第一篇：员工离职原因分析表
员工离职表
无锡建新节能玻璃有限公司
员工离职手续办理表 说明：
1. 签字顺序要求：自上而下，最后交于财务管理人最后签字审核并存档;
2. 工薪结算：每月20日结算上月工资，本月工资将于下月发放;如未办理完离职手续或离职未到期就自行离开公司(特殊情况需经理或经理以上同意并签字即可)，离职工资将扣发至离职手续办结。
财务管理人签字：
年月日
无锡建新节能玻璃科技有限公司
第二篇：《员工离职面谈表》
附件8.3
员 工 离 职 面 谈 表
▪姓名：▪ 部门： ▪ 职位：▪级别： ▪ 入职日期：▪ 最后工作日：▪联系电话：▪ 地址：离职面谈适用于所有自愿离开鹏润(国美)公司的同事。 部门面谈 (建议在员工提出辞职当天)
▪ 面谈日期：▪ 面谈人：▪ 面谈记录：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否
▪ 简短理由 ：人力资源面谈
▪ 面谈日期：▪ 面谈人：
▪ 主要离职原因
●公司原因●外部原因
□工资不满意 □找到更好的工作
□福利不够 公司：职位：□没有事业发展机会 薪水：
□工作量太大，加班太多 □家庭原因
□不满意公司的政策和措施 □学习深造
□不认同企业文化□转换行业
□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意
□工作枯燥□健康原因
□工作环境
□与领导或同事关系不融洽 ●员工建议：
□其它(请注明)▪ 离职原因总结 ：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否
▪ 简短理由：
▪ 人力资源经理签名:▪ 员工所在中心、大区或分部总经理签名:注
1、请将此表随同员工辞职信一起递交员工关系部门;
2、主管级(含)以上级别员工辞职的，应由员工所在中心、大区或分部总经理签名。
第三篇：员工离职申请及工作交接表（销售部门）
工号姓名离职原因
部门职位合同类型
提出离职日期拟离职日期面谈人
员工对公司的建议欠款金额
交接内容(按职位)：
区域业务代表
1. 市场资料(市场费用投入申请表、协议明细表、终端投入协议、终端回执单、终端资料盘点表、拜访路线卡、重点终端市场分析、销量台帐)交接：
交出人：接收人：交接监督人：职员：
2. 经销和分销网络的交接(附明细)：
交出人：接收人：交接监督人：
3. 正在执行协议店交接(附明细，经销商确认)：
交出人：接收人：交接监督人：职员：
4.未报销的市场费用交接(包括已承诺，未签订的协议，经过交接监督人追溯已经执行，附明细，经销商确认)：
交出人：接收人：交接监督人：职员：
5.经销商已在《交接通知》上签字、盖章确认已无任何遗留问题(自控经销商和定格内所有协议店经销商)：交出人：接收人：交接监督人：职员：
大区职员(含司机)
1.工作职责交接(本岗位职位说明书、岗位操作规范等)
交出人：接收人：交接监督人：
2. 对使用的大区的固定资产(注明品牌、型号)和低值易耗品进行交接：
交出人：接收人：交接监督人：
3. 其他事项的交接(例如车辆，需注明型号和数量等)：
交出人：接收人：职员：
4. 员工所负责工作已交接完成(含工作相关文档文件、数据、资料物品已列明细签字接收)：交出人：接收人：交接监督人：
区域经理、经理助理、副经理、经理
1.工作职责交接(本岗位职位说明书、岗位操作规范等)
交出人：接收人：交接监督人：
2. 借款清算(含大区内部的借款清算以及与供货商间的借款清算)：
交出人：接收人：交接监督人：职员：
3. 其他事项的交接(如与房东结算房租、水电费和房东物品交接，需注明型号和数量等)交出人：接收人：职员：
4. 基础信息产品(含笔记本电脑等信息部所配产品，此项仅限大区经理交接时填报)：
交出人：接收人：交接监督人：
5. 离任已审计无遗留问题，职能部门负责人会签(此项仅限大区经理交接时填报)：
省级单位总经理：财务总部经理：
离职日期(请填写考勤截止日期)：
员工签字：考勤人签字：经理签字：
省级单位总经理(人力行政部经理)签字：年月日
备注：经理离职由分管领导签字人力资源总部经理：
第四篇：员工离职原因分析
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去;潜力员工不顾我们的期待，悄然远去;甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。
那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢?
一、外因
1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
二、内因
影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累的，重点归纳为以下几条：
1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用、微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化、万科文化，它们都成为了求职者趋之若既的品牌文化。
2、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。
3、企业薪酬水平。在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：a、工作开心;b、大的发展空间;c、好的薪酬待遇。
可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结;企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围
一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台
较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。
2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。
3、给员工提供足够多的培训机会。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：
1、用人不疑、疑人不用。
2、别说员工的不是，尤其是在背后。
3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。
4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。
5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。
6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。
四、提供有竞争力的薪酬水平
1、首先，调查清楚同行薪酬水平。
2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。
3、奖惩分明、重奖重罚。
五、强化对离职后的员工管理
1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。
2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。
3、别说“好马不吃回头草”。
三、实例分析
三年前我进入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同时进入公司的有约60人，均分入4个部门。我进入的是DEPB，由于业务扩大，从原来的DEPA分离出来，原部分保留为DEPA。
当时DEPA 和 DEP B 规模相同，简单描述如下：高级经理1人(部门经理)，经理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。
三年后，业务继续扩大，而在1999~2000忙季过后，DEPA只剩下高级经理2人(部门经理1人)，经理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匮乏，不得不与DEPB重新合并成GROUP1。
而DEPB有高级经理2人(部门经理1人)，经理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其与我同期进入公司的，目前尚留在公司的(级别应为SUPERVISOR SENIORSTAFF中的较高级，每年递升一级，由最初级别至此需3年)，DEPA剩3人，DEPB有9人。
问题：两个组织的员工流失率出现如此大的差异，哪些因素在起作用?
1、两个组织有先天的不同吗?
各自作为承担相同性质业务的4个部门之一，公司对这两个部门有着完全相同的目标要求，DEPA 和DEPB具有近似的组织结构(包括管理层)、人力资源和工作内容。同时，公司具有成熟的组织理念和管理风格，各个部门被要求作为一个完全的接受者，须承袭公司的整体风格。
DEPA和DEPB仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责，除了由各部门决定员工职位升迁(一般每年一次，而且员工职位升迁各部门比例基本相同)以外，员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之，DEPA 和DEPB作为正式组织的各种要素是完全相同的。
员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批SUPERVISOR。当时新进员工分部门时采用的是随机的方法，基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生，有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。
至此可知，这两个组织在设计层面上完全相同，非制度因素导致了两个组织的不同结局。(比较而言，国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。)我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。
以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。
2、部门经理对组织的影响
DEPB的部门经理为人谦和宽容，做事实际，业务水平较高，颇受员工拥戴。各级经理和STAFF均能
自由与之交流，包括工作与生活，甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。而DEPA的部门经理只操英语，一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人，脾气难以琢磨，难以被STAFF认同。DEPA始终难以养成统一的风格，处在比较尴尬的境地。概括言之，这个部门气氛沉闷，各级经理和STAFF日常处事小心谨慎。
由于领导者的个性原因，领导方式不同，影响了各组织的风格养成。DEPA压抑的气氛，会促使员工产生离开这个部门的想法。
3、工作内容对组织的影响
DEPA的客户基本属于国际大客户，诸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。对于是JUNIOR STAFF而言，其所参与的工作简单、重复，员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复，不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。
而DEPB的客户群主要是一些小型JV，银行和上市公司，客户类型在几个部门中是最多的，新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性，在工作过程中员工获益多多，业务水平提高较快，有利个人成长，工作的完成带来的成就感比较高。
对于整个公司而言，DEPA的工作处于守成的态势，DEPB的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同，守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。
4、几个小集体对组织的影响
DEP B中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训，在工作中又得到成员补充，包括两位经理和本文讨论对象中的多人(约6~8人，占新进员工的1/B)。这个小集体主要因谈得来而形成，日常的“非正式组织”活动也仅表现为一起吃工作餐，偶尔工作之余聚聚会，打打球。然这群人特色比较明显。其成员个性鲜明，为人正直，比较具有亲和力，业务能力相对强，工作角色(所承担的某专业方向工作)比较重要，在DEP B中影响力颇大。而且这个小集体中愿意扎根于北京(我们公司大多辞职的人是出国读书)的较多，以生活中的乐趣为重，在北京生活的满意度比较高，形成共同的感受：“在北京这样生活也不赖”。一定程度抵销了这个小集体中某些人出国读书的心理倾向。又由于很具开放性，很大程度上也影响了非组织中的本部门其他人员(工作关系)。
这个小集体塑造了DEP B的风格。
这里还要讲到一个特殊的人。他处于这个小集体的核心，特殊所在好似顽童侠客。这个人从不回避工作中的冲突，而且总是以激烈的方式解决。在他身上发生了一些工作中的冲突事件(针对工作中的上下级关系)，而事实上他又颇受各经理器重。一定程度上他成了某一类代言人：STAFF对抗经理对抗某些不合理的陈规陋习以获取STAFF和经理之间的心理均势。在这种等级森严的公司下对上的斗争成功往往给人较大心理安慰，有利于和谐气氛的培养。这一点我认为比较重要。
而在DEPA中我们没有看到这样明显的非正式组织。
5、个人行为的诱导效应
我们公司离职的员工70%以上是为了出国读MBA或其他经济类专业。然对于新进员工来说，可以区分为三类：从进公司就铁心出国的(公司暂为栖身之地);出国是一种选择的;不准备出国的。公司给予员工的满意程度很大程度影响了第二种人的选择，这是我们在
二、
三、四点中所讲到的。
而第一种人也给第二种人较大影响，更大是第二种人对第二种人的影响。
DEPA中铁心出国的人有三个人，已出;DEPB中有两人，已出。但是DEPA中第二种人群体较大，在其中第一个得以出国之后的很短时间之内，连续发生三人辞职为出国做准备。
DEPB中第二种人目前尚无一人得以成行。
我认为某些组织成员的行为对其他人有重要的诱导作用。
6、几点想法
作为一个管理者，要重视组织成员心理的变化。为平常之，为和谐之，应尝试做到如下几点：
让一个组织的生活如同河流，保持流动和变化，可不时投进几块石头，让他出现波纹。至少不能出现一团死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意;
要常做管道清理工的工作，保持沟通渠道的畅通，而且让员工确信意见能达到终端;精神的宽容，精神的自由;
认识到非正式组织不仅仅是存在，而且是半壁河山，譬如私营经济之于社会主义市场经济。
第五篇：员工离职原因分析
分析：新员工进入公司的初期最容易出现波动，因为他们在离开校园加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作环境不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。
第二个离职高峰期通常会发生在服务年限1年后。经过一段时间的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强。如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，若有新的工作机会他们会容易离开。
通过对公司员工离职的简单分析，一定程度上也反映出公司在管理过程中的某些问题：
1、公司的部分管理人员在领导能力和艺术方面的欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足。部分离职的员工并非是对公司不满意而离职，而是对主管不满意而离职的，部分主管仅仅以罚代管，没有与员工及时沟通，了解员工个人需求，不能够根据个人实际合理安排工作，而且许多制度不能得到合理执行，往往是以领导个人意志代替规则，而且车间人际关系复杂，使员工感到不满员工提不起工作热情。
2、工作设计或岗位人员设计不合理。部分车间劳动强度较大，工作环境差，本身人员流动较大，往往造成人员配备不足，使工作强度更大，从而造成越是缺人越是劳动强度大，人员不断流失的恶性循环。
3、公司的薪酬政策的设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。 部分车间劳动强度大工作时间长而工资收入却不高使员工感到不公平，一般员工较难接受。
4、缺乏有效的内部沟通机制。建立横向与纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与员工、员工之间的距离，对员工起到激励作用。主管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供了一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。