调研项目管理办法

第一篇：调研项目管理办法

调研提纲-综合项目管理

项目需求调研提纲

目 录

前言 ................................................................................................................................................................................... 4 1 2 3 4 调研范围及目的 ........................................................................................................................................................ 4 填写问卷要求 ............................................................................................................................................................ 4 公司基本情况 ............................................................................................................................................................ 4 投标管理 .................................................................................................................................................................... 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 组织结构 ............................................................................................................................................................ 4 项目信息登记协调 ............................................................................................................................................ 4 风险评估 ............................................................................................................................................................ 5 投标过程管理 .................................................................................................................................................... 5 投标付款 ............................................................................................................................................................ 5 静态数据 ............................................................................................................................................................ 5

进度业务 .................................................................................................................................................................... 5 5.1 5.2 5.3 5.4 组织结构 ............................................................................................................................................................ 5 进度计划编制 .................................................................................................................................................... 6 计划执行 ............................................................................................................................................................ 6 进度计划分析 .................................................................................................................................................... 6

6 合同业务 .................................................................................................................................................................... 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 组织结构 ............................................................................................................................................................ 6 合同类型及基础信息 ........................................................................................................................................ 7 合同会签评审 .................................................................................................................................................... 7 合同交底 ............................................................................................................................................................ 7 合同修订 ............................................................................................................................................................ 7 合同案件管理 .................................................................................................................................................... 8

7 收入管理 .................................................................................................................................................................... 8 7.1 7.2 7.3 7.4 合同预算WBS拆分 ............................................................................................................................................ 8 变更、签证、索赔 ............................................................................................................................................ 8 期中期末结算 .................................................................................................................................................... 8 收款 .................................................................................................................................................................... 9

8 物资管理 .................................................................................................................................................................... 9 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 基本档案 ............................................................................................................................................................ 9 材料计划 .......................................................................................................................................................... 10 材料招标采购 .................................................................................................................................................. 10 材料合同 .......................................................................................................................................................... 10 材料收发存管理 .............................................................................................................................................. 10 租赁周转材料现场管理 ...................................................................................................................................11 材料结算 .......................................................................................................................................................... 12 材料台帐报表 .................................................................................................................................................. 13

9 设备管理 .................................................................................................................................................................. 13 9.1 组织结构 .......................................................................................................................................................... 13

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9.2 9.3 9.4 9.5 10 11 12 设备计划 .......................................................................................................................................................... 13 设备危险源 ...................................................................................................................................................... 14 设备运行维护 .................................................................................................................................................. 14 设备租赁 .......................................................................................................................................................... 14 分包管理 .............................................................................................................................................................. 14 付款管理 .............................................................................................................................................................. 15 成本管理 .............................................................................................................................................................. 16

基本档案 ...................................................................................................................................................... 16 目标成本 ...................................................................................................................................................... 16 实际成本 ...................................................................................................................................................... 17 成本分析 ...................................................................................................................................................... 17 12.1

12.2 12.3 12.4 13 质量管理 .............................................................................................................................................................. 18

组织结构 ...................................................................................................................................................... 18

质量组织 ...................................................................................................................................................... 18 质量策划 ...................................................................................................................................................... 18 质量过程控制 .............................................................................................................................................. 18 质量改进 ...................................................................................................................................................... 19 质量事故 ...................................................................................................................................................... 19 施组及专项方案 .......................................................................................................................................... 19 质量奖惩 ...................................................................................................................................................... 19 QC管理 ......................................................................................................................................................... 19 质量创优 ...................................................................................................................................................... 20 13.1

13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9 13.10 14 技术管理 .............................................................................................................................................................. 20

基本档案 ...................................................................................................................................................... 20

技术策划 ...................................................................................................................................................... 20 图纸管理 ...................................................................................................................................................... 20 过程控制 ...................................................................................................................................................... 21 创新管理 ...................................................................................................................................................... 21 计量器具管理 .............................................................................................................................................. 22 14.1

14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 15 招标管理 .............................................................................................................................................................. 22

招标流程 ...................................................................................................................................................... 22

供方管理 ...................................................................................................................................................... 22 招标计划管理 .............................................................................................................................................. 22 招标事项管理 .............................................................................................................................................. 23 15.1

15.2 15.3 15.4 16 财务业务一体化 .................................................................................................................................................. 23

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前言

本文档中将采用如下简称方式：

广州华苑园艺有限公司简称华苑园艺

用友软件股份有限公司简称用友公司 1 调研范围及目的

此文档提供了2012年6月就华苑园艺的现行组织机构和投标、采购、合同、成本、质量、安全、物资、设备、分包、进度等业务进行调研的具体内容范围。该文档反馈结果将作为制作华苑园艺的ERP系统需求分析的基础。

2 填写问卷要求

请华苑园艺相关部门业务负责人根据以下所列示的各个标题填写各业务的流程、信息传递的方法、所涉及单据和报表、相应业务处理以及未来业务需求，并请补充填列以下未列及的业务和流程。

3 公司基本情况

1、 集团(公司)涉及的业务领域、施工领域?提供公司简介。

4 投标管理 4.1 组织结构

1、 请提供负责营销投标部门的部门职责。

2、 请提供负责营销投标部门的岗位结构图和岗位职责。

4.2 项目信息登记协调

1、 全公司范围内是否存在多个市场部门，都可以单独开展项目搜集和跟进工作，如总公司市场部、分子公司市场部?(如果没有，请跳过第3个问题)

2、 现在是否有跟进项目信息登记汇报制度?流程是怎样的?请提供当前使用的表格样例。

3、 多个市场部门之间是否可能存在所负责市场范围的交叉和重叠，出现两个部门同时发现和跟进一个工程项目后需要进行协调?现在的协调机制和流程是怎样的?

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4.3 风险评估

1、是否有评分制的投标风险评估体系?请提供评分项及审批

4.4 投标过程管理

1、营销立项是否需要审批?请提供审批流程?

2、是否有投标工作的时间计划表?

3、请提供投标评审流程?

4、有无投标项目开标信息(参加投标的单位、各自的报价等)的记录?

4.5 投标付款

1、 请提供投标中保证金和工本费的支付、收回业务的会计凭证样例?

4.6 静态数据

5 进度业务 5.1 组织结构

1、 请提供负责进度管理的部门职责和岗位结构图。

2、 请提供负责进度管理的部门的岗位设置和职责。

3、 请提供业务条线的管理制度。

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5.2 进度计划编制

1、 进度计划控制粒度如何，是否分为总控计划、月度计划、周计划?

2、 现在采用何种软件编制进度计划?

3、 进度计划的编制采用哪种形式?(工作表、横道图、网络图等)

4、 进度计划是否需要审批?审批流程如何?提供审批流程图。

5、 进度计划是否要求预警?

5.3 计划执行

1、 进度计划是否按月汇报?

2、 计划执行情况是否需要经过审批?审批流程如何?

5.4 进度计划分析

1、 计划进度与实际进度如何对比?

2、 进度拖延是否进行原因分析，是否需要审批?

6 合同业务 6.1 组织结构

1、 请提供公司合同管理部门的职责。

2、 请提供公司合同管理部门的岗位结构图和岗位职责。

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6.2 合同类型及基础信息

1、 全公司范围内合同如何分类?合同的计价方式有几种，分别是什么?

2、 如何形成合同台帐?提供合同台帐的表格样式。

6.3 合同会签评审

1、 合同会签的评审流程如何?不同种类合同的评审流程是否一致，有什么不同?

2、合同评审的内容是什么?提供合同评审相应的表格，合同评审记录。

6.4 合同交底

1、合同交底有哪些部门参与，交底的流程如何?提供合同交底流程图。

2、合同交底哪些内容?提供合同交底书范本。

3、不同种类合同交底的参与部门、交底内容、流程是否一致?有哪些区别?

6.5 合同修订

1、合同修订有哪些部门参与，是否有相应的流程?提供合同修订流程图。

2、合同修订涉及哪些内容，提供合同修订表格范本。

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3、合同修订会对合同的执行产生什么样的影响?

6.6 合同案件管理

1、会涉及到哪几种合同案件，由哪个部门负责记录并汇报?提供记录表格和汇报样表。

7 收入管理

7.1 合同预算WBS拆分

1、 现在各项目共有哪些预算编制形式?

□清单

□定额

2、 有无公司统一的WBS

7.2 变更、签证、索赔

1、 公司有无工程变更分类统计?如有请提供类型划分?

2、 请提供提交甲方的工程变更确认单样例?及其内部审批流程?

3、 公司有无经济签证分类统计?如有请提供类型划分?

4、 请提供提交甲方的经济签证确认单?及其内部审批流程?

5、 请提供工程索赔决定内部审批单样例?及其审批流程?

6、 请提供提交甲方的索赔申请单样例?及其内部审批流程?

7.3 期中期末结算

1、 统计报量由哪个部门哪个岗位负责?是否需要审批?需要上报哪些部门?

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2、 是否每月都进行工程量统计，工程量是如何计算的(生产统计报上来还是预算部门自己参考工程进度计算的)?

3、 项目部向业主报量的流程?是按清单报量，还是按部位+清单报量?

4、 项目部向公司进行工程产值报量的流程?和向业主报的内容是否不一样?

7.4 收款

1、 业主确认拨款金额时的扣款项有哪些类型?

2、 业主的付款方式有哪些?

3、 请提供投标中保证金和工本费的支付、收回业务的会计凭证样例?

8 物资管理 8.1 基本档案

1、 是否有完整和统一的物资编码体系，有什么具体要求，是否已经与财务做到统一?

2、 是否执行材料分级分类管理办法;主要管理的材料有哪些?

3、 是否有甲供材料，有哪几类;管理程序上和普通材料有什么主要区别?

4、 物资库房怎么管理，各专业(土建、安装、水电等)是否单独管理库房?

5、 是否存在集中采购和项目自采模式(分收分结集采流程、分收集结集采流程、集收集结集采流程)，各自的采购范围以及相应的规定?

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8.2 材料计划

1、 是否有材料总控计划?总控计划编制依据是什么?

2、 材料需用计划由谁编制，何时编制?参考什么编制，由谁审核，编制完毕报给哪些部门;

3、 需用计划是否注明施工部位，在哪儿注明，对应的细度如何(栋号?层?段?工序?)

4、 钢筋下料表由谁计算，何时计算，报送给哪些部门，用途如何;

5、 是否编制采购和租赁计划，由谁编制，何时编制，编制依据，由谁审核，上报哪些部门;是否允许临时采购，怎样提交补充计划?采购、租赁计划是否有单价，单价如何确定;采购、租赁计划的执行情况如何，在量和价格分别对材料进场有怎样的控制作用;

6、 对于甲供材料，如何提交材料采购、租赁计划;

7、 公司是否定期发布物资采购、租赁指导价?项目部物资部门是否严格按照公司指导价进行采购、租赁?采购、租赁价格如何确定

8.3 材料招标采购

注：本部分内容主要以招标部分为主 8.4 材料合同

注：本部分内容主要以合同部分为主

8.5 材料收发存管理

1、 材料运送到现场后如何验收，质量验收标准和程序如何?由谁负责点收，点收后是否签收料单，收料单由谁提供，一式几份，分别提交给哪些人员，什么时候提交;施工队是否参与材料点收;

2、 是否还需要填写正式的材料入库单，由谁填写，何时填写，是否报送财务部门，何时报送，入库单内单价如何确定，是否存在暂估价记帐处理的情况，以后如何处理;收料人员是否登记台帐(流水帐)，何时登记，这个台帐名称叫什么;

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3、 库房和现场材料如何发料，发料后需要签字的单据有哪些，是否需要出库到部位;何时登记正式的发料单，依据是什么，由谁审核，报送哪些部门，何时报送;

4、 是否有限额领料制度，如有，流程如何;

5、 哪些领料能够及时登记出库单，哪些及时登记有困难，现场发料不清楚时怎样做出库单;

6、 是否有材料到现场全部发给施工队的情况，出库单如何处理(是否当次全部出库，直接进成本);

7、 是否有商砼小票，由谁收集，由谁登记台帐;

8、 报损的材料需要履行什么手续?(样本提供)调拨的材料需要履行什么手续?(样本提供)

9、 钢筋废料如何处理;

10、 是否有明确的盘点制度;项目一般什么时候进行库房盘点，盘点后是否填写单据或登记台帐，由谁审核;一旦盘亏如何处理;

8.6 租赁周转材料现场管理

1、 材料运送到现场后由谁负责点收，点收后是否签收料单，收料单由谁提供，一式几份，分别提交给哪些人员，什么时候提交;

2、 发给施工队使用时是否办理相关的手续，互相签订单据确认;

3、 材料退场时由谁组织，是否与施工队确认数量，对于数量不足的情况如何处理(扣施工队款等等);

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4、 材料出场后与供应商之间是否签订单据确认;

5、 何时确认材料的维修和报损，如何处理;

6、 是否有材料堆放在现场但不计算或少计算租赁费的情况，如有，租赁费是如何处理的;

8.7 材料结算

1、 是否定期与供应商办理物资结算对帐，由谁负责，何时结算，依据什么结算，数量和单价如何确定，怎样支付材料价款，由谁审核;

2、 租赁周转材料进场当天、出场当天、报损当天是否计算租赁费，周转材料费用结算周期?

3、 甲供材料如何结算;

4、 公司供应材料如何结算;

5、 商砼由谁负责结算，依据什么;结算形式(实际浇注量、图纸或其他)

6、 项目自己采购的周转材料是否有摊销制度，如何摊销;摊销规则如何

7、 是否同施工队进行领用材料对帐，是否有扣款情况，如何扣款;

8、 当入库价和结算价有价差时，怎样调账，由谁调(是材料调还是财务调);

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8.8 材料台帐报表

1、 现在使用的台帐有哪些，是否统一格式，由谁负责编制，相应的用途是什么;

2、 是否有材料明细帐(流水帐)，明细帐按什么关键信息进行登记(如按供应商、材料类别等);

3、 材料部门给公司或项目领导的报表有哪些，由谁负责，何时编，依据什么，编制完后由谁、何时报送给公司或项目领导;

4、 是否有给财务部门的报表，有哪些，依据什么编制;

5、 财务方面的材料费用怎样分类?怎样统计核算?相关部门的职责如何?前期的执行情况如何;

6、 材料方面需要做哪方面的费用对比分析，哪些费用分析比较重要必须做;

9 设备管理 9.1 组织结构

1、 请提供公司和项目上设备管理部门的职责。

车辆、设备、电脑、施工设备、

2、 请提供公司和项目上设备管理部门的岗位结构图和岗位职责。

9.2 设备计划

1、 有无项目设备总控计划(用于对项目设备需用的申请进行总量控制)?有谁编制?审批流程?

2、 项目是否有机械设备需用计划?由谁编制?何时编制?审批流程?

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9.3 设备危险源

1、 设备检查有无对检查的危险源类型的划分?

2、 谁负责对设备危险源检查?检查周期?

9.4 设备运行维护

1、 设备维修维护由谁负责?

安全、起重机械、塔机、施工电梯、井架物料提升机、

2、 请提供设备运行维护单样例?

3、 有无备品备件消耗台帐?如有请提供样例。

9.5 设备租赁

1、 是否存在集团内部单位之间的设备租赁业务(内租)?

2、 对于项目使用本公司自有设备的成本核算，是采用虚拟内租方式还是摊销方式?

3、 请提供设备进场、出场、停租单据和台帐样例。

4、 由谁负责与设备供应商结算?何时结算?依据什么?由谁审核?

10 分包管理

1、 目前有哪些分包形式(包括劳务分包、专业分包、扩大分包);

2、 分包的承包方式有哪些：按预算、按平米单价、固定总价。包辅材还是包主材;

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3、 跟各类分包商如何结算的，相应的制度和流程?

4、 对分包的付款方式：按月进度付款、按里程碑控制百分比付款?如何知道分包进度情况，以便于付款控制;

5、 各类临时用工的使用，如何进行统计;

6、 专业分包工程的主要材料是由项目部供应还是分包商自购?在这些材料中有没有甲供料?如果有时如何供应和结算的?

7、 专业分包是否有合同外费用的发生?发生时如何记录生效?如何结算;

8、 临时用工费用的记录和结算明确规定吗?罚款(或者费用索赔)什么条件发生?费用如何记录?如何生效?各种扣款和罚款如何处理;

9、 劳务队伍的材料领用是由项目部管理还是由劳务队自己管理?还是两种情况都有?出现超量用料时双方的责任如何划分?什么时候处理?如何处理?

10、

11、

11 付款管理

1、 消耗材料采购结算的付款规定和流程如何?

2、 周转材料、设备的租赁付款以及分包付款等业务的规定和相应制度是什么，处理付款流程。

分包有哪些台帐和报表，由谁编制，依据什么，由谁审核，报送哪些部门; 是否每月要和分包确定工程量，由谁确认，何时确认，如何确认;

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3、 付款申请及审核程序如何?

4、 对于周转材料、设备的租赁付款以及分包付款等业务的非结算付款(中间结算)是如何规定的，相应的流程和制度如何?

5、 付款业务如何与财务进行关联，财务对凭证是如何要求的?

6、 各类间接费用(如办公费用等)是否制定计划;如何记帐和付款?

7、 项目部是否有直接用现金采购的情况，相关的单据和记账是怎样进行的?

12 成本管理 12.1 基本档案

1、 是否有成熟的成本科目，成本科目是否已与财务做到统一，相应的管理规定是什么;

2、 成本核算制度是什么样的，成本核算的主要维度是什么(成本科目、成本期间、核算对象WBS等)，是否定期进行项目成本核算;

3、 项目部是否需要确定成本核算对象，如需要，多栋号时是否按栋号分别进行核算，公共费用如何处理;

12.2 目标成本

1、 是否有完善的责任成本管理制度，责任成本如何形成?

2、 如何对项目成员进行成本考核?

3、 是否需要编制目标成本，是否严格区分责任成本和目标成本?

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12.3 实际成本

1、 成本核算的期间与财务不统一时(如材料、机械如果不是每月都报成本数据，财务每月都要做成本报表)，如何处理?

2、 现场周转材料(如模板、木方、钢管)一般有自有和租赁两种形式，怎样计算成本，公司或者项目部有什么相关规定，费用是以哪个部门为准;

3、 现场机械设备(如塔吊、施工升降机等)有自有和租赁两种形式，怎样计算成本，公司或者项目部有什么相关规定，费用是以哪个部门为准;

4、 固定资产有哪些，其中与工程相关的有哪些(主要是机械设备)，如何进行摊销折旧;

5、 项目部的临时设施包括的范围有哪些，有哪些部门的什么费用属于该费用，这些费用是怎样记入成本的，目前的状况如何;

6、 项目部的间接费、管理费用如何计入成本，由谁提供;如何与财务统一?

7、 是否核算分包成本，分包成本数据如何得到，由谁提供，采用什么形式;

12.4 成本分析

1、 成本对比分析主要使用哪组数据(中标收入、责任成本、实际成本)，具体的要求有哪些(比如预算和实际主要材料的量差价差分析等)?

2、 对实际成本的分析有什么具体的想法?

3、 在财务核算过程中，如果出现业务部门报来数据(单据)统计计算错误，怎么处理?

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13 质量管理 13.1 组织结构

1、 请提供负责质量管理的部门的岗位设置和职责。

13.2 质量组织

1、 质量管理人员怎样管理，是否记录质量管理人员的持证情况、培训情况等?

13.3 质量策划

1、 公司与项目部是否签订质量管理责任书，责任书的内容如何?

2、 质量责任书是否需要审批，质量责任书的审批流程如何?

3、 项目部是否编制质量计划，质量计划是否需要审批，审批流程如何?

13.4 质量过程控制

1、 质量控制点都有哪些?质量控制点如何分解?

2、 质量检查有几个层次?(公司检查对分公司、项目部检查、分公司对项目部检查、项目部自查及对分包检查)

3、 质量检查检查哪些内容，记录哪些信息?

4、 质量隐患整改通知书记录哪些内容?

5、 整改后是否要求回复上报整改情况?以什么形式上报?

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6、 项目部是否按月上报质量管理情况?上报哪些内容?

7、 是否记录施工日志?施工日志记录哪些内容?

13.5 质量改进

1、 根据质量统计数据，对发生质量问题是否记录纠正措施，形成质量改正记录?

2、 是否复查质量改进的结果，是否记录复查情况?

13.6 质量事故

1、 质量事故如何分级?

2、 质量事故上报需要报送哪些内容?

13.7 施组及专项方案

1、 施工组织设计及专项指导方案的审批流程如何?

13.8 质量奖惩

1、 质量奖惩是否划分类型，有什么依据?(公司奖惩规定等)

2、 质量奖惩是否需要记录?记录哪些内容?

13.9 QC管理

1、 QC管理注册需要记录哪些内容?

2、 QC小组历次培训是否需要记录，记录哪些内容?

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3、 QC小组活动成果是否需要备案，备案哪些信息?

13.10 质量创优

1、 质量创优如何分类?(省优、国优等)

2、 项目获奖情况是否记录?记录哪些内容?

14 技术管理 14.1 基本档案

1、 技术文件的类型如何划分?集团(公司)是否有统一要求?

2、 工程专业类型如何划分?集团(公司)是否有统一要求?

3、 技术文件重要等级是如何划分的?集团(公司)是否有统一要求?

4、 工法技术领域是如何划分的?集团(公司)是否有统一要求?

5、 施工试验类型是如何划分的?集团(公司)是否有统一要求?

14.2 技术策划

1、 是否编制技术文件编审计划?如有，审批流程是怎样的?

2、 对施工组织设计、施工方案如何进行评审?需要记录哪些内容?

3、 对施工组织设计、施工方案的修订是否进行记录?需要记录哪些内容?

14.3 图纸管理

1、 对图纸如何进行登记、管理?由哪个部门、岗位负责?

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2、 图纸会审的流程是怎样的?都记录哪些内容?

14.4 过程控制

1、 哪些技术文件需要进行登记管理?需要登记哪些内容?

2、 哪些技术文件需要进行评审?评审的流程是怎样的?

3、 设计变更和洽商如何进行管理?

4、 技术文件的相关交底过程是否进行记录?记录哪些内容?

5、 技术复核怎样进行?记录哪些内容?

6、 施工试验如何进行管理?包含哪些内容?

7、 项目部是否编制技术月报?如有，包含哪些内容?

14.5 创新管理

1、 工法是如何进行管理的?工法的编制流程是如何规定?

2、 企业专利是如何进行管理的?由哪些部门、岗位负责?

3、 示范工程管理怎样要求?如何申报、验收?

4、 科研课题是怎样管理的?流程如何?

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14.6 计量器具管理

1、 计量器具包含哪些?哪个部门负责管理、登记台帐?登记哪些内容?

2、 计量器具的检定由哪个部门负责?流程是怎样的?需要记录哪些信息?

15 招标管理 15.1 招标流程

1、 项目招标有几种招标流程?请画出各种招标流程的流程图。

2、 招标流程的各个环节如何管理和控制?

3、

15.2 供方管理

1、 针对不同类型的供应商如何审核?(资质审查、现场考察)

2、 供方信息通过那些方式评定?(合格、履约、)

3、 供方资格通过那些部门预审?如何预审?审批流程如何实现?

4、 是否对供方进行黑名单管理?如何管理黑名单? 15.3 招标计划管理

1、 招标计划是否有计划?单项计划是否参照计划?

2、 招标文件如何审批?审批流程如何实现?

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15.4 招标事项管理

1、 是否有独立的项目招标小组?

2、 采用何种评标办法定标，评标办法规则是如何设置的?

16 财务业务一体化

1、项目和财务有账务往来的内容有哪些?

2、针对项目业务，财务上具体是怎么做账的?

3、财务业务一体化有哪些期望?

4、整理提供财务业务一体化具体做账明细。(目前能想到的，至于未发生的可以以后逐步完善)

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第二篇：工程项目管理调研报告

随着时代的发展，工程建设与十年前有了很大的变化，新技术、新工艺从出不穷，以前的岸墙及护坡，主要是浆砌石挡土墙、护坡，而现在又发展出了生态带护坡、栅栏板护坡、格宾石笼护坡等形式，闸门也由升降式闸门变成了现在的升卧式、护目镜等多种形式。随着工程范围的增大，人们法律意识的增强，政务的透明化及地区性思想意识良莠不齐，工程协调工作难度加大，甚至有的工程主要是协调工作，所以要求工程项目组成人员必须具有技术、管理及协调能力，对工程管理人员的要求又高了一个层次。

俗话说，大店靠用人，小店靠管理。一个工程项目如何才能做到保证质量、安全、进度并使其成本最优化，靠的就是管理，对于工程来讲，我认为管理的意思就是管人事、理财物。工地管理是一个系统工程，是由若干方面组成。但无非有两个层面五个方面，第一层面包括人和物，第二层面包括规则、方法和实施。而这些方面中都有关键点及控制点。这五个方面抓住了，确切的说，这五个方面的关键点及控制点抓住了，所有问题都不难解决，工程建设才可以保质、保量、保时、保安全、保效益的完成。

一、第一层面

1、人：这个很好理解，指的是项目部人员、班组长、操作工。 管理的首位就是管人，这点最重要。一个工地有很多人，管理人员、现场施工技术人员、民工等，如何管理这些人，是一个工地成败的关键。可以这样说，一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。人的关键点是团队精神、责任心、专业能力。

(1)团队精神

举个例子，如果有一车沙和水泥从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，

1 其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目经理在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

团队中的每一个人可以个个都不是出类拔萃的，只要步调一致，就可以产生一加一大于二的力量，俗话说兄弟齐心，其力断金就是这个道理。相反如果个个都有能力但不相互配合，许多方面会相互掣肘，使执行效果大大降低。不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使得团队的努力形成合力。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，才能使一个团队具有良好的决策与执行能力。

(2)责任心：对每一个成员而言，首先要有责任心，他不一定要有很好的技术，但必须对所从事的工作尽心尽职。这样制定的规则、方法才能执行到位。

(3)专业能力

技术管理人员只有专业才能控制好工程质量，把握好施工节奏，提高利润率;每一个工种的操作工人只有专业化才能保证工程建设每一个工序衔接顺畅、高效率并保证质量。

项目部人员的专业能力也不是凭空而来的，管理人员自身需要不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，学习国

2 家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺。结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。同时，公司可以组织项目部的职工参观正在施工的同类工程、获奖工程和新工艺工程，吸取经验，取长补短，达到干一项工程育一批人才的目的。

2、物：包括物料、机械、设备。

搭配合适的物料，合适的机械设备，是项目管理的重要的环节，直接决定工程的质量和安全。

不管是主料还是辅料，其选用的关键点就是必须是合格产品，五证齐全，检测合格，性价比高。

不管是机械还是设备，其关键点就是首先保证其安全，其次保证其生产率高。

人与物的结合，构成了工程建设的最基本的要素，可以说，没有了人和物，工程建设就是空中楼阁，无法付诸实施。

二、第二层面

1、规则：指的是工程操作流程、规章制度两个方面。关键点是确立一套行之有效的规章制度，并有一套标准的操作流程。

(1)工程流程有投标阶段、中标后施工阶段、竣工阶段。 在投标阶段最重要的工作是查看现场、编制投标工程量计算稿。查看现场初步对现场有一个了解，写出一个简况，包括可能的问题及工程难点。工程量计算是根据图纸及现场计算出工程量，还要提出图纸答疑及隐蔽工程量，在这里跟据需要运用算量软件及Excel ，以提高效率。根据工程量做预算，为了中标，投标预算可能对某一部分工程量进行调整。调整的工程量必须在工程量计算稿上重点标注。保存现场查看简况、工程量计算稿、预算，以此来编写技术标书与商务标书，并保留电子版交给专人保存，中标后交给项目部人员，减少工作的重复劳动。还需特别说明的一点是，如果有电子版图纸最好，可用算量软件算出工程量，极大提高计算效率;并可点出任意每个点的坐标，以利于施工放线;便于编制标准竣工图。

3 中标后施工阶段，根据工地现场详细计算工程量，编制施工工程量计算稿，并与投标工程量计算相对照，找出不同点并分析原因。并根据根据现场实际情况及制约因素，根据流水线的原则确定施工总体施工工序，这是主线是方向，其余等都是方法是措施。在这个大框架下确定每个工序的施工方法，则其中就包括施工班组的选用、物料的选择、机械地确定及工期目标。根据施工工程量计算稿和施工总体施工工序编制成本预算。这些方面确定，就可以按部就班的施工建设了。

竣工阶段最重要的是竣工结算、决算、验收。根据什么合同的性质，来确定结算的形式。

在工程操作流程这方面，我首先想到的是资源整合，投标工程量计算稿、施工工程量计算稿、投标预算、成本预算、技术标书、商务标书、施工图纸(包括电子版)、设计说明的传承，直接决定结算数值及工程利润率的高低，并可以高效不重复劳动，有对比才有提高，提高项目人员的专业能力。

(2)规章制度

工程未动，制度先行。没有规矩不能成方圆，这是最浅显的道理，一个合格的项目经理必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。好的规章制度体现在执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，有一个破窗理论，如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，破坏者没有得到及时的教育及处罚，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

4 项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到。

2、方法：指方法，包括工序安排、施工方法。关键点是找出一套便于实施的标准，便于流水线操作。

水利工程构筑物无非包括闸、桥、橡胶坝;针对构筑物，我推崇的方法为依照构件划分各个部位，如地板、墩、桥等。按照流水线组织施工。河道治理、农田水利也可以按照此法操作。

为什么要按照构件来建构工程，因为各个不同的构件，构筑成了一个完整的工程。按照构件法来考虑，便于成本预算与施工工序的有效结合，便于施工方法的合理安排。举一个亲身经历的例子，今年夏天在店集的校安工程建设中，其中立柱的尺寸规格宽度和厚度是一样的，但高度有的是3.3米、3.35米等好几种规格，最长的是3.4米，在制作模板的时候，根据竹胶板的尺寸合理裁剪，都制作成3.4米的模板，而不再制作其他长度的模板，并专门做了一根长3.4米的木方做测量工具。在施工过程中，我们在模板的顶平也即是顶圈梁模板的底平用水管打一条平线，在浇筑基础前，先用3.4米的木杆从立柱顶平量到基础顶平，并画一条平线，基础就浇筑到这里，这样在支设立柱模板时，只要放在基础上，立柱顶平都是一样的，保证了立柱高度不出错误，保证了质量，提高了模板的利用率，模板制作费用降低，安装效率提高，因为规格统一，便于流水线施工。所以按照构件来定义工程，可以根据工程实际情况建立一个标准，使模板、钢筋标准化，提高生产效率、提高循环率，便于流水线操作，减少操作时间，直接降低成本，间接提高感官质量。BYD公司的人加夹具等于自动化就是这个道理。

3、实施：施工执行的动作、过程，包括合同管理、成本控制、质量管理、安全管理、进度管理。如果说规则和方法是精神层面的话，那么实施就是行动层面。可以说规则和方法是实施的前提，有了易于

5 操作的规则和切合实际的方法才有不折不扣的执行。实施的关键点就是执行到位，实施的控制点有很多，如施工放线的控制点就两个-高程与线位。根据工程的特点，质量、安全、进度都有其控制点，这里就不一一列举了。

对工程进行施工组织的设计进度，每月、每周进行任务进度的提前下达，月未、周未进行进度任务的核对，对进度误差进行分析，找出原因，以期整改。

工程进度与资金的回流是同步进行的，工程量的及时上报，即资金的及时回流可以促进工程进度提前和工程计划的实现。

对于施工班队劳务合同的内容做到全面性也是管理好一个工地的重要前提，劳务合同内容的详尽便于现场对施工班组的约束性加强。

工地成本包括材料、机械、人工、办公、生活等多方面，特别是材料、机械、人工三项占工地成本量最大，进场材料货比三家，使用性价比最高的，材料使用量严格按照成本预算量进场，避免浪费;机械设备采用安全系数高、生产率最高的;人工采用专业的，保证工程建设的高效率、低成本并保证质量。制定相应的管理措施及处罚教肓制度，并严格执行，以期达到成本控制的最佳效果。

人和物是基础，规则、方法、实施就是制定规则、找到方法、具体实施，如果没有规则、方法、实施，物就是自然状态，形成不了工程实体。

以上综述，表明了我对工程建设管理的浅显理解。

第三篇：项目成本管理调研报告(中铁一局)

项目成本管理调研报告

一、调研时间：2006年10月25日， 星期三 上午：在中铁一局集团公司机关项目管理中心。 下午：在中铁一局集团四公司机关项目成本部。

二、参加本次调研小组成员：蔡巨伟 张国斌 何均云 何飞(五公司项目成本部)。

三、中铁一局集团公司成本管理的基本框架(王秀成总经理介绍)

1、管理模式

中铁一局集团公司2004年成立工程管理中心，下设预算科、施工科、调度科、物资设备科。为了加强项目成本管理，2006年初成立项目管理中心，下设预算科、成本科和物资设备科。项目管理分为四种类型：一级直管项目(公司直接成立项目经理部)、二级直管项目(公司成立指挥部、子公司成立项目部的项目)、托管项目(集团公司中标，委托子公司代管)、自管项目(指各子公司用自身资质或集团公司资质中标施工的项目)，不同的项目类型，集团公司收取不同比例的承包收益。

项目中心主管成本工作，主要职责是抓制度建设和过程监控，并核定不同管理模式的上交比例。

2、制度建设

项目管理中心成立后，制定出台了相关的成本管理标准和配套管理办法，主要包括：

①《项目成本管理标准》

1 从项目成本前期策划、过程控制和结果考核着手，明确了项目成本管理的工作流程、项目制造成本控制要素和项目成本核算流程，并明确了项目成本管理各个环节的责任以及项目部、子公司和集团过程监控的主要内容。

②、《项目合同管理标准》

规范了项目合同管理，明确了合同管理中各部门工作职责和基本要求。

③、《劳务队伍管理标准》

对劳务队伍的选择和确定，对劳务合同的签订和履行进行了规范，明确了各级管理部门在劳务队伍管理中的权限和职责。

④、《项目物资管理标准》

明确了物资管理中各职能部门的工作职责，对物资消耗量控制、物资采购价格控制和质量控制进行了详细规定。

⑤、《内部劳务价格体系管理标准》

用于建立和完善内部劳务价格体系，为制定企业定额收集基础资料，规范对外分包、指导投标报价。

⑥、《项目审计考核准》

目的是加强项目过程控制，防范项目管理风险。对项目审计工作的程序和审计内容进行了详细规定。

在制定上述标准、制度的基础上，同时出台了《加强工程项目成本控制的有关规定》、《关于对管理人员实施责任追究的有关规定》和《工程项目经营管理与绩效考核办法》

3、项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后，公司主管成

2 本的总经理亲自造势并宣讲、宣贯。对集团公司所辖片区管理人员进行培训、学习，同时以答卷的形式进行考试。

四、中铁一局集团四公司项目成本管理框架及模式(贺总会计师介绍)

1、中铁一局集团四公司从98年正式对施工项目进行内部责任成本承包，并相应出台了以《内部责任成本承包实施办法》为主干文件的制度体系，从98年至今，已对《内部责任成本承包实施办法》及相应文件体系进行了五次修定和完善。主要完善和细化了考核约束机制，对业主亮过黄牌的项目或处于安全、质量、环保等罚款的项目，如何体现责任和利益的结合;部分项目经理无力足额缴纳风险抵押金的情况下，如何实现风险责任的落实;在协作施工队伍为主时，如何体现对其管理与项目考核兑现相结合;项目利润低，上缴压力大时，如何从经济利益角度肯定项目领导班子的工作等等。

2、为提高公司施工项目的效益，主要抓好开源和节流两个工作环节。即对项目做好投标前的成本策划和施工项目控制好有效发包单价、加强过程管理。为搞好项目成本管理，制定了《经营开发管理办法》，《办法》规定凡项目利润低于5%的项目，经营费提取将打5%-15%的折扣不等，利润低于1%的项目不提取经营费;同时建立标前会制度，制度规定所有标书编好后应提交公司评标领导小组讨论(论证)，评标领导小组组长由总经理担任，公司其余班子成员和公司成本职能部门负责人为领导小组成员，由主编人员就项目概况、施组、报价以及预算效益情况进行说明，经过论证，会议认为该项目可以干，则进入投标报价程序，否则，将选择放弃(通过几年实践，四川片区、广东片区

3 的工厂均可干)。项目中标后，为加强项目管理，对协作施工项目制成并强化分包管理制度，从劳务队伍的选择、使用、工程分包权限、劳务合同签定、管理、履约、结算、支付等作了明确的规定，并以内部项目分包指导价格为基础控制和统一分包价格。对项目内部实行《内部责任成本经营承包》，其承包指标的确定采用正算和倒算的方法，项目开工3个月内必须与公司签定《内部责任成本经营承包合同》，否则不得发放效应工资，岗位工资也必须下浮，在内部经营承包合同中必须体现和强调项目经理终身负责制度和风险抵押金制度，主要包括：除对项目的经营结果负责外，还要对项目的工程质量、合法经营、债权债务等终身负责。为体现这种远期责任，项目在与公司签定《内部责任成本经营承包合同》后一个月内，项目经理及项目经理部领导班子成员必须缴纳一定数额的风险抵押金，风险抵押金的大小取决于项目规模大小，项目经理从5000万元以下至20000万元以上项目不等缴纳4万元到15万元不等的风险抵押金，项目经理部副职所缴纳金额之和与项目经理相等，要求每一个项目做到：项目终结，工完料清，责任成本盈余并完成上交款任务，上缴指标和利润指标同样具有一票否决权，二者有一项未完成，其他工作完成再好，项目经理部也不能算完成承包合同，不能享受返还兑现，项目经理部领导班子成员缴纳的风险抵押金将全部没收冲减项目亏损。到目前为止已有六个项目班子成员所缴风险抵押金因责任成本亏损被公司没收。

3、建立项目施工过程中的成本分析制度和工资总额预控制度。对各项目经理部的成本、资金、债权、债务、等财务状况进行报表综合分析，经过分析，找出成本及财务状况不够清晰或者感到有问题的项

4 目，及时上报总经理并提交班会议，建议总经理安排现场成本调查分析或者进行成本过程审计，并实施相应的监控管理措施，直至财务状况好转。为避免项目管理中出现项目亏损，个人收入未收影响，工资、奖金未少拿的现象，真正体现按劳分配、效益优先原则，对项目的工资总额实行预先控制制度。即：项目经理部实行生活费按月定额预支的办法，效益工资按照《内部责任成本经营承包合同》的考核情况进行兑现;经理部管服人员因事设岗，按岗设档，定岗定薪;生产人员以现行劳动定额和预算定额为依据，以完成的合格产品数量为基础支付应得工资。同时，公司对项目效益工资(生产奖金)的支付实行‚两不准‛政策，项目没有和公司签定《内部责任成本经营承包合同》的不许发放，责任成本亏损，上缴款未完成的项目不得发放生产奖金(项目经理实行月生活预支，效益工资执行项目考核兑现结果)。对于违规审批、发放(效益工资)奖金行为将给予严厉处罚：审批人按所的金额的三倍、人事和财务负责人按所得金额的二倍扣罚，其他人员按实得金额原数扣回，并在全公司进行通报批评(渝怀铁路施工时曾发生过)。

4、建立公司上下联动考核制度。项目在和公司签定《内部责任成本经营承包合同》以后，公司机关的主要职能是除行使日常管理职能和监督项目认真履行合同外，更要的职能是为项目的生产经营管理活动提供优质高效的服务，确保公司各项生产经营目标的实现。公司的上下联动考核制度要求机关各职能部门要对所辖项目的各项工作进行综合考评打分，考核内部包括：贯标、安全生产、工期、质量、三优文明建设、班子建设以及规定上报的各类报表资料等等，项目的最终

5 得分作为该项目责任成本承包返还兑现的依据。反之，机关各职能部门对项目提供的各项服务是否优质、高效，就需要项目对机关各职能部门的工作进行综合评价后考核打分，项目所打的分加上公司考核小组打分再加上总经理和分管领导打分，按权重加总后作为机关各职能部门效益工资的计算依据。这一制度同时规定，公司机关没有固定的月奖或季奖，公司机关的效益奖金完全按照项目返还兑现的平均值计算，机关能否拿效益工资(奖金)，主要取决于项目能否拿到承包兑现返还奖。这样形成一个上下联动、相互约束机制，有效激励了公司上下的工作积极性。

5、建立项目责任成本与过程监控月报表制度。建立该项制度，真实反映项目生产经营的过程以及开累生产经营状况，主要通过三个报表来体现。①、责任成本盈亏报告表，反映截止到报告时点项目开累责任成本盈亏情况，由项目施工、计价、劳资、财务等成本管理职能部门根据职责分工提供相应的数据，财务部门汇总上报，从而客观、真实地反映项目的成本盈亏情况;②、项目资金流动情况分析表，主要通过项目的现金流情况反映截止到报告时点项目资金来源和资金占用、债权债务、货币资金存量以及项目应上缴款完成情况;③、项目验工计价资料统计表，通过该表反映项目主要承包合同和劳务承包合同的管理及执行情况，重点反映开累完成、验工计价、剩余工程、已完未计价、已支付未结算、变更索赔以及劳务合同的签约、结算、支付等情况，了解项目合同管理履约情况，掌握项目存在的潜盈、潜亏因素等信息。为确保该项制度的贯彻和落实，对不按本制度(办法)规定认真填列报表的单位及相应管理者给予不同程度的处罚。

6、建立，《项目审计工作实施细则》。从项目责任成本承包的测算开始、到选择施工队伍、签定劳务承包合同等环节，建立该项目的基本审计数据库，再通过实施项目过程控制，到项目完结后的经营结果审计，形成一套有机的项目审计工作程序，以体高公司对项目实施过程控制的有效性，将合同管理、劳务承包过程中的验工、收方、计量、结算、调价、退场等环节作为审计检查的重点内部，审查这些环节的手续是否规范、齐全，数量是否真实，单价是否与《劳务承包合同》确定的单价一致，有无利用职权损害企业利益的行为等等。

7、制定《内部资金市场管理办法》，推行项目流动资金有偿使用制度。

办法》的规定，改变了项目经理部只管干活、不管要钱，只管花钱、不管上缴的管理弊端，减少了企业清欠压力，降低了坏帐损失风险，从而保证了公司现金流的正常流动和企业生产经营活动的正常资金供给;《办法》同时还规定，从新建项目开始，内部资金市场将根据新上项目的规模、资金环境以及当年生产任务计划安排确定一定数额的项目启动资金，从30万元到100万元不等，对于项目启动资金以及公司垫付的其他资金，通过‘上下级往来’科目核算，作为项目后期应上缴款考核。并以项目的实际占用额按季核收资金占用费，占用费费率原则上不超过内部资金市场贷款利率。对于项目超额完成上缴款指标，形成资金负占用的，公司按照同等占用费率给予利息返还;各项目确因施工生产需要而出现暂时性资金短缺时，可向公司内部资金市场申请短期贷款：由贷款单位向公司内部资金市场提出书面申请，经财务部调查了解后提出初步意见，报总经理批准后发放贷款。贷款

7 以合同方式确定，合同中对借贷数额、期限、利率、还本付息的方式以及违约责任等予以明确。贷款性质为短期流动资金贷款，期限一般不超过六个月，贷款利率由内部资金市场根据资金获取成本确定，一般不超过国家规定的同期银行贷款利率;对于少数资金环境宽松、资金相对富余的项目，为加强资金的安全防范，鼓励项目将资金存入公司帐户，这部分资金可不作为上缴款考核，资金处臵权归项目所有，资金市场随时保证供给，资金利息收入归项目所有。

五、根据调研情况，本公司可借鉴的方面：

1、建立了一系列关于加强项目成本管理的办法、制度，并认真贯彻落实;

2、提高项目风险抵押金，达到目标管理时，除如数返还风险抵押金外，同时支付风险抵押金的利息，并享受责任成本承包兑现返还奖;

3、项目投入的测量及试验设备收取租金;

4、对中标价格低，自身存在亏损项目的责任成本测算采用模糊的办法处理;

5、把业主或建设单位对项目的单位或个人的经济奖、罚对应处罚;

6、建立成本分析制度和公司上、下联动考核制度;

7、建立投标标前会制度，尽量回避因中标带来的成本风险;

8、公司资金的有偿使用和有偿借贷;

六、本公司应完善的方面：

1、根据本公司的具体情况，完善和规范《劳务施工承包合同》，在单价和合同条款、内容及合同命名上达到迎接检查和回避社会审计

8 的风险;

2、加强项目施工前的施工调查和总体策划，以实际施工方案和资源配臵的投入，进行项目成本测算，确定项目成本指标;

3、对项目领导班子的选用、组合应根据具体情况确定，以提高项目领导班子的整体优势和素质。

2006年10月28日

第四篇：关于加强土地复垦整理项目管理的调研报告

论文摘要：耕地总量动态平衡是国家从维护粮食安全、社会长治久安的大局出发，确立的一项土地管理基本制度要求，并采取集中各地新增建设用地有偿使用费等办法，再以各地申报项目的形式专项用于后备耕地资源开发。本文从分析项目管理、资金使用等存在问题和原因入手，提出了进一步规范土地复垦开发整理项目建设的几点建议。

关键词：土地　复垦开发整理　项目　管理　建议

保持耕地总量动态平衡是土地管理法的一项基本制度和要求，实施土地复垦开发整理是维护耕地总量动态平衡的法定措施。1999年以来，国家从维护粮食安全、保持长治久安的大局出发，采取集中各地新增建设用地有偿使用费等办法，筹措了后备耕地资源开发费用，由各地通过申报土地复垦开发整理项目形式，专项用于整理开发新增耕地。由于项目管理、投资体制、后续监管等多方面原因，当前各地在项目实施、资金管理中仍然存在着一定问题，给国家的耕地动态平衡制度等造成了不良的影响。

1.当前土地复垦开发整理中存在的问题

当前困扰土地复垦整理项目的问题主要存在于项目建设、工程质量、资金管理等方面，突出表现在五个方面：

1.1项目申报质量不高。一些项目前期准备不充分，项目选址不合理，不符合土地利用总体规划和复垦整理专项规划的要求;一些地方不重视可行性研究和预算的编制，对土方工程、配套工程等测算不科学，导致项目难实施;少数地方在项目申报和实施前不注意听取村组、群众的意见，给项目日后实施带来了麻烦。

1.2项目规划严肃性不强。一些地方在项目批准文件下达后，随意变动规划设计方案，对规划设计方案大增大减，不履行有关报批手续;少数单位随意增减单项工程预算，擅自提高单项建设标准，严重突破了资金预算。

1.3有关制度执行不力。一些地方为规避工程招投标，随意将工程肢解，极个别的甚至不履行有关工程招投标手续，擅自组织开工建设;有的在招投标中，组织不力，对参加竞标单位的资质审查流于形式，致使极个别施工单位在中标后无能力履行合同约定，少数单位执行招投标制度不严，客观上给竞标单位的串标提供了便利。

1.4项目后续管理不到位。一些项目已实施结束并通过验收，但有关镇村不及时组织发包和耕种，出现新的撂荒现象;有的甚至擅自改变新增耕地的用途，严重违反基本农田“五个不准”的要求;一些项目区内新增耕地的后续管理存在“缺位”，出现了土壤改良缺少投入、配套设施无人管理，损坏严重的现象。

1.5项目资金使用不够规范。项目核算主体多元化，不符合项目经费由项目法人按项目单独设账的要求。一些地方随意改变经批准的预算，擅自提高前期费标准，挤占工程施工费。资金使用、核算也不够规范，存在乡镇截留、挪用的现象。个别地方甚至将一个项目区同时申报农业综合开发项目和土地整理项目，套取上级资金。

2.原因分析

造成这些问题的原因是多方面的，有主观的，也有客观的;既有体制原因，也有人为因素。

2.1土地复垦开发整理投资体制还不完善。存在重审批、轻监管，重程序、轻效果的问题，项目申报、评审等程序虽然到位，但在项目具体实施、资金拔付等方面监管还不到位，客观上给一些地方和项目套取工程资金、随意增减项目工程量等造提供了便利。

2.2后续监管机制还不到位。目前上级对项目申报、资金管理均出台了相关制度，但对项目验收、新增耕地质量管理等还处于探索和完善阶段，一些项目实施结束以后长期不验收，客观上助长了地方政府忽视项目管理、挤占挪用项目资金的侥幸思想。

2.3制度还不够健全。通过近年来不断的实践，各地尤其是基层国土部门均摸索确立了项目管理、资金使用等一系列制度，但从国家、省级层面，还存在制度不到位的现象。

2.4地方政府认识不充分。一些地方政府领导尤其是基层镇党委、政府存在着严重的功利主义，没有从维护国家粮食安全、保持国家长治久安的高度充分认识土地复垦整理的意义，申报项目的出发点和立足点不是为了增加有效耕地面积、改善农村生活、生产条件，而是为了资金而申报项目，导致项目实施及资金使用中违规违纪现象时有发生。

3.思考及建议

唯物主义告诉我们，任何事物的发展都存在一个不断完善的过程，应该看到，土地复垦整理项目实施及管理中的问题只是少数，有的甚至只是极个别的。近年来，通过这种项目直接投资办法，不仅保证了国家耕地总量动态平衡的要求，而且也充分调动了地方政府复垦开发整理新增耕地的积极性。为确保这项制度有效得到落实，必须要从体制、机制等多方面入手，全面加强管理。

3.1加强项目投资体制管理。重点是进一步完善项目资金投资、拔付、使用等方面的监管，国家、省在下拔各地项目资金时，要适当延长资金拔付的时间“链条”，

按照项目实施前、实施中、验收后三个时间段相应拔付资金，不一次性到位。每次资金拔付国家、省两级财政部门应派人或委托相应的专门机构到项目地进行验收，并根据情况确定是否拔付项目资金。

3.2加强项目后续管理。对国家、省级投资项目，建议在项目验收前，由投资主体委托审计机构对项目资金使用、工程质量等进行审计，审计不通过的，要求相关单位和人员进行整改。当前，建议对1999年以来的所有国家和省投资项目进行一次全面审计。同时确立项目验收时间表制度，项目实施结束后必须限期要求验收，否则视为项目实施不合格，资金原渠道返还。

3.3加强外部竞争和监督机制。目前一些地方在项目招投标、资金使用等方面均相继邀请纪检监察和检察部门参加，建议在国家、省投资项目实施过程中要作为一项制度予以确立。同时要坚持三项制度：一是坚持项目招投标制。坚决杜绝项目实施单位随意肢解项目工程的现象，从严规范招投标。对工程总额达到一定数额的，必须实行招投标。加强对竞标人的资质审查，根据各地实践情况，要求项目承担单位必须具备市政二级及二级以上、水利三级及三级以上的资质。二是坚持工程监理制。实行项目工程监理有利于加强工程质量的管理，确保新增耕地质量。监理单位必须具备水利三级以上或市政二级以上资质，监理工程师必须具备水利、交通等三级以上资质。三是坚持项目建设事前公示制。为保证项目实施的公开、透明，切实维护村组和农户的合法权益，项目实施前各地必须通过多种途径发布项目公告，制作公示牌，增强透明度，广泛接受群众和社会监督。

3.4加强项目申报质量管理。一是科学选址。项目申报必须符合土地利用总体规划和土地复垦整理专项规划。要优先将低产田和基本农田保护区列入申报计划，对新增耕地潜力较大、基础设施较差、集中连片的地块要优先安排项目。二是加强项目前期的规划编制和可行性论证。项目申报要坚持实地充分论证，初步设计和施工图的设计要切实可行，不能脱离实际搞“形象工程”。三是重视解决群众问题。要切实加强宣传和引导，让广大群众深刻认识开展土地复垦开发整理的意义，项目的选址、论证和设计要充分听取群众的意见和建议，要妥善调整好村组、群众土地权属，充分调动村组、群众参与土地复垦开发整理的积极性。

第五篇：关于政府扶持民营企业项目资金管理的调研分析

近年来，国家和省上对我市民营企业的项目发展给予大力支持，就2007年下达资金2400多万元，扶持企业56家。这些资金主要用于科技成果的转化、专利转化、企业技术创新和改造、弱势项目的扶持、环保的投入，资金的扶持，为企业注入了活力，对**民营企业的发展和解困起到的积极的促进作用，引发的变革是现实而深远的。为进一步加强政府扶持资金

的管理，提高扶持资金强大的带动效应, 营造良好的投资软环境，我委对2007年以来政府扶持民营企业的项目申报、资金争取以及项目进展情况开展了督查和调研。针对政府扶持资金运行存在的问题，提出相应的对策。

一、扶持资金申报、使用和项目建设中存在的问题

项目资金的运作，实行的是自下而上逐级上报，资金自上而下逐级审批。在整个运作过程中，从中央到省、市、县的四级项目计划和财政资金透明度相对较高，发改委作为承上启上的职能部门，承担着项目计划、申报、审批、下达、检查、验收的职能，整个项目和资金的运行都是通过账面上的“数字流动”进行管理的。这些环节毕竟经手的只是计划、指标，监管起来相对容易的多。而作为具体承担项目实施和资金管理的县(市、区)发改局，在项目呈报、资金拨付和项目建设管理监督方面涉及范围广，管理难度大，也是最容易出现问题的关键环节。从我们这次调研的情况看，具体实施过程中的问题主要集中表现在以下几个方面。

1、项目前期论证不充分。项目的设计不够准确、扎实，致使项目的申报与审批偏离实际，引发计划批复和实施过程中的偏差。这一问题贯穿于规划设计、可行性研究、评估论证、编制概预算和项目建设的全过程中，在调研的10个县(市、区)中，都不同程度存在着具体实施过程中，项目申报不规范、工程预算更改、资金拨付拖延、资金用途改变、账目管理混乱等问题，个别地方由于对市场调研不充分，造成项目还未实施，企业已经倒闭的现象。如**拿口平荣奶牛场，2003年为改善**重点流域水污染，拟建沼气池2100立方米，申报资金45万元，2004年资金到位，但由于长富集团总公司的投资出现失误，引发下属公司资金链的断裂，加上乳业市场疲软，企业经营出现了问题，工程只建设了一半就被迫停工。

2、项目监管体系不完善。项目的监管是一项复杂的过程，任何环节的疏漏都可能出现资金违规，而事后检查、整改又带来了很大的工作量和后遗症。在对10个县(市、区)的项目执法监察过程中发现，普遍存在“项目申报拼命干，资金争取一头汗，项目到手一边看”的问题，县市发改局对项目的监管意识淡薄，管理手段简单，项目的监管体系不够完善，认为发改部门的职责就是争取资金，监管是纪检部门或是业务部门的事，致使项目计划和资金使用不尽合理。有的县市发改局的纪检部门对本有哪些项目得到了国家和省上的补助都心中无数。

3、项目评价体系不健全。目前，国家及省预算外资金扶持给我市民营企业的项目组织实施全过程大都是县级发改部门负责，项目资金的拨付、项目实施的过程、项目质量的验收、项目效益的评价都是县发改局说了算。尽管省项目稽查处、市监察室每年都要组织检查验收，国家发改委也会不定期的进行检查验收，但由于缺乏对项目实施过程的监管和竣工以后的科学评价，因此项目执行中出现的问题和资金使用出现的偏差难以及时纠正。往往是事过境迁才进行整改，造成了不必要的损失。同时，由于有些项目是经由业务口下达的，往往是几个部门共同组织和实施，管理主体不明确，也造成项目的责任评价无人过问。

4、项目建设周期不同步。表现在项目跟不上企业生产和市场需求的周期，往往有一定的滞后性，致使项目的经济效益和社会效益难以评价。如对我市生猪标准化企业的补助项目，前几年，市场猪肉价格持续低迷，养殖场难以为继，纷纷倒闭改行，而去年以来，市场猪肉价格持续上涨，养猪户经济效益倍增，大批的新型养殖场应运而生，而此时，国家才开始补助养殖户，有部分资金至今还未拨付到养殖户手中，从立项到资金投放时间太长，政策明显的滞后，与项目建设、市场的需求周期间的矛盾，贻误了行情，错过了周期，影响了当年项目建设进度和项目产出的实际效果。

二、项目资金管理存在主要问题的原因

任何事物的发生、发展都有其内在的动因、外在的表现。在国家扶持民营企业资金监管中出现的主要矛盾和问题，归根结底仍然是体制的不健全、不完善引发的。

1、项目报告与实际情况脱节。在下达控制指标之前，项目选择投入的不确定，导致项目资金申报与资金的可投入量上的差异。从县(市、区)角度来讲，上级的项目资金不管采取什么方法，只要争来就是自己的。各县(市、区)政府对发改系统的绩效考证标准注重的也是争取到多少项目、拿到多少资金。而各级审批机关，目前还主要是依据项目报告来审批，这种情况自然就难以避免在项目编报上“做文章”，有的甚至是关系项目、人情项目

。再进一步看，现在的项目计划实行的是自上而下的，有什么项目由国家、省上说了算，来年干什么、干多少县级没有主动权，县市把大量的精力和人力放在了编制任务、填报表格、争取投资规模上。即使主观愿望上想把项目报告搞的更科学、更实际点，也已是力不从心了。从各级审批机关来看，客观上也不可能把每个项目的实际情况摸清吃透。以致上下都忙得不可开交，末

了还是漏洞不少。如这次我们在对**市**养殖场的一个沼气池建设项目的检查中发现，该项目上报的建设规模是800立方米，而实际承建时的施工合同只有180立方米，项目的承报单位是**市外资局，资金也是拨付到市外资局下属单位**市农业开发公司的账户上，而建设单位是****养殖场，中间多了个环节，养殖场的经营者一直以为是**市外资局帮助他们建的沼气池，还不知道国家有下拨20万元的项目资金补助。如果不是深入细致地到实地查看，仅从申报资料、汇报材料和资金流水账上看是难以发现问题的。

2、项目实施与监管环节脱节。在项目的申报中，存在着程序不够规范，过程不够公开，自由裁量权在一些地方还有一定程度的存在，在项目的确定方面，缺乏科学的、规范的认证体系，个别县市民主意识不强，还有个人决策的现象，还有个别人员利用职权确定可行性研究报告的编制单位，想从中牟取利益，使项目在申报环节就出现隐患，项目申报和资金使用中存在的一些矛盾和问题，得不到及时发现和纠正。特别是对县级这一重要环节，现在实行的监督验收办法主要是国家抽检，而省、市两级由于人力、精力的制约也难以做到事前、事中、事后的全过程监督。许多项目自立项以来，还没有接受过国家和省里的抽验，以致一些办事人员思想上滋生了某种侥幸心理和思想上的糊涂认识，一些问题被掩盖，使政府补助资金难以发挥其应有的效益。

3、扶持力度与资金需求脱节。尽管国家和省上为我市民营企业的发展注入了大量资金，但仍不能满足我市做大做强民营经济的发展需要。尤其是在我市财政相对困难，民营企业普遍资金紧缺、规模不大的情况下，根本无力配套资金，资金依然存在较大缺口，扶持民营企业的资金成了阳春白雪，只有极少数人能够享受到政策的优惠。而且，补助的数额较小，对于一些市场前景好、可行性强而又急需较大资助的项目来说只是杯水车薪。从调研情况看，政府扶持资金还存在扶持对象重点不突出、资助范围广、力度小的问题，所扶持的项目，主要分布在少数的农业、电子信息业、生物医药业、机械制造等行业中，虽然有重点，但是重点不够突出，没有特别突出的领域，其“火种”作用不明显。

三、加强对政府扶持民营企业项目资金监管的思考

1、认真调研立项，把好审批关。立项是开展扶持的基础，也是最大地发挥政府扶持项目资金效能的重要环节。市、县两级发改部门要吃透国家产业政策，全方位论证调研，严把项目审批关，要引导干部和群众广泛参与项目规划，要严格实行集体决策，所有的项目立项必须经过领导班子会议研究通过，严把立项关，不搞一言堂，杜绝人情项目，确保扶持资金用在最需要的地方。

2、实施过程公开，把好公示关。阳光是最好的防腐剂。各级发改部门要建立健全公示制度，扩大公示内容，拓宽公示领域，广泛接受群众监督。要将项目的公告通过电视、报纸、政务公开栏等媒体向社会公布，广而告之，使所有的经营者都能够有机会参与竞争，在同一条起跑线上起步。

3、确保专款专用，把好资金关。县(市、区)财政部门要始终按照省、市发改部门的扶持企业项目计划按期划拨资金，杜绝随意调项、克扣资金，如有企业挂靠政府部门，必须要本着执政为民的服务理念，不挪用、不截留资金。县市发改局纪检部门要对当年的每一个受扶持的企业进行逐项检查和督促，对每笔资金从进户到划拨、从使用到监督、从验收到报账，都笔笔有宗，有据可查。确保资金的准时划拨和项目资金的专款专用。

4、实行工程竞标，把好验收关。对所有基础性工程项目询价招标，推行合同管理，规范项目建设，降低成本，节约资金。所有项目都要与项目实施单位签定项目建设合同书，根据合同法规定管理项目，按合同约定实施项目，检查验收项目。同时，在合同制管理下，严格按照资金预算方案，严把资金预决算、检查、审计，保证工程质量，使有限的资金全部用于项目建设。

5、建立责任机制，把好监督关。聘请或确定专职监管人员，建立相对独立的监督体系。在充分发挥现有各级监督机关有效职能的同时，强化对项目资金管理、使用的直接监督，变事后监督为经常性的全过程监督。一是各级纪检监察部门要明确职责，加强对所在部门的政府扶持资金的监督和管理。二是聘请有资质的专家或中介机构的专业人员，参与项目的中期检查，如委托会计事务中心、审计事务中心、工程咨询评估中心等中介机构。对资金进行定期审计，对工程质量进行跟踪监督和评估，让内行人来管理，实行更有效的监督。三是建立项目的后评价制度。由国家和省制定统一的评价体系，分设工程效益评价、计划完成评价、项目资金管理使用等级评价等多项内容，并根据实际情况，确定不同等级的具体标准。组织专家或委托专门机构，采取抽验、轮验的办法进行一次评价，或者分级负责全面评价。同时，配套以具体的奖惩标准，使项目实施有章可循、建设质量优劣可辨。四是建立领导问责制。对项目申报、报告审批、资金争取、资金划拨、项目建设、项目验收等诸多环节，严格执行问责制，建立、健全和完善“谁审批、谁负责”的责任追究制，根据评估报告，发改部门对项目管理规范、经济效益显著的企业，可加大扶持力度;对项目管理混乱、弄虚作假，违反规定截留、挪用项目资金的县市和企业，取消其申请政府扶持项目资金的资格。