下面是小编精心推荐的《商业模式技术创新论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。东
商业模式技术创新论文 篇1：
商业模式和技术创新同等重要
东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监 卢朝霞
赛贝斯软件(中国)有限公司售前总监 宋一平
毕益辉系统(中国)有限公司企业解决方案经理 刘松
时间：2007年6月1日
地点：中国计算机报社
对话嘉宾：
东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监 卢朝霞
赛贝斯软件(中国)有限公司售前总监 宋一平
毕益辉系统(中国)有限公司企业解决方案经理 刘松
创新，是软件企业的命脉。但是，这个简单的论断背后还藏有很多问题。
例如，究竟什么是创新？创造、发明是不是创新？有一些企业所谓的创新其实是新瓶装旧酒，新的软件版本也只是改头换面而已。那么如何判断一个企业的创新力，是看技术投入和专利，还是有其他的依据？
创新也分几个不同的层面，有技术的创新，也有商业、应用的创新。那么，商业的创新与技术的创新孰轻孰重？软件企业应该以技术创新为本，还是以商业创新为本？而技术创新和商业创新之间有没有相通的路径？当一个企业试图站在商业的浪尖，有前瞻性地去拥抱市场的大潮，它又从何判断是否选对了最具前景的那个浪头？
创新是需要投入的，而趋势也许是数年之后才能出现的，或者就干脆判断失误，不可能来临。这个时候，一个软件企业怎么去平衡创新投入与企业成本之间的关系？面对一个慢热的市场，企业如何去面对那长长的需求导入期？
这些问题，都需要我们的软件企业去直面，去判断，去解决。
如何判断一个企业的创新力？商业的创新与技术的创新孰轻孰重？嘉宾们对这些问题有相当多的感触。
技术创新投入大
主持人：东软、BEA、Sybase都是注重创新的软件企业。那么每年在技术创新上的投入有多少？研发力量是怎么分布的？
卢朝霞：东软每年在技术创新方面的投入都很大，我们今年在技术创新上的投入比往年增加了50%。我们的每个行业解决方案、产品都会根据客户需求和市场的变化来创新。我们的创新并不局限在投入了多少钱，我们的创新也不仅仅局限在技术创新，还包括管理模式、管理能力的创新。
刘松：软件公司最重要的就是人才，因此我们对创新的投入更多是在人上面。BEA在中国有400多人，其中200多人做研发；在全球，BEA公司有四分之一左右的人做技术研发，另外四分之三的员工中，有近一半的人员在帮客户做应用方面的业务。可以说，BEA公司有一半人所做的工作与创新有关。我们现在的创新方向是SOA，很少有企业像我们一样，全身心地投身到一个方向上。
宋一平：Sybase在中国有三个研发中心，分别在北京、上海和西安。在中国，研发团队的人数多于现在的销售团队，国内公司目前差不多有500人，其中有约300人是做研发的。Sybase现在主要有两个技术领域，一个是数据仓库，一个是移动计算，很多技术都是新的。
创造发明不等于创新
主持人：东软、Sybase和BEA都对技术投入很大。那么你们觉得怎么去判断一个企业的创新力？或者说创新力有什么标准呢，是看它的投入、看人数、看它的专利，还是有别的依据和标准？
卢朝霞：我们的专利数大概是几百个，转化率是比较高的。像我们的数字医疗解决方案和安全产品等都是由我们的专利转化而来。但是判断技术创新要看结果，不能只看投入或者专利数的多少。不能被实践应用的创新根本没有什么用。很多企业所谓的技术创新，只是新瓶装旧酒。因此，看一个企业的技术创新力，要看产品在市场的持续占有率以及为公司健康发展带来的回报。
宋一平：投入、人数、专利都是硬性的指标，但仅有这些还是不够的。我觉得还有两个很重要的判断依据。第一，要看你的技术是不是有独特性。Sybase的数据仓库是列式存储，统计查询的速度非常快，可以说这个技术在国内是独有的。第二，看这个技术能否转换成经济效益。否则，新技术就跟创造发明差不多，而创造发明不等同于创新。
刘松：和专利对应的词是“发明”，发明跟技术有关。但BEA把创新理解為技术和商业的结合。因为技术的创新，唯一的对象是商业世界，最重要的是得到市场的认同，当然这种市场认同有可能是慢热的。
我认为创新有三个层次：理念的创新、商业模式的创新和技术创新。BEA从成立之初就以创新为立足之本。与其他企业相比，BEA的创新可以说是独具特色。在很多企业，创新常常是先有技术创新，然后有商业模式的创新，但BEA的创新则是从商业理念的创新开始，这也是硅谷公司的特点。一些硅谷的公司，可能在专利数量上并不占很大优势，但在商业理念和商业模式上的创新却走在前列。BEA的一些成功产品，以前都不是我们自己的，而是被我们收购的。为什么被收购方没有成功，而BEA成功了呢？这是因为BEA对市场需求有深刻的理解，能前瞻性地感知到一个新的应用浪潮即将到来，并能率先根据客户的需求，发现新的市场，提供最适合客户需求的产品，从而获得成功。因此，仅有技术创新是不够的，理念、商业模式和技术创新一样重要。
宋一平：把一个事情、一个公司做好的话，技术是条件和前提。有了这个以后，才会有相应的销售和市场。领先的技术、创新的技术，还有你的销售、市场的创新都要走好，两条腿都走好，才能有一个健康的发展。
如何确定市场需求
主持人：创新还要能够感受市场的需求，提前发现商业浪潮的趋势。那么又如何判断这一种需求就是趋势，这一种商业模式就是能被市场认可的？
卢朝霞：客户对创新的要求是不断变化的。开始时客户对你的解决方案可能是认可的，但是随着客户自身管理的变化或技术的发展变化，他们会提出新的要求。作为一个软件与服务提供商，我们的产品和解决方案是以满足客户需求为中心的。
我们针对解决方案形成了由纵向事业部和横向大区构成的距阵式结构，为客户提供全方位的服务。同时我们有很多领域的专家通过研究某领域在国际上的趋势和技术发展趋势，来挖掘和引导客户的潜在需求。我们每个事业部都有自己的行业专家，整个集团拥有200多名各行业的资深顾问。今年我们还将发展更多这样的资深顾问。
刘松：市场的需求来自客户。我们的CEO庄思浩在2001年获得技术“远见奖”。在他一天的工作中，最多的事情就是跟BEA在全球的一些重要客户谈论、交流目前的业务需求。我们去年开始说一个词，叫做“企业2.0”技术，其实就是把Web2.0用于企业内部管理。软件无非是对商业世界的一种抽象和数学表达，软件会为商业世界服务，使得效率更高。
主持人：为了获得用户的准确需求，不仅需要样本用户的数量够多，而且需要有代表性。那么，怎么确定与你交流的客户，他的判断和需求就是有代表性的呢？
宋一平：这是一个很有趣的话题。企业肯定要贴近客户，这是毫无疑问的。但是，需求也是建立在技术不断发展的基础之上的。
比方说，如果我们现在还没有计算机的话，我们电信的话单靠人工来统计是不可能的；银行没有计算机终端的话，人们需要排更长的队伍。这些都是由于技术不断发展带来的。需求技术一定是相辅相成的，是互动的。那么这种互动关系，主要体现什么地方？一方面， IT人有一个先进的理念，第二，熟悉客户的业务。其实我们现在缺乏的，是很多人懂IT，但不懂客户的业务，或者了解业务，却说不出来。
主持人：就像是以前争论很久的话题，是技术引导需求，还是需求引导技术？
刘松：技术提供了很多可能性，其中有一些肯定是有意义的，我们相信是对的。我们一般会先有一种看法，有自己的判断，屏蔽一些不好的模式，然后跟客户去交流，多给客户一些选择，这有可能激发他想到更多的需求。要学会抓住他业务上的痛点。如果这个痛点在几百家客户里面都存在，那就可以做一个解决方案；如果这个痛点在1000个客户里都存在，那我们可能就会做一个产品。
宋一平：在所有的行业里面，IT行业是发展最快的。因此，很大情况下是技术创新引导这个行业往前走，拽着需求往前走。新生的行业，或者朝阳性的行业都是如此。而在很多传统的行业，则是倒过来的，需求不断提升。
创新与成本怎么平衡
主持人：东软也好，BEA也好，Sybase也好，你们追求的创新有些是属于中长期的，不是短期就能实现的。那对于中长期的目标，你们怎么去平衡投入和成本之间的关系呢？
卢朝霞：这要和企业的综合因素结合在一起来考虑。企业首先要生存发展，在保证这一前提下再谈创新。比如说，面临倒闭的企业，如果工资都发不下去了还在做长期的创新计划，这根本就没什么意义。但是如果产品的创新能够解决这个企业的生存问题，情况就完全不一样了。企业不同，创新的战略也不同，企业要根据自身的特点和产品、市场的变化来进行创新。
创新的目的就是要给客户带来价值，在给客户带来价值的同时，也要给企业员工带来价值，给我们的股东带来价值，让企业能够持续地发展，同时共同推动社会进步。东软一直很重视创新，“创新精神”是东软精神的重要组成部分之一。下一步，我们会强调技术、管理的创新带来的发展。我们会将国际先进的管理方法(如CMM)和本土实际情况结合起来，加速东软的创新和发展。
宋一平：企业可以设一个类似于BD的部门，这个部门是关注中长期项目的。如果没有这样的部门，就有可能会短视。还有，就是要学会判断市场需求的节奏。一个产品我们看到了发展的方向，但在市场需求出现之前，还要看导入的时间是否会太长。在新的技术中，怎么能够跟市场的节奏匹配上，我认为很重要的一个依据是价格和价值。举个简单的例子——手机。当时手机价格是一万多块钱的时候，不会有这么多人使用，但是不断的创新使得成本下降，价格下降到一定程度之后，一个需求的市场马上就起来了。
刘松：SOA整体来说的确是一个慢热型的市场，但是一个导入期可以是分期的，最重要的是看你现在提供的产品是不是这个阶段所需要的。
在技术浪潮的导入期，传统的业务可以支撑企业有一个正常的盈利点，在这种情况下，积极开展创新，求得先机，从不断解决一些小的问题开始，每一步都有目标。打个比方，如果SOA这个浪潮三年以后才来，我们怎么办？我们要把长远目标拆分到每一个阶段，每个阶段都知道客户需要什么，用SOA的办法去解决传统的问题。现在说的SOA，中期的目标是解决集成的问题，过去十年一直说用EAI来解决，现在SOA降低了集成的难度，这个目标是可以实现的，也不是用户很难达到的。
一个软件公司服务于商业世界，重要的是能够适当超前于商业世界，然后引领一个浪潮，即使你的理念稍微超前一点，只要是跟客户的要求共同演进，就不会有太大危险。怕的就是你脫离客户，走得太快，或者就是对理念不够坚定。
技术崇拜也是吸引力
主持人：企业创新需要什么样的软环境来支撑？
卢朝霞：创新是一种积极的思考方式，体现在研发、应用、服务、管理与文化等各方面，每个员工的创新能力与实践的聚合将实现企业的创新。对于小公司来说，整个公司都可以围绕某个创新点来运作，但是对于东软这样规模比较大的企业来说这就不现实了。
我们的做法是在技术部门和管理部门中设置专门进行战略研究的部门。东软每年制定经营计划的时候，都会针对管理、技术的创新提出目标战略。同时在机制上鼓励创新，对提出关键创新的部门，我们会在原有预算基础上由集团公司直接拨款来支持。此外，我们每年都会对在创新方面成果突出的个人或者团队予以奖励。
宋一平：对于软件公司来说，人是最主要的资源，也是最主要的成本。因此，给人创造一个好的环境非常重要，我想软件公司的环境还都不错。好的环境，除了硬件，还要给员工有一定的个人自主空间。
刘松：我们的CEO有一个比喻，人的特点和一些热带鱼很像，对环境、温度、自由程度非常敏感，因此一个好的环境很重要。还有一个很重要的因素，做技术的人，很多都是技术崇拜者，对技术有一种信仰。他们除了看环境和收入，还看重你的技术是否先进，你们公司里有没有几位软件业的大师，他们是否可以指出未来的技术方向。这种吸引比硬件环境还能留住人。
我们工程师谈论技术的时候非常有激情，他们认为他们从事的技术是最前沿的，他们的技术可以改变这个世界。如果在收入差不多的情况下，他们就更看重这个环境。我们的公司不断追求新的技术，一方面公司需要创新，另一方面，无形之中也留住了最好的人。
主持人：那么怎么去塑造这样一种有魅力的企业文化？
宋一平：中国企业的文化，可能重要的是要有一个领头人，有一个核心人物，而国外的公司更多靠制度来增加企业文化的氛围。在外企，有健全的制度，有很多部门，这些部门在很多情况下是思维方式相反的，因为为了公司的利益，就一定要打破部门利益，使得公司健康发展。我觉得企业文化的氛围需要这两种文化彼此结合。
刘松：一个行业的文化是被那个行业的第一名不断改变的。比如说在PC行业，自从戴尔变成第一了，大家都越来越戴尔化，因为你会学着像他。但是PC行业的文化永远不同于软件行业的文化，软件行业的人非常敏感，非常注重自由和创新，因为如果不是这样的话，软件企业根本没有办法生存。
作者：汪 蔚
商业模式技术创新论文 篇2：
商业模式和技术创新同等重要
东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监 卢朝霞
赛贝斯软件(中国)有限公司售前总监 宋一平
毕益辉系统(中国)有限公司企业解决方案经理 刘松
时间：2007年6月1日
地点：中国计算机报社
对话嘉宾：
东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监 卢朝霞
赛贝斯软件(中国)有限公司售前总监 宋一平
毕益辉系统(中国)有限公司企业解决方案经理 刘松
创新，是软件企业的命脉。但是，这个简单的论断背后还藏有很多问题。
例如，究竟什么是创新？创造、发明是不是创新？有一些企业所谓的创新其实是新瓶装旧酒，新的软件版本也只是改头换面而已。那么如何判断一个企业的创新力，是看技术投入和专利，还是有其他的依据？
创新也分几个不同的层面，有技术的创新，也有商业、应用的创新。那么，商业的创新与技术的创新孰轻孰重？软件企业应该以技术创新为本，还是以商业创新为本？而技术创新和商业创新之间有没有相通的路径？当一个企业试图站在商业的浪尖，有前瞻性地去拥抱市场的大潮，它又从何判断是否选对了最具前景的那个浪头？
创新是需要投入的，而趋势也许是数年之后才能出现的，或者就干脆判断失误，不可能来临。这个时候，一个软件企业怎么去平衡创新投入与企业成本之间的关系？面对一个慢热的市场，企业如何去面对那长长的需求导入期？
这些问题，都需要我们的软件企业去直面，去判断，去解决。
如何判断一个企业的创新力？商业的创新与技术的创新孰轻孰重？嘉宾们对这些问题有相当多的感触。
技术创新投入大
主持人：东软、BEA、Sybase都是注重创新的软件企业。那么每年在技术创新上的投入有多少？研发力量是怎么分布的？
卢朝霞：东软每年在技术创新方面的投入都很大，我们今年在技术创新上的投入比往年增加了50%。我们的每个行业解决方案、产品都会根据客户需求和市场的变化来创新。我们的创新并不局限在投入了多少钱，我们的创新也不仅仅局限在技术创新，还包括管理模式、管理能力的创新。
刘松：软件公司最重要的就是人才，因此我们对创新的投入更多是在人上面。BEA在中国有400多人，其中200多人做研发；在全球，BEA公司有四分之一左右的人做技术研发，另外四分之三的员工中，有近一半的人员在帮客户做应用方面的业务。可以说，BEA公司有一半人所做的工作与创新有关。我们现在的创新方向是SOA，很少有企业像我们一样，全身心地投身到一个方向上。
宋一平：Sybase在中国有三个研发中心，分别在北京、上海和西安。在中国，研发团队的人数多于现在的销售团队，国内公司目前差不多有500人，其中有约300人是做研发的。Sybase现在主要有两个技术领域，一个是数据仓库，一个是移动计算，很多技术都是新的。
创造发明不等于创新
主持人：东软、Sybase和BEA都对技术投入很大。那么你们觉得怎么去判断一个企业的创新力？或者说创新力有什么标准呢，是看它的投入、看人数、看它的专利，还是有别的依据和标准？
卢朝霞：我们的专利数大概是几百个，转化率是比较高的。像我们的数字医疗解决方案和安全产品等都是由我们的专利转化而来。但是判断技术创新要看结果，不能只看投入或者专利数的多少。不能被实践应用的创新根本没有什么用。很多企业所谓的技术创新，只是新瓶装旧酒。因此，看一个企业的技术创新力，要看产品在市场的持续占有率以及为公司健康发展带来的回报。
宋一平：投入、人数、专利都是硬性的指标，但仅有这些还是不够的。我觉得还有两个很重要的判断依据。第一，要看你的技术是不是有独特性。Sybase的数据仓库是列式存储，统计查询的速度非常快，可以说这个技术在国内是独有的。第二，看这个技术能否转换成经济效益。否则，新技术就跟创造发明差不多，而创造发明不等同于创新。
刘松：和专利对应的词是“发明”，发明跟技术有关。但BEA把创新理解为技术和商业的结合。因为技术的创新，唯一的对象是商业世界，最重要的是得到市场的认同，当然这种市场认同有可能是慢热的。
我认为创新有三个层次：理念的创新、商业模式的创新和技术创新。BEA从成立之初就以创新为立足之本。与其他企业相比，BEA的创新可以说是独具特色。在很多企业，创新常常是先有技术创新，然后有商业模式的创新，但BEA的创新则是从商业理念的创新开始，这也是硅谷公司的特点。一些硅谷的公司，可能在专利数量上并不占很大优势，但在商业理念和商业模式上的创新却走在前列。BEA的一些成功产品，以前都不是我们自己的，而是被我们收购的。为什么被收购方没有成功，而BEA成功了呢？这是因为BEA对市场需求有深刻的理解，能前瞻性地感知到一个新的应用浪潮即将到来，并能率先根据客户的需求，发现新的市场，提供最适合客户需求的产品，从而获得成功。因此，仅有技术创新是不够的，理念、商业模式和技术创新一样重要。
宋一平：把一个事情、一个公司做好的话，技术是条件和前提。有了这个以后，才会有相应的销售和市场。领先的技术、创新的技术，还有你的销售、市场的创新都要走好，两条腿都走好，才能有一个健康的发展。
如何确定市场需求
主持人：创新还要能够感受市场的需求，提前发现商业浪潮的趋势。那么又如何判断这一种需求就是趋势，这一种商业模式就是能被市场认可的？
卢朝霞：客户对创新的要求是不断变化的。开始时客户对你的解决方案可能是认可的，但是随着客户自身管理的变化或技术的发展变化，他们会提出新的要求。作为一个软件与服务提供商，我们的产品和解决方案是以满足客户需求为中心的。
我们针对解决方案形成了由纵向事业部和横向大区构成的距阵式结构，为客户提供全方位的服务。同时我们有很多领域的专家通过研究某领域在国际上的趋势和技术发展趋势，来挖掘和引导客户的潜在需求。我们每个事业部都有自己的行业专家，整个集团拥有200多名各行业的资深顾问。今年我们还将发展更多这样的资深顾问。
刘松：市场的需求来自客户。我们的CEO庄思浩在2001年获得技术“远见奖”。在他一天的工作中，最多的事情就是跟BEA在全球的一些重要客户谈论、交流目前的业务需求。我们去年开始说一个词，叫做“企業2.0”技术，其实就是把Web2.0用于企业内部管理。软件无非是对商业世界的一种抽象和数学表达，软件会为商业世界服务，使得效率更高。
主持人：为了获得用户的准确需求，不仅需要样本用户的数量够多，而且需要有代表性。那么，怎么确定与你交流的客户，他的判断和需求就是有代表性的呢？
宋一平：这是一个很有趣的话题。企业肯定要贴近客户，这是毫无疑问的。但是，需求也是建立在技术不断发展的基础之上的。
比方说，如果我们现在还没有计算机的话，我们电信的话单靠人工来统计是不可能的；银行没有计算机终端的话，人们需要排更长的队伍。这些都是由于技术不断发展带来的。需求技术一定是相辅相成的，是互动的。那么这种互动关系，主要体现什么地方？一方面， IT人有一个先进的理念，第二，熟悉客户的业务。其实我们现在缺乏的，是很多人懂IT，但不懂客户的业务，或者了解业务，却说不出来。
主持人：就像是以前争论很久的话题，是技术引导需求，还是需求引导技术？
刘松：技术提供了很多可能性，其中有一些肯定是有意义的，我们相信是对的。我们一般会先有一种看法，有自己的判断，屏蔽一些不好的模式，然后跟客户去交流，多给客户一些选择，这有可能激发他想到更多的需求。要学会抓住他业务上的痛点。如果这个痛点在几百家客户里面都存在，那就可以做一个解决方案；如果这个痛点在1000个客户里都存在，那我们可能就会做一个产品。
宋一平：在所有的行业里面，IT行业是发展最快的。因此，很大情况下是技术创新引导这个行业往前走，拽着需求往前走。新生的行业，或者朝阳性的行业都是如此。而在很多传统的行业，则是倒过来的，需求不断提升。
创新与成本怎么平衡
主持人：东软也好，BEA也好，Sybase也好，你们追求的创新有些是属于中长期的，不是短期就能实现的。那对于中长期的目标，你们怎么去平衡投入和成本之间的关系呢？
卢朝霞：这要和企业的综合因素结合在一起来考虑。企业首先要生存发展，在保证这一前提下再谈创新。比如说，面临倒闭的企业，如果工资都发不下去了还在做长期的创新计划，这根本就没什么意义。但是如果产品的创新能够解决这个企业的生存问题，情况就完全不一样了。企业不同，创新的战略也不同，企业要根据自身的特点和产品、市场的变化来进行创新。
创新的目的就是要给客户带来价值，在给客户带来价值的同时，也要给企业员工带来价值，给我们的股东带来价值，让企业能够持续地发展，同时共同推动社会进步。东软一直很重视创新，“创新精神”是东软精神的重要组成部分之一。下一步，我们会强调技术、管理的创新带来的发展。我们会将国际先进的管理方法(如CMM)和本土实际情况结合起来，加速东软的创新和发展。
宋一平：企业可以设一个类似于BD的部门，这个部门是关注中长期项目的。如果没有这样的部门，就有可能会短视。还有，就是要学会判断市场需求的节奏。一个产品我们看到了发展的方向，但在市场需求出现之前，还要看导入的时间是否会太长。在新的技术中，怎么能够跟市场的节奏匹配上，我认为很重要的一个依据是价格和价值。举个简单的例子——手机。当时手机价格是一万多块钱的时候，不会有这么多人使用，但是不断的创新使得成本下降，价格下降到一定程度之后，一个需求的市场马上就起来了。
刘松：SOA整体来说的确是一个慢热型的市场，但是一个导入期可以是分期的，最重要的是看你现在提供的产品是不是这个阶段所需要的。
在技术浪潮的导入期，传统的业务可以支撑企业有一个正常的盈利点，在这种情况下，积极开展创新，求得先机，从不断解决一些小的问题开始，每一步都有目标。打个比方，如果SOA这个浪潮三年以后才来，我们怎么办？我们要把长远目标拆分到每一个阶段，每个阶段都知道客户需要什么，用SOA的办法去解决传统的问题。现在说的SOA，中期的目标是解决集成的问题，过去十年一直说用EAI来解决，现在SOA降低了集成的难度，这个目标是可以实现的，也不是用户很难达到的。
一个软件公司服务于商业世界，重要的是能够适当超前于商业世界，然后引领一个浪潮，即使你的理念稍微超前一点，只要是跟客户的要求共同演进，就不会有太大危险。怕的就是你脱离客户，走得太快，或者就是对理念不够坚定。
技术崇拜也是吸引力
主持人：企业创新需要什么样的软环境来支撑？
卢朝霞：创新是一种积极的思考方式，体现在研发、应用、服务、管理与文化等各方面，每个员工的创新能力与实践的聚合将实现企业的创新。对于小公司来说，整个公司都可以围绕某个创新点来运作，但是对于东软这样规模比较大的企业来说这就不现实了。
我们的做法是在技术部门和管理部门中设置专门进行战略研究的部门。东软每年制定经营计划的时候，都会针对管理、技术的创新提出目标战略。同时在机制上鼓励创新，对提出关键创新的部门，我们会在原有预算基础上由集团公司直接拨款来支持。此外，我们每年都会对在创新方面成果突出的个人或者团队予以奖励。
宋一平：对于软件公司来说，人是最主要的资源，也是最主要的成本。因此，给人创造一个好的环境非常重要，我想软件公司的环境还都不错。好的环境，除了硬件，还要给员工有一定的个人自主空间。
刘松：我们的CEO有一个比喻，人的特点和一些热带鱼很像，对环境、温度、自由程度非常敏感，因此一个好的环境很重要。还有一个很重要的因素，做技术的人，很多都是技术崇拜者，对技术有一种信仰。他们除了看环境和收入，还看重你的技术是否先进，你们公司里有没有几位软件业的大师，他们是否可以指出未来的技术方向。这种吸引比硬件环境还能留住人。
我们工程师谈论技术的时候非常有激情，他们认为他们从事的技术是最前沿的，他们的技术可以改变这个世界。如果在收入差不多的情况下，他们就更看重这个环境。我们的公司不断追求新的技术，一方面公司需要创新，另一方面，无形之中也留住了最好的人。
主持人：那么怎么去塑造这样一种有魅力的企业文化？
宋一平：中国企业的文化，可能重要的是要有一个领头人，有一个核心人物，而国外的公司更多靠制度来增加企业文化的氛围。在外企，有健全的制度，有很多部门，这些部门在很多情况下是思维方式相反的，因为为了公司的利益，就一定要打破部门利益，使得公司健康发展。我觉得企业文化的氛围需要这两种文化彼此结合。
刘松：一个行业的文化是被那个行业的第一名不断改变的。比如说在PC行业，自从戴尔变成第一了，大家都越来越戴尔化，因为你会学着像他。但是PC行业的文化永远不同于软件行业的文化，软件行業的人非常敏感，非常注重自由和创新，因为如果不是这样的话，软件企业根本没有办法生存。
作者：汪 蔚
商业模式技术创新论文 篇3：
从技术创新到商业模式创新
[摘要]电信业是信息技术应用最为广泛的领域，通信技术的不断发展和创新，为电信业注入了新的活力。“创新”这个词一直引领着中国电信信市场的发展。
[关键词]技术创新、商业模式创新、电信设备供应商
当前电信技术业务趋于移动化、宽带化、IP化、多媒体化。如何快速应对这个发展趋势，如何加快电信技术从传统的语音服务向数据多媒体及各类信息服务拓展，就需要电信业界各企业不断增强自主创新能力。
一、理论经济学的新增长理论强调技术进步是现代经济增长的源泉，更是电信发展的基石
1956年-1957年诺贝尔经济学奖获得者-索洛提出著名的“索洛置疑”，提出外生技术进步的增长模型以后，理论经济学界普遍承认全要素生产率提高的技术进步是现代经济增长的源泉。20世纪80年代以来，罗默（Paul Romer）和卢卡斯（Robert, E Jr. Lucas）等人在反思索洛模型的基础上，提出了“新经济增长理论”，指出技术进步是一个与经济、社会、政治条件密切联系的内生变量。库兹涅茨（S.Kuznets）更用大量实证表明，现代经济增长靠的不是投入资本，也不是重工业的发展，而是先进技术。
二、创新是高科技企业的根本。电信行业一直以来引领技术创新，推动技术进步
我国过去30年经济创造了奇迹但增长模式存在缺陷。主要是依靠投入的重化工业大量耗用原材料、大量耗用能源、大量耗用初级劳动力、大量进口发达国家的知识技术产权及大量牺牲环保及生态资源。
进入21世纪，我国政府明确提出以信息化带动工业化、工业化支持信息化。2006年全国人大通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》（以下简称《刚要》）明确了“科学发展观”、“转变增长方式”、“自主创新为国家战略”。这里提及的自主创新包括：1、原始性创新，使新工艺、新能源、新材料、新产品得到广泛应用；2、集成创新，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品和产业；3、引进国外先进技术后进行消化吸收或再创新。
自主创新业已成为推进经济结构调整的中心环节，产品和技术创新是自主创新一个重要的方面。电信设备供应商成为了技术创新的典型企业。据《2007年电子信息产业经济运行公报》，2007年电子信息企业研发投入不断提高，全行业研发投入超过1000亿元，电子信息百强企业研发投入占销售收入比重接近4%。2007年上海贝尔阿尔卡特的研发投入为13亿元，占净销售收入10%；华为2006年研发投入为58.7亿元，占营收的8.91%；中兴通讯为28.3亿元，占12.3%，均远远高出电子百强企业的平均比重。
三、商业模式创新是未来发展之路，是更高层次的创新
商业模式创新就是重构利益相关者之间的交易结构以极大化各方利益。商业模式是产业链当中利益相关者之间的交易结构。作为企业，通常要考虑：能为顾客提供什么独特价值？谁能帮助提供这些价值？这就是“利益相关者”。
那么，企业有哪些潜在的“利益相关者”？企业的“利益相关者拥有什么价值”，又需要什么价值？如何和企业的“利益相关者”建立一个双方利益最大化的交易结构？在目前这样一个商业模式竞争的时代，企业创新的内涵，从过去主要表现为技术创新和产品创新，发展到现在则为商业模式创新，商业模式创新是未来发展之路。
商业模式主要包括以下三个层面：
1．销售模式：是产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。
2．运营模式：指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品或服务供应而变得空心化。麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式、微软的产品更新换代模式、携程的低价酒店经营模式等都是比较有特色的运营模式。
3．资本模式：指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如中国的德隆以及港湾网络公司等。微软的风险投资＋收费模式、国美的地产＋供应商资金占用模式等均是可圈可点的模式。
以上销售模式－运营模式－资本模式三种模式的有效结合可使得内外资源获得有效的整合，形成强大的竞争力；如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败。
我们看到业界一些成功的、典型的独特商业模式有：GE 模式以先进技术、金融体系为支撑；高通模式以技术及其标准为运营核心模式；微软模式以技术标准形成垄断模式为特点；鸿海模式以成本控制与代工品牌相结合为特点；苹果-重新定义顾客价值，开发iPod 产品。
反观中国的主要电信设备供应商，华为以其研发+低价+市场三管齐下的模式成功拓展国内电信市场，并大举进入海外市场，逐步成为电信设备供应商的领先企业，对国外领先供应商造成了巨大的威胁。中信通讯则以上市融资、成功把握技术趋势进入高速发展时期。随着中国市场的重要性逐步攀升，上海阿尔卡特在阿尔卡特朗讯全球的地位也水涨船高：全球三大研发支柱中心之一、六大研究和创新中心之一。这不仅意味着坚持走创新之路让上海阿尔卡特变得更稳健，更表明上海阿尔卡特在创新商业模式，即“知识产权为我所有、国际资源为我所用”的合资模式上的成功。
四、中国电信设备供应商在商业模式的不断创新中继续成长
这个世界是快速变化的世界。任何一种商业模式都不是一劳永逸的，也有局限性、有生命周期、有环境适应性。即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此电信设备供应商要与时俱进、根据商业环境的变化不断调整、创新适合自身发展的商业模式，经常性的注意注意以下几点：
1．客户之上：深入研究目标客户的偏好，优秀的商业模式一定是为顾客创造价值的好模式；
2．认清本质：任何优秀的商业模式都是行业本质的集中精彩体现；
3．规模效益：突出规模效益性，随着经营规模扩大，效益越来越好，才是比较优秀的商业模式；
4．独特资源：注重培育独特资源，基于独特资源的优秀商业模式才不易被外界模仿，才可能构建强大的经营壁垒；
5．团队合作：依靠团队的高效执行，而非单靠“某个英雄人物”，团队的运营才是比较稳定而且能够复制的模式。
应该说，技术创新是商业模式创新的一个重要部门，对于电子信息行业来说，更是前提条件，但一定是互为驱动、紧密联合、不断发展的，然后促成企业的和谐发展。
参考文献：
[1]西方经济学简明教程，第四版，尹伯成主编，上海：上海人民出版社，2003年.
[2]中华人民共和国工业和信息化部网站：http://www.miit.gov.cn.
[3]2007中国IT年度技术创新大会网页：http://www.ctocio.com.cn/tech
作者：吴明贤