第一篇：小企业如何做大做强
中小清洗企业如何做大做强
第十届全国清洗行业技术进步与清洁产业发展论坛
中小清洗公司如何做大做强
周浩， 焦阳， 张乐尧
（ 北京燕山通洁设备清洗有限公司，北京市房山区燕山 102500 ）
摘要：本文作者结合多年从事高压水射流清洗的实践，总结了中小公司成长的历程，分析了中小公司的现状，提出了中小公司如何以市场为导向，以自身条件为基础，不断开拓创新，务实拼搏，把企业做大做强。二次创业、树立品牌，调整结构，提升技术、塑造企业文化是中小公司又好又快发展的必由之路。
关键词：清洗行业；中小公司；做大做强；战略策略
Path for small cleaning companies getting stronger and bigger
Zhou Hao，Jiao Yang，Zhang Leyao
(BEIJING YANSHAN TONGJIE EQUIPMENT CLEANING CO.,LTD.Yanshan,fangshan district,102500)
Abstract：Based on the author’s experiences of high-pressure waterblasting industry for many years, he concludes the guidance of small size companies’ development, and analyzes the situation of small company in this industry. He believes that small size companies obtain more market shares, and establish brands based on their conditions, innovations, and effort.It is the necessary path for small size companies to be shortly succeed through re-undertaking, establishing brands, re-structure, upgrading the technologies, shaping organizational cultures.Key Words： Cleaning industry；small size companies；Great and strong；Improvement strategy
中国的清洗行业仅有二十余年的发展史，如今我们行业的技术实力和市场规模已令世界瞩目，部分行业精英开始走向国际市场，准备与国外同行一比高下。在这样的大趋势下，讨论如何将中小清洗公司做大做强具有重要意义。 不要因为企业规模小就产生自卑。中国有800万家中小企业，中央政府明确的宣布，中小企业是创造就业的主体，是技术创新的主体，是制度创新的主体。根据2008年的统计，中小企业创造全国60%的产值，创造40%的利税，提供75%的就业机会。
在国外中小企业同样是非常重要的经济力
量。大家熟知的哈摩尔曼、沃玛、福禄都是规模不大的企业，但是他们的技术和产品却在世界享有盛名，并在国际市场占有一定份额。 我们坚信过不了很久，中国的清洗行业也会涌现出同样卓越的中小企业。
一、 中小清洗公司的历史及现状
我国的清洗行业是在改革开放之初，随着石油化工高速发展而起步。经过二十余年的发展，从最初的几家，到如今上千家，发展之势完全可以用雨后春笋来形容。回顾这一过程，发现多数
清洗公司，具有很多共同之处。
1. 初次创业规模较小
大部分中小清洗公司，成立之初仅有1～2台高压泵组，和4～8位员工。全年仅有三分之一的时间开展清洗施工，其余的时间，公司处于休眠状态。
这样的运营状态只能采取松散管理，无需严格的制度约束。恰逢当时清洗行业效益较好，体会不到市场的竞争紧迫感。小富则安的意识，导致扩大企业规模、占领更大市场、提升技术能力的需求并不迫切。
如今清洗市场逐渐形成规模，竞争日趋加剧。较少的高压泵组和人员，无法适应大型工程的要求。眼看着大型工程从手边溜掉，管理者痛心疾首，扩大企业规模的需求越来越强烈。
2. 人员组成关系复杂
大部分中小清洗公司，成立之初的人员由朋友、亲属、熟人组成。员工都感觉是在为自己奋斗，工作中主动性较好，不计报酬不怕苦累。 这种家族式企业，亲情关系较重，无需监督检查，不适宜采用制度管理。
随着时间的推移，亲情和感情逐渐淡化，并有个别员工投机取巧，导致其他员工抱怨、效仿，不良风气开始蔓延并影响工作。
管理者认为员工在工作中，应当向战士一样严格执行上级的命令、遵守企业的规定。不应以亲情、关系、功绩为特殊理由，违反工作中的命令和规定。员工则感觉曾经为企业做出重要贡献，如今享受一些特殊照顾理所当然。
管理者有意改变现状，恢复往日的主动和协作。采用感情投入的方法，效果并不明显。采用奖惩的方法，又碍于情面和关系不便实施。
这时管理者非常羡慕那些依靠规章制度管理的企业。感觉没有规章制度，管理员工太困难、太伤感情。期望建立一套自己的管理制度。
3. 清洗市场竞争逐渐激烈
当初清洗市场的门槛不高，竞争对手较少，中小清洗公司可以轻松的独霸一方。如今甲方需要审核清洗企业的资质，进行招标比价，竞争十分激烈。
管理体系没有建立、施工业绩不突出、设备数量较少、能力较弱的清洗公司，面临自己原有
的市场受到冲击，新涌现的市场较难进入的状态。被淘汰出市场的威胁越来越大。这种压力迫使管理者寻求变革之路。
4. 企业骨干流失
当初的员工，经过多年的培养和锻炼，如今成为企业的骨干。正当应该为企业做出更大贡献的时期，却悄然离开公司，甚至成为竞争对手。
管理者对此十分担心和无奈。如果不培养骨干，企业无法扩张发展。如果培养骨干，就很有可能是在为他人做嫁衣裳。
管理者非常希望有一种留住人心的好方法。期望企业给予骨干合理的待遇和发展空间，骨干长期为企业效力。优秀的骨干团队保证企业高效健康发展，完善的用人机制避免内部分裂、削弱企业实力、形成竞争对手。
中小清洗企业面临的困惑和期望比较一致，如何应对挑战，在变革中摆脱困境发展壮大，是大家的共同想法。
二、中小公司做大做强的发展之路
目前中小清洗公司面临的这些共通问题，正是企业发展过程中必然经历的阵痛。企业从小到大的过程，必须跨越一级级台阶，必须经历从初级到卓越的一次次蜕变。
中小企业扩张发展有二次创业、树立品牌、调整结构、提升技术、塑造企业文化等方式。企业应当根据自己的实际情况，满足市场需求，选择最适合的战略和策略实施。
1. 扩大规模二次创业
当中小企业运营一定时期后，在资金、技术、人才等方面，已经培养储备了相当实力。原有的市场、设备、管理逐渐无法适应成长中的企业。
这时企业面临开发市场、添置设备、扩充团队、调整制度的一系列变革。多数企业通过这种变革发展壮大，优秀的企业会经常进行这样的变革。这种变革相当于二次创业，管理者应当重视这一环节，它是企业攀登新高度的一次蜕变，不是简单扩张。
这时，企业表面上形势一片大好，深层次却积累了许多矛盾。如果采用简单扩充设备和人员的方法，公司管理上积累的问题会被放大和暴
露。导致企业在大好形势之下，被自己绊倒。 不同规模的企业，应当采用不同的管理模式。中小企业初期采用的是家族式管理。优点是管理灵活、决策快、内耗小。缺点是在人员管理上缺少公平有效的激励和适当的发展空间。当企业规模扩大后，仍然采用家族式管理，人员管理上的缺点将被扩大，影响员工的积极性。我们都知道，只有当生产关系适应生产力的发展时，才能促进生产力的发展。反之，将制约生产力的发展。中小企业在二次创业的过程中正是如此，一定要选择适合企业扩充规模后的管理模式。
管理者此时要集中精力认真分析研究哪些制度已经不能鼓励员工积极工作、哪里存在管理漏洞，将其去除或修改。并引入更能激励员工努力工作、更有利于安全高效生产的管理制度。
在调整修改管理制度的同时，选拔组建管理团队十分重要。中小清洗公司的初期，经理可以直接管理每位清洗工。当规模扩大后，必须建立中间管理团队。才能保证多地点、多机组同时施工。每处施工点都能达到企业的统一要求，效率不减、质量不低、安全稳定、客户满意。 管理团队是扩大企业规模、二次创业、攀登新高度的关键因素。团队必须与企业同心同德、技术精通、吃苦耐劳，应当是对内有良好的威信、对外善于沟通的人才。他们是企业管理的桥梁和纽带，是企业发展的骨干力量。
只有当建立了适用的制度、管理团队发挥作用后，企业才算实现一次成长壮大的蜕变，完成二次创业，开始新一轮的发展。这是一种将企业“做大”的必由之路。
2. 树立品牌宣告成长
品牌知名度是企业的一个重要指标。强大的企业不可能没有优质的品牌。好的品牌和口碑可以为企业带来更大效益。不良的口碑和舆论，会给企业发展设下重重障碍。若想长期发展，将企业做大做强，必须注重树立良好品牌、维护企业形象、郑重宣告成长。
中国的清洗行业中的姣姣者某某公司，其“××清洗”是树立品牌的典范。当它处于 “七个半人” 的规模时，采用上街洗水壶宣传“××清洗”的品牌。当它处于成长初期，采用在全国建立几百家分公司，迅速扩大“××清洗”的知名度。当企业初具规模时，高调宣布迁往北京，宣告“××清洗”已经发展壮大。在品牌战略上
的每一步，都运作的及时、出色和成功。 同时，“××清洗”在二十多年的经营中，始终珍惜自己的品牌声誉。无论清洗施工中遇到多大的困难，都会千方百计的不惜代价的战胜困难，对甲方负责、信守合同。他们的努力得到了客户的极高评价。他们将自己优秀的业绩以多种形式宣传报道，在全国树立优秀的企业形象。良好的形象也促使“××清洗”在中国清洗市场上独占鳌头。
反观我们清洗行业中的个别企业，当施工中遇到难于清洗的项目，计较眼前利益，不顾甲方感受。采取不盈利就找借口溜走的办法。正是缺乏品牌意识的表现。从表面上看，该企业在这个项目上降低了损失，但是在企业信誉和口碑上遭受重大损失。可能造成以前多年的努力化为乌有，今后多年都要承担相应的影响，企业名誉将留下无法挽回劣迹。
此外，我们清洗行业中的个别企业，在宣传画册和产品样本中，堂而皇之的印刷一些别人的业绩和照片。用意是扩大宣传自己的能力和形象。岂不知事与愿违，这些资料都成为损害企业形象的宣传品和证据。在被揭穿之时，企业原有的能力和形象也被贬低。
另外，我们清洗行业中还有个别企业，简单的仿制国外产品，并将产品的图片在网站上公布。在国外的展览会上，被仿制的国外厂商用此大做文章，令该企业和国内其它企业承受牵连。这样的做法不但导致该企业将来难以参与国际市场的竞争，还要影响中国清洗行业参与国际市场的竞争和声誉。我们应当努力避免在清洗行业发生“温州永嘉现象”。
企业在树立品牌的战略中，应当注意加强宣传品牌。例如在施工车辆和泵组的明显位置，涂装企业的标识。要求施工人员统一穿着印有企业标识的工装。在施工现场的围挡上，涂装企业的标识。在施工现场营造环保、整洁、规范的企业形象。再例如在产品制造中精益求精、打造精品，用优良的品质树立企业形象。避免低价竞争、粗制滥造，防止自己的企业和产品与低档、劣质划等号。
企业树立品牌的战略，其核心内容是在客户心里培养信任度、尽力了解客户的需要、努力满足客户需求、信守合同与承诺、展现技术与实力。例如施工完成后，开展回访调查，发现问题消除抱怨，建立信任持续改进。
以上的努力在得到客户信任的同时，也提高了企业员工的品牌意识。当实现了这两项效果，企业在市场上的地位，必然呈现强大和领先的态势。这是一种将企业“做强”的发展策略。
3. 调整结构留人留心
现代企业中，人已经成为最重要的因素。中小企业能否成功地对员工实施有效的激励，发挥员工的积极性和创造性，将直接决定企业在未来市场的竞争中能否占领有利地位。
中小清洗企业运营初期，由于规模较小，不必进行部门分工，不必强调员工的职责权利。当企业扩大规模后，必须建立清晰的组织结构和部门分工。令员工和骨干清楚的了解自己的职责权利，这是充分调动员工积极性的基础。
调整结构需要充分重视管理层和技术骨干的职责权利。他们是企业的核心团队，是企业做大做强的关键因素。他们也是企业应努力长期留用的人员。
留人的本质是留心。留人的方法有感情留人、事业留人、待遇留人。最高管理者一定要认真分析研究，此时此人的最迫切需求是什么。将“好钢用在刀刃上”，恰当的激励会取得事半功倍的效果。反之，“隔靴搔痒”只能事倍功半。
必须注意普通员工与骨干员工的需求不同。管理型人才与技术型人才的需求也有所不同。骨干员工在精神需求上，比普通员工要强烈。管理型人才在精神需求上，更注重职位升迁和团体中的威信。技术型人才在精神需求上，更注重技术成就和技术上的权威性。这两类员工可以统称为知识型员工。 中小型清洗公司可以借鉴股份制的部分管理形式。将知识型员工的物质需求和精神需求通盘考虑，将员工的利益和企业的利益融合到一起。例如采用“薪酬收入计划”的方式，将个人收入分为短期效益收入、长期效益收入、职位晋升空间、技术晋升空间结合在一起，统一进行规划。为知识型员工规划出美好的愿景，用长远的规划将员工利益与企业利益凝聚在一起。在该计划内应当包含一些约束条款。例如当员工中途离开企业后，三年内不能从事本行业，五年后兑现长期效益收入。如果员工在离开企业后，有损害企业利益行为，可以扣除长期效益收入。
用合理的约束条款，保证企业利益免受损害。 薪酬收入计划应当遵循这样的原则。不低于当时当地劳动力市场价格，保持足够的竞争力。考虑各部门之间的利益和效益，保持内部平衡。强调绩效挂钩，量化考核指标，充分利用经济杠杆的作用，调动员工的积极性和创造性。
短期效益收入是指工资和奖金收入。应当与本部门近期的工作业绩、安全状况、消耗情况等挂钩。
长期效益收入是指奖励给个人的专项奖金。该奖金长期挂在企业为个人设立的特殊账户，每年随企业效益分红增长，一般不能中途提出。长期效益收入应当与公司整体效益挂钩。长期效益收入不是人人都有、年年都有。仅奖给为企业做出突出贡献的员工，奖给企业非常想长期留用的员工。用它吸引骨干员工关注企业经营状况，激励骨干员工带领其它员工使企业加速发展。在企业发展的基础上，将个人的专项奖金越滚越大。那时员工离开企业或背叛企业的经济损失也越来越大，企业担心骨干跳槽的恐惧将越来越小。这是一种长期“留人”的经济手段。 在制定薪酬收入计划的同时，不能忽略精神需求。依据马斯洛需求层次论的指导，对知识型员工在工作环境、安全保障、理解尊重、自我实现等方面的需求，必须给予充分关注。为其设计一些发展空间和成长机会，使其有长期的愿望。
最高管理者应当经常与员工沟通交流，良好的沟通也是一种激励。通过沟通关心员工健康、关心家庭情况，使其感到企业的温暖，产生对企业的感恩之情。主动了解员工心理的最需要，采用最恰当的激励满足精神需求。这是“留心”的重要环节，也是难于把握的环节。
知识型员工不适于从事简单的重复劳动，在工作的安排上应当予以考虑。可以采用轮换岗位的方式，使其保持新鲜感，使其具有挑战自我的刺激感。避免长期简单重复，造成倦怠麻木，失去积极性和创造性。 知识型员工比较注重自身价值的实现。最高管理者适当下放决策权，使其得到精神上的激励。但是应当注意，在企业管理中有技术决策、管理决策、战略决策。技术决策
可以大胆放手，让知识型员工充分感受自我实现的兴奋。对管理决策中的现场管理、生产管理可以放手，而人员管理、财务管理只能适当放手。对战略决策不能轻易放手。
依据组织行为学的理论，管理者一般仅能有效控制七人左右。以此理论最高管理者只要管好七位核心骨干。再令这七位骨干，管理下一层面的人员，以下逐级类推。才能实现一声令下千军万马统一行动。使企业中各负其责、指令畅通、一呼百应、形成统一的整体。最高管理者尽量不要越级指挥。当发现底层的问题，应当要求该层的管理人员去处理。这样既能及时处理底层问题，又能避免与底层员工的直接冲突。那样的冲突，对最高管理者的形象和威信会有极大损害，同时也破坏了正常的管理秩序。
另外，最高管理者在与员工交流时，尽量避免议论某员工的缺点和问题。带头维持企业和谐团结的氛围。使员工感觉管理者非常宽容大度、善解人意、值得为其尽力。
对于一线的员工，应当采用计件奖金的形式，建立综合考核机制，使员工付出的劳动得到应有的报酬，充分体现奖勤罚懒。在员工的收入中，奖金比例应当超过50%，才能充分体现奖金的激励作用。同时还要给一线员工中的优秀人才留有发展的空间和特殊奖励的机会。保证人才发展的机会均等，避免扼杀积极性。使各层次的员工，都感觉到努力工作就有发展的可能。
当企业的用人机制、留人留心的策略调整到理想的状态，企业就会获得长期稳定的高速发展。这是一种将企业“做强”的发展策略。
4. 提升技术占领高端
清洗行业是新兴产业和新技术产业。无论化学清洗、高压水清洗、激光清洗、干冰清洗、超声波清洗、生物清洗，都属于新技术。完全可以说，高新技术成就了中国的清洗行业。
清洗企业采用新技术创业起步，曾经尝到过新技术带来的丰厚效益，但是多数企业在发展过程中却难有新的发明和创新，逐渐沦落为廉价劳动力、低质低价竞争的低端企业。
多数清洗企业现在仅注重市场和效益，缺乏长期打算，对提升技术、创新发展缺乏足够的激
励、缺少应当的投入。
很多实例都证明，在技术开发上的投入会给企业带来丰厚的回报。有关统计显示，如果企业在技术开发上投入5% ，就会使利润增加80%（东盛公司）。 中国清洗行业信息中心，为推动新技术的应用，在每年的会议上都聘请专家向大家讲解推荐。其中有很多技术都可以带来明显效果。例如消除管路的压力损失、合理选择压力流量功率、采用旋转射流和高效喷头、采用自动控制专用机具等。这些技术都能大幅提高清洗效率，减轻劳动强度，减少人工成本，给企业带来丰厚利润。 但是不少清洗企业将这些技术封存在论文集里，很少在施工当中应用，失去了用新技术提升企业能力的机会。
在普及推广新技术中，人员培训、选拔骨干也是有效的方法。任何一种新技术的应用，都需要操作人员、维修人员和技术人员的相互配合。有时个别人员出于私利的抵制，可以导致一项新技术夭折。有必要通过培训统一各方面的思想和行动，通过骨干和样板贯彻推动新技术的应用。 在技术提升中，千军易得、一将难求。应当努力支持技术骨干的创造和革新，为他们创造学习提高的机会，并在实践中发掘出宝贵的技术人才和领军人物。
清洗设备制造企业，通过产品体现其技术实力，而技术提升的重点在于提高产品品质。将新技术、新材料、新工艺应用到自己的产品中，必然会打造出具有竞争力的高端产品，并因此获得高额的利润。
技术创新是企业永恒的主题，是企业成长壮大的动力。企业只要掌握行业高端技术，储备足够的技术人才和项目，在未来的市场中，必定是强者。提升技术占领高端是将企业“做强”的重要发展策略。
5. 塑造企业文化增加凝聚力
以上可以称为提高企业硬实力的策略。作为一流企业还应具有足够的软实力。企业文化和凝聚力可以称为企业的软实力。
企业文化是指企业员工共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。
企业应当教育、引导和培养员工从宏观上树立服务社会、回报社会、感恩社会的价值观。还应当从微观上树立用户至上、精益求精的价值
观。这样可以提高员工的思想境界，将自身的工作与企业声誉、集体荣誉、社会责任联系在一起。只要树立正确的价值观，员工自然会全力以赴、兢兢业业的完成本职工作，同时会以大局为重、以社会责任为重，主动承担应尽的责任。 企业在经营活动中，可以追求效益最大化，但是不能将其确定为企业的价值观。如果企业只顾眼前利益，不顾客户利益、不顾社会利益，势必会导致员工也学习和效仿。如果员工与企业斤斤计较，不顾企业利益，这样的企业不可能发展成为强大的一流企业。
企业应当培养员工遵守诚信守法、踏实敬业、团结协作的行为准则。在日常的工作中运用互相激励、自我激励的方法，鼓励员工逐渐将这些准则固化在自己的心底，形成固定习惯。例如当施工队在外作业时，避免采用直接的检查和抽查的方法进行监督，鼓励员工有人检查无人检查保持一个样的施工状态。让员工逐渐认识到“我就是企业的主人”，我不能允许有损企业的行为。
企业应当提倡员工崇尚正直、善良、宽容、博爱、忠孝的道德标准。这些标准可以使员工道德素质逐渐提高，精神境界日趋完美。拥有这样的员工队伍，企业将具有强大的发展潜力。 企业在日常的经营活动中，应当倡导员工不断解放思想、与时俱进、尊重科学、实事求是、钻研技术、勇于创新、追求变革，这些均是永葆基业常青的企业文化，把企业“做强”的发展策略。
总之，中小清洗企业若想做大做强，应当选择适合自己的策略。每个企业有不同的背景和经历，不要简单的套用他人做法，一定要分析自身情况，制定适合自己的发展策略，走自己的路。
本文仅为一家之见，难免有不妥之处，敬请各位代表批评指正。
第二篇：企业如何做大做强,营销赢天下
亲爱的企业家朋友您好：
企业家都是一等一的演说高手，对语言掌控的越好，企业凝聚力越高，您是否也在思考以下关键：
1.如何通过演讲统一思想轻松管理企业做大做强？
2.如何通过演讲建立个人影响力成为行业领袖？
3.如何通过演讲整合行业上下游资源成为全国领导品牌？
4.如何通过一场演讲成交2000万业绩的批发式演讲系统？
5.如何通过演讲打造企业超级团队，提升10倍效率？
6.如何快速掌握内部培训系统？如何即兴发表演讲？
7商业模式落后,缺乏赢利链
8、组织结构不合理,老板太忙
9、系统不标准,难以复制连锁店
10、品牌定位不清晰,营销渠道单一
11、没有长期规划,前景迷茫
12、执行力差,效率低下
13、定价不合理,利润不高
14、人才留不住,企业文化差
学习八大收获
1、帮你重建成功企业家的商业思维。
找准定位，理清企业发展方向，建立平台思维、系统思维、上市思维，帮助企业走向可持续化发展，
实现多条腿走路，实现企业家从创业家到投资家的跨越转型。
2、创新和打造装饰企业独具核心竞争力的商业模式。
3、建立可持续发展自动运转商业规划系统
掌握基业长青的企业文化系统，让企业上下一心，自动运转。
4、掌握20种营销渠道、70种营销系统工具，轻松提升业绩300%。
5、建立工程部标准化流程化管理系统。
6、掌握企业“亮剑”团队可复制系统，让企业不再缺人才。
7、学习企业家财富自由的密码，实现人生家庭、事业、生活的自由和平衡。
8、通过平台，找到共同发展合作共赢的伙伴
参加对象：企业董事长，总经理，股东，部门经理等高管 培训对象：
主讲嘉宾简介：杨智伟老师
10年来杨老师和我们的团队研究并总结了100家中国区域第一品牌装饰企业的成功方法，100多位成功企业家的思维与经营智慧，1000多位消费者的消费心理分析。迄今为止，通过我们的精心研究，现已出售的主要著作有《中国装饰企业营销大全》、《中国装饰企业管理大全》、《家装企业系统管理资料》，成功开设的精品课程有《中国家装卓越团队执行系统高级研修班》、《超级口才与魅力领导特训班》、《颠峰销售绝对成交训练营》等。
他计划35岁实现财务自由，成为亿万富翁，他计划每年写2本书,成为百万畅销书作者，他写下108个目标，他计划帮助1万家装饰企业建立自动赚钱系统，让80%的家庭选择装饰企业装修，他希望让3亿家庭实现快乐装修服务，他是装饰行业的传奇人物，他没做过家装，2000年11月18日进入家装企业工作当天下午请教专家5小时学会家装知识和谈单方法，当月仅12天的时间签单25万，3个月成为经理人，个人在经理任期内月月超越目标，每年个人成交200多户，在展会中4天创下个人签单42单的业绩至今无人打破，2003年10月他开始为装饰企业提供营销咨询培训服务，他没有做过咨询培训,5年内协助12家企业实现亿元产值，45家企业实现5000万目标，300多家企业业绩突破千万，2007年7月他开始从事装企培训，短短2年受全国装饰行业协会和行业网站邀请至上海（篱笆网）、浙江协会、成都协会，湖南协会，昆明协会、沈阳协会、福州协会、南昌协会、常州协会等地区进行演说，成为全国装饰行业第一演说家，他曾向30多位世界大师学习，他拜访了全国100多位区域第一装饰名企学习成功经验，他的故事激励着数百万装饰行业从业人员，他获得多位装饰行业亿元名企董事长的推荐， 2010年他又将经理人课程再次升级，2010年他将带领汇众创造行业奇迹实现产值10倍速成长，2010年经理人班学员人数突破12000人，他就是装饰行业奇才杨智伟。
企业总裁是企业最高管理者，为什么有些管理者领导下的员工能够尽心尽力，积极工作，而有些管理者领导下的员工却总是敷衍了事，得过且过？您的企业是否也有这样的现象？企业总裁如何拥有好口才，让企业业绩倍增是真正决定企业发展的关键，杨智伟老师装饰行业的实战派培训教练，将在9月18-20日开设家装精英演讲班，也是导师的弟子班，他讲传授毕生最受用的独门秘诀，让您迅速打开自我，瞬间突破，从此一生受用。
第三篇：小企业如何做强做大(农资版)
邦道咨询农资版文章
中小企业差距，兼论小企业如何做强做大
A公司2003年成立，制造杀虫、杀菌制剂，2004年销售1500万，2005年销售2500万，之后销售额连年徘徊在3000万，利润不断下降，库存指标却从2005年的440万，增长到2008年的700多万，考虑库存因素，企业其实在亏损。
B公司1993年成立，制造杀虫、杀菌制剂，1995年转做除草剂，1996年销售100多万，1998年销售2000多万，2001年销量突破一个亿，2005年销量达到三个亿。
在农资行业，如A公司这样经营多年，销量和利润徘徊不前，难以突破发展瓶颈，一直在市场的夹缝中求生存的小企业多如牛毛。而如B公司这样销量和利润连年快速上升，做强做大，成长为中型企业不在少数。
这其中的原因究竟何在？为何有的小型企业徘徊不前？有的小型企业能够快速做强做大？我们不妨对两个企业进行比较，解剖企业失败和成功的原因，找到差距，同时探讨小企业如何做强做大的道理。
清晰的治理结构是企业腾飞的基础
股东层与经营层混乱的A公司。公司小股东多，股份均衡，经营决策牵涉利益广，难以决策。刚成立的A公司公司由六大股东组成，主要的三大股东分别占25%、21%和15%的股份，其它股东占30%多的股份。三大股东参与经营管理，其中大股东主管营销和财务，二股东主管办证（农资行业中的三证资源）和公关（即协调公司与政府部门之间的关系），三股东主管采购。从2003年到2005年公司销量稳中有升，公司股东同心协力，度过艰难的创业期，但由于在总经理职位上的不确定，和股东各自安排亲信，为公司后阶段股东层与经营层混乱埋下隐患。
从2006~2007年由大股东任总经理和董事长，但销量提升不大，股东多年分不到利润，抱怨很大，致使大股东辞退董事长职务，另选股东任职。股东间的矛盾这时已经激化，各股东之间长期在公司扯皮，公司的经营管理会议变成行政会议，管理决策不能统一，手下不好听从谁指挥。股东在财务上也是各搞一套，没有约束。企业越做越混乱，越混乱市场越乱，最终导致企业的衰落。
这个案例其实展现了中国小企业在市场中矛盾的一面。由于缺少原始积累，包括资金、管理、技术、市场，中国小企业往往采取几个合伙人一起创业方式。当企业做到一定规模，甚至是企业还很小的时候，由于人治，或者说专治，内部对权、责、利的争夺就已经开始，企业没有治理结构，没有制度约束，股东层和经营层搅合在一起，内部资源难以发挥合力，内耗严重，成为小企业成长的致命阻力，直至被市场淘汰。
清晰治理结构的B公司。在公司成立之初，两位创业者勤奋务实，同心协力。其中董事长曾经这样评论总经理，“只要做事，没有上下班，不图享受”。98年很快做到2000多万。在业绩蓬勃发展时，2001年公司果断划分产权，形成清晰的治理结构，在股东层方面，大股东占据52%的股份，二股东占据48%的股份，在经营层方面，大股东主要负责国内制剂营销业务和原药部分，二股东主要负责生产和国外原药出口部分，这样股东层和经营层界限
明确，权、责、利清楚。为公司在2005年销售额实现3个亿打下良好的管理基础，企业持续成长。
但是这样的治理结构，仍然是公司股东与经营者不分离，当企业老板能力很强，将企业做到中型企业阶段之后，受困于老板的能力，企业又难以发展到下一个阶段，又约束了企业的发展壮大。为此B公司公司领导也多次强调，公司再做大就没有能力了，要请职业经理人经营。世界500强企业大多是股东与经营层分离，让最优秀的人来经营公司，也为中国企业持续成长带来借鉴意义。
节俭文化应该成为中国企业的长期战略
有限的资源没有用在刀刃上，A公司难以上正规。公司差旅费常年占据销售额10%以上，居高不下，讲究排场，在2005年销售额刚上2000多万，就一口气买下三台轿车，花费50多万。在招待费用支出方面，公司对待供应商与经销商的住宿标准，通常都是三星级标准。高层在费用方面也存在乱摊派现象，差旅费不按标准报销。
公司的研发和人力资本等重要因素投入严重不足。公司的研发设备采用的是简陋的勾兑仪器，廉价而落后。公司研究人员是从其它公司聘请，暂时性的员工，游兵散勇，没有稳定的研制人员，研发水平相当落后。在员工培训和团队建设方面同样花销少，企业年培训时间不足十天，团队素质难以提升。
倡导节俭文化，B公司十年如一日。领导带头执行勤俭节约之风，在公司董事长办公室醒目的挂着四个字“勤俭节约”而且是唯一的文字装饰品，从中不难看出其重视公司成本程度。在食堂也可以看到领导不时和员工一起用餐，馒头、一两个素菜，非常朴素。下市场老板按照大区经理标准，一天七十块钱花费，晚上与业务员一起住四十元的小旅馆。在公司业绩上来之后，公司某领导提出买200万一辆的奥迪车，当即被董事长否定，后来买了二辆总价值不超过150万的华晨宝马。在招待费用支出方面，供应商与经销商的吃住一天不超过100元，不少专家和政府官员来公司指导考察，多半安排在公司食堂吃饭，而且标准并不高。
但是公司在该花的方面，却能够花钱。在产品研发方面，在上海成立研发中心，请院士级科学家担任首席技术官，同时与国外的拜耳、陶氏等著名企业合作研究新产品。在广告投入方面更是邀请著名笑星赵本山加盟，打响产品品牌。在员工培训方面，长期邀请国内专家讲师授课培训，并建立公司图书馆，丰富员工知识。
节俭文化对于企业压缩经营管理费用，抑制浪费，将有限的资源投入到企业长远发展中是非常重要的。从全球产业链分工中的高度讲，中国的企业大多处于劳动密集型领域，依托廉价的劳动力，与国外企业竞争，国外企业占据着技术和资金的优势。如在农资行业，国外与国内厂家进行竞争格局当中，国外厂家在研发方面占据绝对的优势，像美国的孟山都、德国拜耳、先正达，处于产业链利润的最有利位置，草甘膦、百草枯一个产品，在中国就能买到上亿的销量，利润丰厚，其研发投入也是非常巨大，动辄上亿美元。因此企业在发展过程中对于成本的控制，形成了一种成本领先战略，而节俭文化也是在这种战略方式上的更高一层的体现。
不因企业大小而论战略有无
东一榔头，西一棒子，散打式的A公司，只能是靠天吃饭。市场没有规划，哪里有客
户资源就做到哪里，现有的客户主要依赖原国有企业留下的农资经销商，另外一些新招进来的业务员带来的市场客户资源，客户零散。3000多万的销量，扩张到全国福建、江浙、安微、湖南、湖北、广东和广西，满天撒网，造成市场中高额的运营成本，在年份好的时期产品卖上价格，能挣到钱，企业利润靠误打误撞。产品没有规划，靠运气吃饭，聘请临时研究人员，无规划、无长期策略，遇到虫灾严重的年份，在市场中也能出现几个好产品，但随着市场升级，很快淘汰，只换来局部地区，一二个点的暂时发展。
B公司快速成长关键在战略。企业在1993年、1994年经营杀虫、杀菌制剂，由于经营不善而亏损，另一方面，看到市场中广阔的空间和相对较弱的市场竞争，1995年转而经营除草剂产品，在9
7、98连续两年，利润超过2000多万。企业成功的转型，得益于准确的保握行业趋势，同时为企业下一步发展积累了重要的资金、管理经验和市场资源。
企业1995年转做除草剂后，就一直学当时领导企业，一直到2005年，产品学、渠道学，典型的跟随者战略。在产品方面，B公司早期的玉草净产品是在领导企业产品基础上稍微改进，配方上类似。在99年玉草净在市场中的销量近1亿，确立了B公司在玉米田领域中的大企业地位，实现产品树品牌目的。在渠道方面，B公司区别于领导企业的渠道策略，领导企业以省市渠道为主，B公司以县级客户为主。保握住了渠道扁平化趋势，抓住渠道下沉机会，达到渠道的经济性、控制性和低成本目的，实现市场的精耕细作。另外企业在跟随者战略运用到与国外企业竞争中，一高层讲到“我们的产品研发主要是学习国外大企业主力推向市场产品，我们将配方稍微改进之后，投入市场，一两年之后产品销量快速增长”。
企业快速做大要兼并，B公司做大做强的成功，也在于有效的实施兼并战略，按照企业领导人的说话是充分利用社会资源，借鸡下蛋。为了应对国家法规禁止高污染化工企业在城市和重要流域设厂，收购潍坊的一家企业，实现生产基地战略转移。为了发展百草枯系列产品，利用网络和品牌优势，与四平企业合办厂，取得产品技术。为发展原药和宾农合作办原药厂。
从上可以看出B公司的领导是颇具战略眼观的。保握行业趋势，果断转型；实现跟随战略，降低市场决策成本。兼并战略，成功整合社会资源，企业发展四两拨千斤。这些都为中国的小企业做大，提供了宝贵的参考经验。对于小企业的发展，不少企业老板认为谈战略太虚了，其实不因企业大小论战略有无，战略本质是企业发展思路。企业发展没有思路，企业老板蒙蒙顿顿，在企业成长路上只能是误打误撞，跌跌撞撞。
企业的朝气和年轻，在于团队的朝气和年轻
团队老弱残兵，A公司未老先衰。公司总经理是国企经理，经营不善，于2005年倒闭，转而经营自己一手创办的企业。同时带来大部分国企员工，员工有几大特征，第一：带有国有企业作风，工作处于三无状态，无销售队伍的管理制度，无销售流程和无销售目标。第二：员工素质低，经销商指出大多销售人员不懂配方，销售中层人员不会制定销售策略。第三：员工年龄高，平均年龄在三十五岁以上。企业的朝气，在于员工的朝气，企业的年轻，在于员工的年轻。一个没有朝气的团队，老龄化的团队，势必会形成公司衰落的迹象。究其原因是企业没有人力资源管理体系，没有形成招人、留人、开发人和激励人的机制。仍然采用亲戚、朋友和内部介绍为主，缺乏人才培训和激励。无培训则企业员工素质难以提升，从而团队能力在原地打滚，从而企业竞争力薄弱。无激励则企业员工积极性不强，从而团队无工作氛围，从而企业作风懒散。
从A公司的案例我们可以看到中国许多中小企业在人才方面所遇到的问题。中国中小企业大多深居内地，远离大城市，信息闭塞，工作软环境差，同时由于企业规模仍然是比较
小，提供的舞台有限，人才选择的空间小，难以吸收到一些优秀的人才，这也就形成企业在初级阶段主要吸引周边的熟练工人、亲戚、朋友和内部介绍为主的招用人才模式，如A公司创业阶段的招用人才模式。而且这样形成的人力资源结构，他们的行为习惯、他们的工作作风、思维方式，往往形成企业的行为习惯、工作作风和思维方式，如A公司明显带有国有企业的铺张浪费、做事不注重效率和工作懒散的习惯。同时成为小企业成长的瓶颈。如海尔在创立之初，员工在公司大小便、偷窃公司财物和上班迟到早退。小企业要突破这个阶段的瓶颈，应该对团队的素质培训，对团队行为规范约束，打造出企业自己发展需要的团队素质和行为规范。不应员工素质局限企业素质，不应员工行为影响企业行为。
在发展到下一阶段，企业应该转能力为机遇，扩大自己的招聘范围，扩张人才队伍，实现团队升华。A公司在认识到人才瓶颈后，于2008年，从大学招聘40多名人才队伍，在农资销售淡季，对人才集中培训，实行冬季大练兵，学生素质很快得到提升，成为该年销售市场中的新鲜力量，部分优秀员工很快成为主力。从另一个角度上讲，也形成了员工第二阶段以培养学生主力，挖掘行业骨干人才，构成公司引进+培养的人才发展模式。
团队无凝聚力，B公司缺少大公司文化。B公司解决了企业在短期内的招人，培训人才的问题，但是在长期发展中缺乏有力的激励机制，工资与行业比缺乏吸引力，很多员工跳槽到竞争对手公司，留不住核心人才。在人力资本阶段，需要全新的认识其在企业发展中的长期作用，处理好企业的招人、留人、开发人、激励人的问题。
小企业到中型企业发展过程的几代人才阶段，第一代：合伙原始人才，成熟员工人才机制。第二代：扩张，新员工人才战略。第三代：良性循环阶段，铁打银盘流水的兵阶段。第三代：股东层和经营层分离，职业经理人，企业人才市场化阶段。
创造顾客的能力是小企业成长的核心因素
落后的营销水平制约A公司创造顾客的能力，企业难以快速成长。“公司领导大部分时间都用来开行政会议，不下市场，对我们营销部没有什么指导”。某中层抱怨公司领导对营销支持不够。A公司的领导在365天中，下市场时间不到30天。同时在市场中参与深度不够，主要工作就是吃饭、侃大山，不解决客户希望解决的问题。
员工在市场中80%的时间用来发货、催款和客情关系维护。时间上不够，员工没有足够的时间开拓市场，一个区域经理管理几个省份，哪里有时间来开拓市场，大部分时间都花在路上。没有激励措施，公司考核大多以当年销量为硬指标，对于业务员开拓新客户的激励不够，不愿意开拓客户，找几个大客户发完货就算完成任务，终端、客户需求很少了解，不知道客户需要什么。现有客户销售挖掘潜力不足，客情关系维护的老套路，不能搞好当地的市场策略，输出管理、产品知识，老客户的销量难以提升。导致大部分区域的销量都停留在原有销售基础上，而且老客户难以上量，市场销量上不去，甚至出现衰竭。
产品研究闭门造车，老板在公司拍脑袋。A公司产品研发流程为简单配方研制——推向市场的过程。对于产品研究没有了解客户的需求，在研究产品上市时也没有针对客户做细致的信息反馈，进行产品改进工作。产品不能够创造顾客。在产品的配方、含量、包装、产品线组合没有创新，很难在市场上形成差异化，公司产品为市场中的大众产品，难以为顾客认可。
市场导向的营销让B公司走在行业前列。老板亲自上市场决策，在销售季节跑遍全国网络，提升市场决策质量和市场决策速度。例如在黑龙江市场中，由于局部区域干旱少雨，农民种粮季节有变，在市场走动的老板亲自指导调整发货时间、产品品种（由单制剂转为合
制剂）和促销政策，营销紧跟市场变化，用最直接的方式解决了企业市场的销售问题。
B公司对营销员有一套以市场为导向的管理机制，营销员下市场做信息反馈，三天一次，内容包括，发货信息、竞品信息、回款信息、库存信息、产品质量等为企业市场决策提供信息支持。在销售淡季营销员需要下市场调查零售商和农户需求，为来年的市场营销策略提供依据。鼓励业务员开拓市场，并提供相应的激励措施，B公司网络能够覆盖全国得益于此，在公司的五大优势里面，B公司的网络优势被列为第一。
产品研究针对性强。公司分区域设置东北、华北和南方片区的产品经理，针对不同区域的土壤、气候、杂草研制配方、含量，产品针对性强，创造区域性产品，在区域销售上占据有利位置。保握产品趋势强，由于准确了解客户需求，B公司创造产品能力和成功机率很高，如B公司的合剂系列产品就是根据市场需要所创造，并成为最有竞争力的产品。产品推广有思路，根据不同市场的竞争程度和竞争对手情况，设计产品线组合，在市场中有力的打击了竞争对手，灵活机动。
比较两个企业的营销水平可以看出差距是根本性的，因为营销的本质在于创造顾客。不具备创造顾客能力的企业是难以快速成长。而从快速成长的B公司可以看出来，通过领导创造顾客，员工创造顾客，产品创造顾客，企业业绩得到了飞速的成长，创造顾客的能力成为公司的核心竞争力。将这个观点推向普遍规律，可以说小企业的核心竞争力，就是创造顾客的能力。更具体的讲，企业的研发、生产、销售环节的组合就是企业老板或者说决策层依据客户需要进行的资源整合。更直接的讲，企业的所有要素的目的就是创造顾客。
总之，邦道认为小企业的快速成长一定要注意以下几个方面的建设：即清晰的治理结构、节俭的企业文化、科学合理的战略、年轻有朝气的团队、不断创造顾客的能力。
第四篇：会议营销企业如何才能做强、做大？
自从2002年底至今，会议营销在全国各地开展的如火如荼，达到了无以复加的地步，但凡，只要是企业就可以卖保健品，甚至有七八杆枪也敢创入保健品行业，这可便宜了原来只具备生产能力不具备营销实力企业保健品生产企业。公司招来几个做会议营销还不是很成熟的新手，就开展保健品的销售工作，只要在局部市场开花就行。只要今天能赚点钱就行的思想左右着企业的领导人。更别提所谓的营销计划与市场推广方案了，哪里能开哪离开。只要经销商有钱就可以进货，个人有钱进货也可以，哪怕是几箱产品也行，不挣白不挣。 这是典型农民、小市民的心态。
也正是由于上述的状况，再加上市场人员、生产企业、经销商、代理商、营销人员的不成熟，这就必然使得这个行业陷入信任危机。就象当年三株的小报漫天飞一样，后面跟进的企业也采取了扫街式的宣传，可是到目前为止没有一家能够有三株当年那样的销售额80多个亿，甚至连百分之一都还不到。更别谈什么规模化销售了。
大多数会议营销医药保健品企业只能在局部的市场营销，不能进入全国市场的主要原因有以下几点：
第一，操盘手学的是会议营销的“形”。而没有学到会议营销的“神”。
同样会议营销的今天，也必然会有一些企业盲目的跟从，可有几家能够做到象珍奥、天年、夕阳美、绿谷等企业这样的规模与销售额。他们也是在局部市场上的销售，或者是在中国的这快版图上撒下几粒芝麻，并不能形成真正的气候。他们只不过是学到了会议营销的“形”而没有学到会议营销的“神”，这也是这些企业没有做强做大的一个因素。第二，操盘手不具备全国操盘的实力。
很多企业聘请的市场操盘手，你让他带领一支队伍或几支队伍在某一个市场上拼杀完全能够胜任。但是，如果你要他将市场做大，就会感到力不从心。因为，他们还没有过管理企业的经验，充其量只能称为经理，而不能成为管理者或领导人。因为他们根本不具备这样的素质，只不过硬是被企业将其拔高了，有点拔苗助长的味道。
第三，企业的领导者只懂生产，根本不了解会议营销的实精髓就盲目上马。
笔者了解到很多企业的老总对生产非常了解，说起来一套一套。产品的相关知识了解的非常全面，因为产品就是本人亲自研制出来的。他们由于道听途说会议营销是如何如何的好
做与赚钱。不信请到会场观摩一下，老总到现场一看，哦，这样也能把产品卖出去。行!不就是租个场地，找几个人，太简单了，我也会。于是第二天就上马了。
会议营销是一项较为复杂系统营销工程，况且企业的管理也同样是一项更为复杂的系统工程。会议营销他也需要整合企业内部与外部的资源，说起来会议营销比传统的营销更为复杂。因为，会议营销更多要靠人去传播企业的文化理念、产品知识等相关的企业信息等内容。而传统可能请一个策划公司或广告公司什么的，就可以把产品相关的信息传递给消费。第
四、保健品都有夸大宣传的毛病，会议营销也同样如此。
由于营销人员过分夸大宣传公司的产品，而实际产品的效果并不象他们说的那样。因为是face to face(面对面)的宣传，营销人员尽可能的多说产品的作用功效，以便提升自己的销售业绩，可以获得更多的奖金。而企业也可以通过营销员多卖货获取更多的利润，又何乐而不为呢。而这恰恰是导致企业永远也做不大的一个重要原因。你想：消费者通过购买企业的产品，并没有带来营销员口头上说的效果，你下次还想让别人购买你的产品吗?这是不可能的。正是由于消费者没有重复购买企业的产品，会议营销企业就会陷入无休止的市场开发状态。而这又是企业投入营销成本(人员成本、场地费用等)最大的一块，你又哪来的利润可谈?又怎么谈你的可持续发展?更别谈做大了。
那么，会议营销企业如何才能将将产品做到全国市场?根据夕阳美、珍奥、天年等会议营销成功的企业背后分析得出，企业要想进行规模化必须做好以下几方面工作：
第一、企业文化建设问题
很多企业不是特别注重企业的文化建设，尤其是保健品企业，会议营销的企业更不必说了。不管白猫黑猫抓到耗子是好猫是众多会议营销企业文化，更本不用谈学习性的企业文化了。现在做会议营销的人员，一旦会议营销被限制或监管，将会造成一大批失业人员。因为他们只会做会，根本不了解其他运作模式。这对企业和营销人员来说也是很危险的，营销人员应该通过不同的方式学习和积累营销经验。
而作为企业要从员工思想上不断的灌输企业文化，企业文化不是花瓶。企业文化一定是自上而下的，企业的领导人一定要作好带头作用，只有不断的持续的加强才能够形成有自己特色的企业文化。企业文化不是喊出来的，是做出来的。
“以人为本”是近两年来上到国家，下至企业都在喊的一句口号。可是又有多少企业懂的其中的含义?又有多少企业真正能够执行的呢?
能够到全国的企业无一不是将企业文化经营的有声有色的企业，如广东的太阳神、青岛的海尔、大连的珍奥、北京的夕阳镁、上海的绿谷等知名企业。
另外，很重要的一点：企业要通过“品牌”工程强化企业文化。无论是企业理念识别、行为识别，还是企业视觉识别，一定要注重品牌的系统化建设。只有进行品牌系统建设和管理的企业才能有条件将企业的规模做上去。
二、模式问题
会议营销模式要具有：一个中心两个基本点才能算是真正的会议营销。一个中心就是企业要以销售产品为中心，因为企业只有销售产品企业才能生存，企业生存了它才能源源不断的为顾客创造出更多的优质产品。两个基本点就是顾客满意(只有顾客满意才能够达成销售)和员工满意(只有员工满意了，企业才能稳定，否则大量员工的流失，会导致企业的发展后继无力)。
产品销售模式是一直困扰着保健品企业的最为头痛的问题。一般的保健品企业在开一场联谊会之前，首先要考虑是会议营销的主题是什么?是科普宣传、是产品销售、是答谢老顾客、是科普+产品，还是其他什么的?也就是营销的灵魂是什么?——营销的灵魂是以销售产品为最终目的，其他都是为了完成这一目的而采取的手段。
会议营销的模式大致可以分为这么几种：
1. 科普营销
2. 旅游营销
3. 餐饮营销
4. 老顾客联谊会
5. 顾客答谢会
还有就是以上几种营销模式组合，是以上营销模式的有力补充，是企业用来强化产品销售、强化品牌、强化顾客忠诚度的最为有效的方式。
三、人才问题
许多企业只是知道员工给我创造利润，每天给卖产品就好。却不是我给员工提供培训机会，给予更多的休息时间，员工哪有时间来“充电”。企业或员工销售状况不好了，企业只好对员工说：对不起请您走人。可是企业就没有好好的想一想，每走一个员工就会带走一批客户，无形的损失有多大?
由于众多保健品企业的得了对销售人员的“营销近视症”，才使得营销人员流失的问题更为突出，当然也有营销人员本身的问题。企业只有处理好企业经营策略问题，处理好对员工职业生涯的规划问题，也许就解决好企业的人才问题了。
四、管理(执行力)
会议营销的保健品企业都知道企业的销售额来自于一线的员工的不断的推介，将产品销售给顾客。因此，营销模式确立后，企业首要的任务是对员工进行培训。其次，是不断的强化整个作业流程的每一个环节，每一环节都要认真的细化，并落实到人。只有这样，会议营销才能够产生销量，没有执行力的企业就没有生命力。
五、产品定位问题
主要是指产品将要面对的目标消费人群问题。纵观会议营销成功的企业，产品几乎无一例外的全都是中老年用户。为什么呢?因为也只有他们才会有时间和精力来听企业的宣传。无论是企业的科普知识讲座、企业的产品知识还是联谊会都会有老年人来参加，真正的年轻人来参加的没几个。所以产品的定位点就是中老年人，进一步定位产品功能问题：心脑血管、睡眠、肿瘤等只要是老年人的症状的都可以。
六、产品功效问题
不但是做传统营销的保健品企业要注重产品的功效，而且会议营销更要将产品的功效放在第一位。特别是营销人员不能过分夸大产品的实际效果，否则，会起到反面效果。必须正确的、准确的传播企业、产品信息。你想消费者几乎都是老年人，而心脑血管疾病也不是一天两天得的，你要通过一两个月就能给治愈了，可能吗?特别是高血压、高血脂、动脉硬化、肿瘤、糖尿病等病人。哪一个你能这么说，后果你承担的起吗?所以说要正视产品的作用效果，实事求是的宣传产品，切忌夸大宣传，也惟有这样才可能长久，消费者对保健品也不会到不信任的程度，对整个保健品行业来说都是一件非常有益的事。
七、企业的经营战略
企业经营策略对一个企业能否做强做大起着决定性的作用。这也是企业领导者感到非常头疼的问题，企业的领导者最容易忽视企业经营策略的问题。往往是脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里，这就是为什么企业做不大的首要原因。一个企业就是一个产品，您的生命周期也处于变数。如果企业缺乏远景规划(或战略规划)，那么它就象航道中的船只没有了灯塔一样，没有航线也没有目标的行使，它随时都可能翻船。
所以说会议营销企业在进入市场前，就应该确定自己的航道和目标，确定目标才有可能成长为一个大企业。
希望有更多的企业能够成功，也希望更多的企业能够超越天年、夕阳美、中脉等这样的老牌企业，为后会议营销时代带来一丝曙光。
我们将拭目以待。
第五篇：如何把小企业做强
林伟雄：一头羊该如何率领一群老虎
在《伟雄集团创业20周年纪念专刊》上，一位老员工写文章“忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐，没有电视电影，有人形容这里是文化的沙漠，但在厂里，乐事趣事却经常发生。很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木材烧烤，大家围坐在一起吃鱼聊天;逢年过节，他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒，在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和，甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好，饭已经做好，就知道老板来过了„„”
林伟雄告诉记者：其实大多数顺德人经营企业上都有一个“配方”：敛才才能聚财。同时他也认识到，依靠亲情化的管理，最终只能让员工们喜欢留在这里，认真做事踏实干活，却难以让所有人都思考、行动创造起来。企业的活力只能让老总一人去点火，而随着时间的推移，老总从学识和精力上都将越来越力不从心。
上个世纪90年代初，随着企业规模膨胀，林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，妻子秋丽娟任总经理，抓大的决策。公司的日常工作由副总经理签字决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人。
“放手让别人去干”，说起来容易，做起来心理障碍并不小。实在管不住自己，两人就干脆结伴出国旅游。一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
责任到位了，利益却悬空了。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在操心太多，而收益太少?”
这次谈话让林伟雄思考：“夫妻店”不能“二人赚”，现代企业必须尊重员工对物质利益的合理要求。利益调整问题因此被推向前台。在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断，他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造，实行“精英人才持股制度”;对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素。
上个世纪90年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司，每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人，逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。
而对于后来大名鼎鼎的松本电工有限公司的筹办上，林伟雄甚至让初期几乎没有资本投入人才们共持有了50%的股份。
一个好的机制正如一个诱人的金丝笼。正是“孔雀东南飞”的大好时光，林伟雄振臂一呼，人才云集。伟雄集团形成了顺德企业界的一道奇观：一个小学文化的老板，背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家，一头羊率领了一群老虎。
伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。
刘永好：新希望野鸡变家鸡之道
1993年，当时的大邱庄庄主禹作敏和刘永好聊天，禹作敏说：我在大邱庄的每一个企业都是红红火火，管理到位，产品畅销;但一到外地办企业，总是办不好，为什么你能办好远在外地的分厂而我却做不到?
饲料业是一个产品附加值很低、运输半径很短的企业，企业高速发展的唯一途径就是：在每一个地方，用“资金的蛋”去孵出一只只“会下金蛋的鸡”，像可口可乐一样。 然而鸡有家鸡和野鸡之分：前者是既能下蛋也会归巢;后者是虽会下蛋但一不留神就会飞得无影无踪。在家鸡和野鸡的转化过程中，国内不知多少民营企业为此吃大亏，上大当，有的倾家荡产，有的元气大伤。
新希望在这方面从没有过大的失误。因为早在1998年，刘永好就开始着手解决企业“高速扩张发展与粗放型经营管理的矛盾”，首要的目标就是总部与分支机构的授权与监督、激励与约束问题。
授权是理所当然的：只有分公司总经理的责权利充分到位，人员、物资、资金能够合理支配，这个企业才会有应变能力和竞争实力，所以新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构。新希望同时实行分公司总经理的收益和绩效挂钩政策;1998年当刘永好提出自己的“百万富翁”计划时，集团内最早的一批“百万富翁”就是诞生在这一层面。
与此同时，刘永好还另外宣布了两政策：总部对分公司的财务直管和技术直管。 所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于国内不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，新希望此举称得上基本保证了集团的资产安全。
技术直管即配方直管和质量直管，其目的是避免分公司的行为短期化。实行业绩与收益挂钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西„„这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后三年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这三年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。在刘永好看来，所谓管理是既要“管”，也要“理”。在防止企业短期化方面，他的思路是两条腿走路：一方面通过技术直管、审计监察体现“管”的一面;另一方面还必须理顺机制，从根本上消除短期化行为的动机。
譬如多品牌战略。新希望迄今为止共注册了十几个品牌：希望、国雄、佳好等等，这样做最主要的目的就是避免各分公司在主观利益驱动下相互冲击市场。
又譬如对总经理从一年一聘改为三年一聘，任期一长，其经营行为就不会太短期化。 再譬如对总经理考核从单纯的销量考核改为四三三考核制，四成代表质量，三成代表销量，三成代表企业管理综合系数，同时实行提成预留制度：10万元提成当年提4万，余下6万和下一年的经营绩效挂钩„„
尹明善：力帆摩托创新无敌
“创业之初有人说：尹明善连摩托车轮子怎么转都搞不清，居然也来赶浑水。但我铁了心，我知道自己的优势——创新的优势。”
走创新之路是企业一开始就确立的目标。企业要靠什么生存，靠什么发展，在这一点上我们坚定不移。1992年我们只有几个人，就开始想要造全中国没有的发动机，最后因资金短缺，无疾而终。1994年，我们有了500多万资金，狠狠心拿出50万来搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了我们的专利。
消息刚一传出，浙江省钱江集团找上门来，要求包销：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。
1994年我们总共生产发动机两万台，一听8万这个数字，差点昏了过去。1995年我们实实在在地卖了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1600万。 尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个“全国没有”，一下子就用500万搏回了3100万——常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。
创新的动力从此一发不可收拾，我开始大张旗鼓组建技术中心，每年拿出销售收入的4%投入新品开发。这样的手笔在摩托车行业绝无仅有。如果开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。
另外我还发现，创新里面也有制度设计问题，比如某些国营企业，开发部门十个人设计了一个新品种。却有100个人跑来领奖金，开发者积极性必然受挫;所以他们常常是认识不晚，开发很慢。于是我规定谁开发谁得奖，谁出大力谁获重奖。
从那以来，我们几乎每半年推一个新机器，现在是每个月就能推一个全国没有甚至全世界没有的新机器。比如110毫升立式发动机，过去全世界没有，我们把它开发出来，去年一年就卖了四十万台。最火爆的时候，厂商几个月前就打来预付款，货却发不出去，以致于每个星期我们都得到机场去包几架飞机发货。
创新带来的惊喜告诉我一个道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家没有的新产品。所以有时候我和手下开玩笑：你哪怕是做馒头，也总得在形状上、花色上想点办法，最好是市面上没有卖过的什馒头，可能一下子引起轰动。98年以后我提出了“摩托车时装化”，认识到创新不一定局限在高科技，有时候摩托车或发动机仅仅改一下外观，就如同时装改一下领或袖，就会好卖。比如我们一款发动机边盖改了改形状，成本只增加了两元，却在市场上多卖了五十元。
创新无止境。每一次新品开发成功，我都要告诫员工，不能有“李自成进北京——江山铁打”的感觉。“革命尚未成功，同志仍需努力”，中国摩托车发展势头是如此的快和不可阻挡，以至于一切落后者都难免被辗于轮下，抛于尘土。近几年来，国内同行大家都开始创新了，每一家企业都在搞技术中心、开发中心甚至研究院，我们怎么办?我们只能“认识更新，投人更大，方法更好”。
投资的力度等于创新的速度。拿破仑为什么打胜仗?是因为他的军队行军速度是130步/分钟，其他欧洲军队是70步/分钟。最近年我们在技术开发上每年都投入近一个亿资金，因此我们推出的一个个崭新技术，将是别人很企业的领导风格是放任式的，让人们充分发挥主观能动性，“无为而无不为”。企业的发展在于技术进步，研发和创新，是企业的根本.