业管理等多种方面，此类问题的存在将会严重限制煤炭企业的各项工作的建设和展开。针对性地寻找解决策略极为重要，目前来看，其问题主要体现在如下几点：
(一)经营管理意识有待加强
通过长时间对我国煤炭企业的综合调查，可以充分发现许多煤炭企业在开展成本核算工作的过程中，所纳入到核算体系当中的信息内容仅仅只有销售成本，而其他方面的成本核算则涉猎较少，比如企业所承担的机会成本等，这将会成为企业制定经营管理战略的关键支持。
(二)财务管理和绩效管理尚不完善
现阶段，许多煤炭企业在开展财务管理工作的过程中，往往是直接按照规章制度开展个性工作，并未切实有效地考虑到企业目前的实际发展情况，更不会针对性地开展针对于企业的科学财务管理核算。与此同时，如果从绩效管理的角度上分析，部分煤炭企业简单地关注销售成本，采取的核算模式并不科学合理，与整体需求存在较大的偏差，忽略对交易成本和储存成本等多项内容的核算处理，着自然会导致生产质量和生产效率难以获得本质上的提高，无异于企业的深远建设和发展。
(三)煤炭企业的文化建设尚待增强
如果从现阶段绝大多数煤炭企业的生产经营管理着手分析，便能够充分明确虽然部分煤炭企业提升了对安全生产和安全经营管理的理解和重视，但是却严重忽略对企业员工的文化宣传和教育，此举一方面会导致优质企业文化无法有效行程，另一方面则是难以充分展现出企业文化对企业发展和企业管理的促进作用，久而久之势必会威胁到煤炭企业的各项工作。
二、煤炭企业经营管理战略发展方向
全面强化经营管理方面的投入，这对于促进煤炭企业的转型发展，从传统的粗放型到集约型的转变而言，意义非凡，可以有效地推进企业的可持续发展，促进煤炭企业的资金利用率和人力资源管理水准高度的同步提升。现阶段，煤炭企业为有效地强化经营管理工作的建设，解决现阶段广泛存在的各种问题，有必要从如下几点着手：
(一)确定煤炭企业的生产经营目标，形成健全经营管理意识
众所周知的是煤炭企业是煤炭产品经营作为关键的经济实体，所以尽可能地提升自身可获得经济收益是煤炭企业的经营管理者需要重点思考的内容，只有这样才能够从根本上推动各项经济活动的建设和发展，提升工作质量和工作效率。换而言之，无论是出现什么决策失误，还是管理目标的制定失真，都会导致企业的深度发展受到冲击，给企业的未来发展带来诸多负面影响。为有效地解决上述问题带来的影响，有必要先行明确煤炭企业的经营管理目标，增强企业的管理认识。
首先，确定经营管理的目标，企业应该构建明确且完整的目标管理机制，任何活动都应该将提升经济效益作为核心支撑，以此为中心点执行。从生产经营的所有阶段着手，构建完善且具体的效益相关管控指标，在明确目标以后自然可以确定企业内部的不同部门所承担的责任，由管理部门进行深入监督和管理调控。借助于综合经营等方式，将企业的所有生产經营的效益分目标进行区分处理，进行更为全面和具体的综合调控，从而构建打造更为完整的目标调控体系，此举具有极为重要的理论作用和实践意义。
其次，全方位地强化现有经营管理意识也是极为关键的工作，在实际生产和经营的过程中主要表现为管理认知能力以及管理思想的迭代更新，也就是将各种现代化的思想理念和核算方法应用在现有经营管理工作当中，比如在核算成本的时候，摆脱传统的单纯将销售成本作为关键的核算模式的限制，从多种角度着手完成成本核算工作，形成完整的机会成本认识。与此同时还需要将价值增加以及成本再投资等融合应用在成本管理工作当中，从而有效地提升成本管理的科学性和合理性。
(二)打造以人为本的企业文化，促进经营管理落实
新时代的来临使得各个行业的竞争日渐激烈，而此种竞争很大程度上体现为人力资源的竞争，必须要充分提升对人力资源的重视，关注此种最为活跃且影响最大的生产要素，所以有必要从传统的将物作为关键的思想转变为新时代下将人作为关键的思想，凸显出人力资源在煤炭企业内部经营管理上的重要地位，而这则要求企业能够时时刻刻地贯彻落实以人为本的基本原则，构建人力资源为核心的企业文化，同时将其贯彻落实在经营管理当中。具体来讲，可以从如下几点着手：
首先，加大对竞争机制的应用，促进内部员工的良性竞争和能力提升。传统的人力资源管理机制很难有效地调动员工群体的工作积极性，并且也难以帮助员工不断提升自身职业技能水平和能力高度。所以将竞争机制融合应用在人力资源管理体系当中就显得极为重要，通过竞争上岗的方式，来给予员工部分工作压力，增强员工群体的竞争意识，促使其积极自主地学习各种新方法和新技术，在企业内部逐渐形成人人争当先锋的趣事，以此来充分发掘员工的内在能力，更好地展现出不同人的优势。
其次，促进领导竞聘上岗的落实，提升工作质量和工作效率。对于部分领导岗位或者负责人的岗位，也可以将竞聘上岗机制融合应用其中，给予相应的任务目标，同时开展量化考核工作，对于在任期当中无法满足考核需要的，应该直接予以辞退或者解聘等方式进行处理，以此来保障管理部门能够时时刻刻保持有充足的工作热情，更为有效地促进各项工作的建设和发展。
最后，改革优化分配机制，实现赏罚分明的目标。煤炭企业在实际经营管理的时候，需要坚持尊重人才与知识，做到赏罚分明，有效地拉开彼此间的薪资差距，对于部分为经营管理带来突出贡献的工作者而言，应该积极地为其提供津贴奖励，尤其是对各种经营者而言，采用多元化分配模式极为重要，包括分红、年薪等，与此同时还需要严格有效地做好监督考核工作，实现责利的相互结合，推动企业的反腐倡廉工作的落实和深远发展，此举意义非凡。
(三)改善营销战略，强化产品营销管控
在煤炭产品的营销管理方面，企业应该积极有效地摆脱传统营销方式的限制和影响，深层次调研市场信息，并以此为基础支撑，构建将客户作为中心的营销形式。从现阶段煤炭市场的经营发展状态来看，绝大多数煤炭企业仍然没有摆脱传统的营销方法的限制，将自己的企业作为关键，生产出的产品是什么就对外售卖什么，根本没有充分考虑市场的发展变化以及未来走向，因而导致销售业绩根本不够理想。结合国家统计局的报告来看，我国在2020年间有3.04亿吨的煤炭需要依赖于外国进口，由此可见煤炭需求量居高不下(如表一所示)，众所周知的是供求关系本身就是市场发展的关键，只有需求到位才能够保障销售量到位，所以煤炭企业有必要积极地摆脱传统营销模式的限制，在对市场进行深入调研的前提支撑下，构建将客户作为关键的崭新营销形态，保障营销工作的开展能够和客户的实际需要相互契合，并结合调研信息，跟随市场的发展进程，以此来提升企业的运行水准，解决目前存在的各种问题。
首先，需要组建专业化的市场调研团队，形成对现有市场的理解和认识，将市场作为基本导向生产出各种煤炭商品;其次，需要将客户档案作为关键，构建档案系统，以此来实现和客户的相互交流沟通，及时有效地明确客户的实际需要和反馈信息，进而构建将客户作为关键的营销模式;最后，需要培养并打造高素质的销售团队，在遵从我国有关规定的前提支撑下拓宽业务范围，全面强化售后服务建设，提高煤炭产品的销售额，最终借助科合理的营销管理，促进现有效益目标的实现。
(四)强化对信息技术应用，提升管理高度
现代科技的飞速发展使得信息技术越发步入到人们的生活当中，在煤炭企业当中更是如此，针对于信息化技术的应用可以有效地促进经营管理质量和效率的提升，所以强化对信息技术的应用，促进经营管理高度的提升具有极为重要的理论意义和实践作用。首先，煤炭企业的管理者需要集中管理数据信息，全面强化信息化建设的发展，在煤炭企业的经营生产管理当中，通过对现代化信息技术的应用，构建电子基础资料库等等，同时为相关财务信息提供支撑，全面强化经营管理数据的真实性、具体性和针对性，为公司的管理层提供充足的信息支持。其次，强化在监督管理方面的信息化建设，尤其是现阶段的已有软件在企业会计电算化方面的应用，促进财务管理朝向电算化的方向发展，以此来保障监督工作和管理工作都能够获得迅速优化改进，通过全面且完善的计划管理机制，提高企业的整体生产经营水准。
结束语：
总而言之，为有效地促进煤炭企业经营管理水准的提高，有必要从多方面、多角度、多层级着手改进煤炭企業的经营管理形态，努力进行创新优化，为企业的健康稳定发展奠定基础。
参考文献
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作者：李永刚