总结是在项目、工作、时期后，对整个过程进行反思，以分析出有参考作用的报告，用于为以后工作的实施，提供明确的参考。所以，编写一份总结十分重要，以下是小编整理的关于《银行运营管理部总结》仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：银行运营管理部总结
中国农业银行运营管理工作总结
银行运营管理部总结及下半年工作安排
ⅩⅩ年以来，运营管理部在各级领导的正确领导下，在各部门的大力配合支持下，充分发挥部门职责，结合年初签订的责任目标，突出管理重点，完善内部操作，防范操作风险，较好地完成了柜面业务、重要空白凭证、资金清算、现金供应、支付结算、反洗钱等各项工作任务。有关情况如下：
一、上半年工作开展情况
(一)严格重要空白凭证管理
为避免空白重要凭证领取差错的发生，一是根据设计的《空白重要凭证领取申请表》，严格了重要空白凭证的领取审查，要求领取网点不仅要认真填写申请表有关事项，还要求会计主管和单位负责人签字、加盖营业网点业务印章。二是完成了各营业机构的各种帐表凭证的购领、帐表室的管理及重要空白凭证的下发工作，工作中无差错事故发生。
(二)加强柜面业务的管理
为规范柜面业务操作，防范操作风险。2月份对前台业务操作流程操作情况、授权制度执行情况、密码更改情况、印章保管情况、重要空白凭证使用情况等业务进行了检查。通过检查规范了前台的业务操作，防范了操作风险。
(三)搞好现金调拨，保证现金供应
在现金管理方面要按照现金管理的有关规定，继续做好现金管理工作。一是做好现金计划管理，合理核定支行的现金库存，在保证支付前提下，严格执行库存现金限额制度，防止过多的不
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生息资金积压。二是做好大额现金支付的内部审批工作，继续严格执行大额现金支付审批制度，提高执行现金管理政策的正确性。并结合当前反洗钱的工作要求，做好反洗钱有关工作。三是严格执行库存现金查库制度。要求各支行严格查库制度，并对其查库情况进行检查，其次，对中心现金库存我部每月不低于一次查库，对各支行现金库存采取定期不定期的查库方式进行查库，避免现金库存过大和空库现象的发生。四是充分运用清分设备，对支行、营业部上缴的现金及时整点，提高了付出现金的准确性和安全性。
(四)做好银企对账管理
在工作中我部始终把银企对账工作作为一项重点工作来抓，一是每月通过“发出、收回、确认”等环节，确保各支行不折不扣地执行银企对账制度;二是根据各支行提供的对公账户负责人和会计人员的手机号码利用发短信、打电话的方式跟企业对账或明确专人上门去企业对账，保证企业资金的安全性;三是逐月由支行、营业部上报回收的对账单，并逐一核对、计算对账率和回函率，将上述两项指标纳入绩效考核。
通过以上的措施使银企对账制度得到了全面、严格、有效地执行，从而提高操作风险控制能力。
(五)完善结算管理，搞好服务，确保我行汇路畅通 我部作为商业银行的结算枢纽，服务质量、服务效率致关重要。为此，在上半年工作中，我们突出服务这一主题，在完善服务手段、提高服务质量上下工夫，力争实现服务质量上新的台阶。一是疏通结算渠道，不分节假日、双休日，确保我行大、小额支
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付业务畅通;二是为规范资金清算业务操作，提高工作效率，对同城清算，异地资金汇划、来账业务手续办理都作了明确规定，确保结算业务准确、及时、快捷、安全。全年共办理同城清算及异地通汇业务 万笔，金额 亿元，日均业务量达 万元。三是做好现金管理工作，树立服务第一的思想，安全及时地做好各支行现金送达工作。全年共办理现金收入 万笔，金额 亿元，现金收入日均业务量达 万元;现金支出 万笔，金额 亿元，现金日均业务量达 万元。
(六)、搞好员工培训，提高员工服务效能
根据岗位分工和职责分配等情况，分类组织了岗位培训班。一是4月份组织会计主管、高级柜员进行了柜面监督业务培训班，重点对业务前台监督中存在的问题进行了讲解;二是5月份组织开展了核心业务系统涉及的存款、贷款、支付结算、大小额支付、同城票据清算、结账、凭证管理以及出纳业务的专项培训班，全行共260余人参加。 (七)修订下发了业务操作制度
上半年修订下发了《反洗钱业务管理办法》、《大额交易和可疑交易报告实施办法》和《客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存制度》。同时，根据合规风险部对制度审核要求，我部组织人员对《濮阳市商业银行股份有限公司会计岗位工作规范》等9项制度及管理办法进行了修订。
(八)发挥职能作用，全方位做好日常工作
运营管理部作为总部的一个职能科室，积极行使着自己的职责，充分发挥桥梁作用是我们的责任。同时，本部人员团结协作，
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开拓进取，牢固树立服务思想，较好的完成了日常工作事项。
二、下半年工作计划
(一)会计结算、资金清算管理
1、根据人民银行会计结算、资金清算管理规定，做好大小额、同城票据清算系统的运行管理。
2、12月份组织人员对各支行、营业部会计结算业务检查。
3、做好资金调拨、汇划以及客户和同业存款账户的对账工作。
4、根据业务管理提出的业务需求和新产品开发需要，包括银行卡业务，及时制定新产品业务开发需求及操作流程。
(二)会计、储蓄、出纳等柜面业务的管理
1、10月份组织高级柜员、会计主管柜面业务监督培训。
2、做好柜员角色审批、调整及授权管理工作。
3、做好反洗钱系统的运行、数据核对及上报工作。
(三)现金管理
1、按照现金管理规定，做好前台现金业务操作的监督和管理。
2、会同保卫部，做好交取款工作，保证现金及时供应。
3、做好现金清点、配送及离行式ATM机现金配送、装箱工作。
(四)其他业务管理
1、做好资产管理部不良资产账务处理工作。
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2、配合财务管理系统，做好后续账务处理。
3、做好网点的签到、签退管理工作。
(五)做好领导交办的其他事项。
运营管理部
第二篇：银行运营管理部职责
(一)核心职能：
负责制定本行会计业务发展规划，负责本行会计结算、资金清算和现金业务，负责会计、储蓄、出纳等柜面业务管理工作。
(二)核心目标：
完善本行会计体系，健全会计业务规章制度，规范会计业务流程，确保会计结算业务稳健运行，防范操作风险。
(三)部门职责：
1、负责会计结算、清算管理工作
(1)负责会计、结算制度和操作流程制定实施;
(2)负责会计结算业务的检查和评价工作，组织会计差错的责任认定工作; (3)负责本行的资金清算，做好资金汇划、对账等工作; (4)负责资金调拨的具体办理及同业存款账户的对账工作; (5)会同相关部门，完成新产品会计业务需求及操作流程的制定; (6)负责结算市场开拓、结算方式改善等创新推广工作;
2、负责会计、储蓄、出纳等柜面业务的管理工作
(1)负责各项柜面业务的检查、辅导和培训; (2)负责柜员的审批和授权管理; (3)负责委派会计的管理和考核工作; (4)负责本行反洗钱、银企对结算账户的管理工作; (5)负责会计业务印章和重要空白凭证的管理; (6)负责公民身份联网核查工作;
3、负责现金管理工作
(1)负责制定现金业务管理制度及操作规程，并监督执行; (2)做好现金库及出纳机具的日常管理工作; (3)会同保卫部门，做好交取款工作; (4)负责现金收付管理工作，做好现金收支计划和分析; (5)负责上门收款的管理; (6)负责反假币的管理工作;
4、其他业务管理工作
(1)负责资产置换系统的管理; (2)负责总行各项会计核算事项的账务处理; (3)负责会计结算、清算和柜面业务的培训、考评工作; (4)通过会计、清算和柜面业务管理，做好操作风险管理和案件防控工作。 (5)负责网点的签到、签退管理工作。
第三篇：银行运营管理风险分析
目前会计一线，风险监管日趋重视，自律监管及各项检查重复、频繁，检查频率过高，浪费人力、财力、物力，牵涉基层精力，人为增加基层压力，且检查效果不够显著，不少还是走过场。笔者以为，防范风险不在于检查次数多少，关键是在于检查质量、纠错效果、违规、违纪的威慑力度、风险控制能力。现阶段，我行拟强化临柜业务风险管理，结合农行股份制改造，再造会计监管工作流程。
(一)强化会计主管、会计监管员、事后监督员的队伍建设。要提高三支队伍的政治、业务素质，关键在于改变目前会计主管不加培训，应急上岗;事后监督员人员老化，业务素质偏低;会计监管员重检查、轻辅导，忙应付(ARMS系统核销)、少总结的现状。新提拔使用的会计主管、会计监管员、事后监督员，上岗前拟进行资格考试及培训，会计主管、会计监管员除有一定的业务技能外，还要考察个人的政治思想品德、业务素质，首先要有强烈的工作责任心，其次还要有一定的业务理论基础和写作技能，善于总结经验，调研风险性问题，探讨解决问题的方法，以便全行推广。
(二)理顺监管顺序，重划会计主管、会计监管员、事后监督员三道防线的职能界限。会计主管受市分行或县支行向所辖基层营业机构的委派，代表委派行行使监督、服务、指导和协调工作，管理受派机构严格执行各项会计规章制度及会计操作规程，正确组织会计核算，防范操作风险。会计主管即是会计核算的组织管理者，又是现场风险控制的监管员，负责受派机构的会计自律监管工作。会计主管作为自律监管者要转变思路，摆脱日常繁琐事务的纠缠，变操作型会计主管为管理型会计主管，重点放在受派机构的风险控制上，除处理日常业务授权、审批外，会计主管每季拟安排一次常规自律监管检查，检查内容参照中国农业银行浙江省分行《会计监管工作手册》除会计主管履职以外的流程;会计监管员是市分行一级从事检查、监督、辅导辖属营业机构(包括非营业会计单位)贯彻落实国家金融法律、法规、方针、政策和中国农业银行各项财务规章制度、办法，以及检查监督营业机构岗位设置、劳动组合合理性，内部控制有效性和业务操作规范性、安全性等情况，并对营业机构会计主管履职情况进行监督的工作人员，是会计内控建设的第二道防线，是制度执行与维护、风险防范与执法的监督者;事后监督员的工作是对柜面业务实时监督基础上的补充，是对临柜业务的真实性与完整性，业务票据的合法性，会计核算的正确性，业务操作过程规范性的一个全面检查、监督与评估的过程。事后监督工作实行集中式监督机制，拟建立在县支行或市分行一级，事后监督中心场所拟配套监控设施，对辖内网点进行全面监控，其监督范围除临柜业务外，拟增加对ARMS系统预警信息的核销，省分行、总行科技部门拟抓紧开发事后监督新系统，改变现有“翻翻传票、查查漏缺、勾勾流水”的原始手工操作模式。
(三)结合农行股份制改革，缩短会计监管链条，提高会计监管层次，再造会计监管流程。
1、强化会计主管的自律监管职能，提高会计主管的风险监管能力。营业机构要根据业务量的大小，配足会计副主管，承担和处理一般性的日常事务，协助会计主管工作。会计主管作为代表委派机构行使监督、服务、指导、协调和管理受派机构执行各项会计规章制度及会计操作规程，组织会计核算，防范操作风险的管理者，同时也是控制现场风险的实时监管员，兼负着风险监控的重任。会计主管要转变观念，调整角色，改变目前的被动等待状态，即由主要依靠上级行的来人监管辅导、帮助查找问题，转化为会计主管主动自找风险隐患、承担风险监管的角色，负责做好本机构每个季度日常自律监管的事项。同时《会计主管日志》拟增设会计主管自律监管内容，增设会计主管季度自律监管检查报告，报告一式三份，一份网点留底，一份上报委派行，另一份报送市分行监管中心。
2、缩短会计监管链条，提高会计监管层次。由于营业机构常规自律监管工作已由会计主管承担，且每季要求全面自查一次，会计监管员拟上收到市分行一级，县级支行不设会计监管员岗位，设想每个市分行成立会计监管中心，会计监管中心实现主任负责制。每个中心，设立若干检查组，由组长负责日常监管事项，对会计监管中心主任负责。会计监管中心检查频率以每半年一次为宜，会计监管人员配备按20-24个营业机构配备一名会计监管员的比例，同时配套相应的管理岗职级，减少监管链条，在不削弱风险防范能力的基础上，减少检查频率，节约管理成本，提高监管质量。为避免重复劳动，提高工作效力，会计监管员不再承担
一、二级及
三、四级ARMS系统预警信息的核销工作，ARMS系统预警信息的核销工作拟由事后监督中心负责，对ARMS预警信息系统的管理督促和检查，拟列入会计监管员的常规或专项检查内容，结合会计监控系统，推进内控管理的规范化、标准化。
3、提高事后监督员的队伍素质，强化事后监督工作的风险监控能力。事后监督中心除要有一定的业务技能外，关键是要有强烈的工作责任心。业务素质不在于精，但至少要全面，改变目前部分事后监督人员年龄偏大且业务单一，素质偏低的现状，当然人老与否不是主要问题，关键是业务是否全面、是否精湛。设想开发出事后监督业务流程的新系统，结合OCR光学识别技术和风险预警功能，实现凭证影像录入识别和流水数据双线碰对，监督临柜业务流程，增设ARMS预警信息系统的核销工作，承担原由会计监管员核销的
一、二级预警信息及现有全部
三、四级的ARMS预警信息系统核销工作。
4、结合股份制改造，强化临柜业务风险管理，再造会计监管工作流程。市分行一级作为会计监管工作的中心，要强化职能，充实人员，增强其风险监控的能力。县支行级会计监管员队伍拟上收，市分行一级会计监管中心的会计监管员作为会计内控建设的第二道防线，制度执行与维护、风险防范与执法的监督者，人员的选择除工作责任心、业务技能、写作技巧之外，关键在于监管计划的制定和实施。市分行成立会计监管中心后，承担全市所有辖属营业机构(包括非营业会计单位)的检查、监督、辅导工作，贯彻落实国家的金融法律、法规、方针和政策，落实中国农业银行各项财务规章制度和办法，检查监督营业机构岗位设置、劳动组合、内部控制、规范操作等情况，并对营业机构的会计主管履职情况进行监督。市分行的检查以突击检查为主，以增强会计监管对违规、违纪事项的威慑力度，其中常规监管的检查半年一次，但检查面要达到100%，专项检查按每个县级支行抽查20%的比例掌握。市分行会计监管中心拟实施“监管集中，分片负责，职责到位，责任到人”的模式，以片为单位下设若干检查小组，由组长负责检查监管工作的具体事项，监管程序、监管内容、要求参照中国农业银行浙江省分行《会计监管工作手册》流程，其中《会计监管工作记录》的常规部分拟重新设计，统一格式。设想将会计主管履职、金库出纳业务管理(含现金箱及限额管理、现金调拨、假币收缴情况、全面检查现金箱、凭证箱、代保管抵押物品、权证、质押存单等)、授权管理(每个机构抽查2个柜员，柜员及会计主管授权最少各抽2笔)、碰箱管理(“一日三碰箱”及换人监督盘点制度执行情况、双人开关钱箱及钥匙存放情况、凭证清点情况)、银企对账签约率、收回率情况、系统往来账核对、特殊业务处理、科目使用、账户开户及管理、有关账账、账薄、账卡余额的核对、各项登记簿的记载、重点风险预警信息抽查、《事后监督情况报告表》中发现问题的核实、上期监管检查问题的整改等情况，可表式化，提高监管检查的工作效力。
5、以查促改，以检查通报为平台，按照《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》的规定，加大对员工违规违纪行为的处罚力度，提升监管威慑力，充分发挥会计监管的威慑作用，有效地降低和化解会计操作风险。
当然，会计监管是一项长期的艰巨任务，必须一以贯之，长期坚持。随着农行股份制的实施，新的会计制度，新的会计核算办法和操作规程的不断推出，会计监管工作必将面临新的考验。科学的管理是防范风险的钥匙，只有强化会计主管、会计监管员、事后监督员的三道防线，再造会计监管流程，做到每一项细节都“举轻若重”，才能达到“举重若轻”的境
第四篇：商业银行运营管理问题
商业银行运营管理体系建设是一项系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化等方方面面的工作。采取的路径大致可归纳为：业务的后台工厂化和集约化处理、流程的优化和再造以及风险的专业化和集中化管控。
运营管理因适应工业企业大规模生产的需要而产生。运营管理是企业三大主要职能(财务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，出色的运营管理是企业生存发展的关键。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。银行通过运营管理来完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。
20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起一轮业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。全球主要银行普遍在运
营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。
目前，国内银行运营管理体系还存在一些问题。首先，运营体系不能适应银行总体战略的要求。目前，我国各大商业银行的总体战略目标都期望在未来跻身国际知名或世界一流的现代商业银行，要实现这样的目标，不仅要能有效消除一切内部不增值或负价值的活动环节，改善运营效率，还要能主动为银行创造竞争优势。
其次，运营模式无法有效满足客户差异化需求。在产品日趋同质化的金融市场上，差异化的客户服务成为各商业银行重点关注的议题，各大商业银行更加珍视客户关系，提升客户满意度，但传统的“网点全流程、柜员全功能”营运模式，与“以客户为中心”的要求有一定差距。
再次，运营能力难以适应日益丰富的金融产品服务需要。目前，金融市场新产品增长迅猛，其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂度。与此同时，市场需求也从基本的流动性、安全性向信息化、便利化、时效性和高效性等进行全方位转化。这些都需要银行具备高效、快捷、安全的运营能力。
最后，运营作业不能有效释放营业网点的价值。网点作为最昂贵的渠道，应成为银行的产品销售中心。但当前国内大型商业银行受传统业务流程制约，营业网点仍把精力主要放在低附加值业务及低价值业务处理环节上。因此，要想使最昂贵的渠道转化为最有价值的渠道，只有通过运营改革，精简网点业务流程，有效消除或减少低价值活动，网点才能真正实现转型。
商业银行运营管理体系建设是一项系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化等方方面面的工作。要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可归纳为：业务的后台工厂化和集约化处理、流程的优化和再造以及风险的专业化和集中化管控。
第五篇：现代商业银行运营管理模式探讨
张玉庆马树江宋利鹏
(中国农业银行股份有限公司天津市分行天津市300074
摘要:本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进 而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。
关键词:商业银行;运营管理;流程银行;集中作业
中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1007-4392(2011)05-0030-03
一、对现代商业银行运营管理范畴的界定
运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(则务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造则富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成木文主要的研究和讨论内容。
二、国内外商业银行运营管理的发展现状
(一)国外商业银行运营管理发展基本情况
20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成木、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。
(二)国内商业银行运营管理发展现状
近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早,1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方而取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对木行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方而取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全而推进。
三、商业银行运营管理的方向和路径选择
商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方而而的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。
要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全而整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的
1 运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为:
(一)业务的后台工厂化、集约化处理
实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上卜联动、协同作业的运营新格局。
(二)流程的优化、再造
业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全而设计再造柜而业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜而作业流程。
(三)风险的专业化、集中化管控
实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。
四、商业银行运营管理的买证分析
(一)流程银行建设实证分析
梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。
1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素:供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。
2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。
3.要推进体制机制的完善与再造。一方而，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方而，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层而，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。
(二)后台集中作业实证分析
商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而卜建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源” 的集约化经营模式。
通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。
(三)后台集中监督实证分析
商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往
2 分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。
后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全而、重点、集中监控。
后台集中监督的流程如卜:
1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。
2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。
3.对于发现的问题由系统产生“差错单”，卜发到有关营业机构落实整改并做好对整改问题的再次监督，直至问题彻底消除。