7s办公管理范文

第一篇：7s办公管理范文

办公室、科室7S管理制度

科室7S管理制度

一、目的：为营造干净整洁的办公环境、合理配置各类资源、提高资源利用率，提高员工工作热情、塑造良好的企业的形象，迎合办公室管理时代要求，现推行7S管理制度。

二、内容：在各科室张贴《7S管理规范》，以7S内容为依据，规范各科室的办公物品管理，优化办公环境。

三、职责：组建7S管理小组，成员由各科室经理组成，由办公室组织召开管理会议及监督检查活动。办公室负责7S日常执行的监督检查。

四、由办公室组织每月底依据《7S管理规范》对各科室进行检查。

五、由办公室定期将废弃纸张、笔等废弃物资回收处理。

六、由办公室对检查表进行整理汇总后召开7S管理会议，公布制度执行中出现的问题，商讨改进措施。

七、半年一次评比，依据每月检查记录，对成绩优异的科室进行评选奖励。

附件：

1、《7S管理规范》

2、《7S检查表》

办 公 室

2014年8月5日

第二篇：办公室7S管理第二次督查存在问题

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8、

有的电脑包没按要求摆放，随便放在作业本架上或地上; 个别办公室墙上有张贴;

个别把办公室窗台上放有7S规定不该放的东西; 有的办公室窗台、玻璃上的灰尘没擦净; 个别办公室人不在灯且亮着。 有的办公桌下面有堆物。 部分办公室有明显的烟灰和烟蒂。

有部分办公室教学用书和资料摆放不够整齐。

第三篇：7S管理+8s管理

7S管理

管理内容：

(一)整理：增加作业面积;物流畅通、防止误用等。

(二)整顿：工作场所整洁明了，一目了然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区。

(三)清扫：使员工保持一个良好的工作情绪，并保证稳定产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗。

(四)清洁：使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，是标准化的基础，也是一个企业形成企业文化的开始。

(五)素养：通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人 (六)安全：保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。

(七)节约：就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。[1] 管理体系

所谓的7S就是“整理”(Seiri)、“整顿”(Seiton)、“清扫”(Seiso)、“清洁”(Seikeetsu)、“素养”(Shitsuke)、“安全”(Safety)、“节约”(Saving)。

八大效用

1、亏损为零﹝7S为最佳的推销员﹞至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场;无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传，忠实的顾客越来越多;知名度很高，很多人慕名来参观;大家争着来这家公司工作;人们都以购买这家公司的产品为荣;●整理、整顿、清扫、清洁和修养维持 良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有很大的发展空间。

2、不良为零﹝7S是品质零缺陷的护航者﹞ 产品按标准要求生产;检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提;环境整洁有序，异常一眼就可以发现;干净整洁的生产现场，可以提高员工品质意识;机械设备正常使用保养，减少次品产生;●员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题。

3、浪费为零﹝7S是节约能手﹞ 7S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多;避免库房、货架、天棚过剩;避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩;避免购置不必要的机器、设备;避免“寻找”、“等待”、“避让”等动作引起的浪费;消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作;●避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。

4、故障为零 ﹝7S是交货期的保证﹞ 工厂无尘化;无碎屑、碎块和漏油，经常擦试和保养，机械稼动率高;模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少;设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高;每日进行使用点检，防患于未然。

5、切换产品时间为零﹝7S是高效率的前提﹞模具、夹具、工具经过整顿，不需要过多的寻找时间;整洁规范的工厂机器正常运转，作业效率大幅上升;彻底的7S，让初学者和新人一看就懂，快速上岗。

6、事故为零﹝7S是安全的软件设备﹞整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用;物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素;工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然;人车分流，道路通畅;“危险”、“注意”等警示明确;员工正确使用保护器具，不会违规作业;所有的设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患;消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确 ，万一发生火灾或地震时，员工生命安全有保障。

7、投诉为零﹝7S是标准化的推动者﹞人们能正确地执行各项规章制度;去任何岗位都能立即上岗作业;谁都明白工作该怎么做，怎样才算做好了;工作方便又舒适;每天都有所改善，有所进步。

8、缺勤率为零﹝7S可以创造出快乐的工作岗位)一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端;岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼;工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工;7S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大家都亲自动手进行改善;在有活力的一流工场工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。

8S管理

8S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHTSUKE)、安全(SAFETY)、节约(SAVE)、学习(STUDY)八个项目，因其古罗马发音均以“S”开头，简称为8S。 8s管理法的目的，是 使企业在现场管理的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患、节约成本和时间。使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。

1S——整理

定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。 目的：把“空间”腾出来活用。

2S——整顿

定义：要用的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。 目的：不用浪费时间找东西。

3S——清扫

定义：清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。 目的：消除“脏污”，保持工作场所干干净净、明明亮亮。

4S——清洁

定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，并维持成果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。

5S——素养

定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。 目的：改变“人质”，养成工作讲究认真的习惯。

6S——安全

A. 管理上制定正确作业流程，配置适当的工作人员监督指示功能 B. 对不合安全规定的因素及时举报消除 C. 加强作业人员安全意识教育 D.签订安全责任书

目的：预知危险，防患于未然。 7S——节约

减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。 目的：养成降低成本习惯，加强作业人员减少浪费意识教育。

8S——学习

深入学习各项专业技术知识，从实践和书本中获取知识，同时不断地向同事及上级主管学习，学习长处从而达到完善自我，提升自已综合素质之目的。

目的：使企业得到持续改善、培养学习性组织

相关案例

XX总公司机修公司XX机械修造厂钻修车间现有职工64人，其中干部3人，党员10人，团员青年31人。下设钻修一班、钻修二班、焊工班、试车班、综合班5个生产班组，主要承担着钻井总公司各种大、中型钻井设备大修理和现场服务工作。2006年以来，该车间从强化基础工作入手，学习先进的管理经验，积极推行“8S”管理方法，规范了员工的行为，优化了作业环境，强化了现场管理，推进了标准化车间建设。

为了将这个管理方法很好推进，该车间成立了“8S”管理领导小组，从组织实施、考核达标等方面制定出了切实可行的推行方案，形成了《钻修车间“8S”管理实施细则》、《“8S”管理标准》、《“8S”提示卡》、《“8S”管理手册》、《“8S”考核卡》，涵盖各岗位、场所及所有物品的管理，将一切生产活动都纳入“8S”管理之中。同时，根据工作需要，区分不同重点，在现场管理上侧重了整理、整顿、清扫、清洁，使每个岗位的各项工作、各种工具、修理产品、材料配件、杂物及工作台上的物品等都按“8S”规范的标准管理;在现场服务上侧重了准时、标准，把每一处服务的内容、态度、质量都用一个“8S”考核卡进行制约，让服务者严把标准，准时、优质完成任务，尽量缩短因设备维修而造成的等停时间;在员工队伍建设上侧重了自检、素养，让每一位员工正确利用企业管理制度、岗位操作规程，认真做好岗位修理工作的自检自查，反思当天的工作和表现。

1.运用“8S”管理 推进标准化车间建设

要使“8S”产生良好的管理效应，关键在于落实。该车间在运用“8S”管理、创建标准化车间的过程中，以班组、岗位为重点，严格责任落实，将班组长定为现场管理第一责任人，岗位长定为每台设备修理现场第一监督人，通过对现场、标准、员工行为的规范，奠定了管理向标准化迈进的基础。

一是制定基准整理现场。整理是“8S”活动的初始环节，也是企业现场管理的基础工作，做好这个环节的工作是顺利推行“8S”的前提。该车间按照“8S” 管理要求，对地面上的各种搬运工具、成品、半成品、材料、个人物品、图纸资料等进行全面检查并做好详细记录，然后通过讨论，制订出判别基准，判断出每个 人、每个生产现场哪些东西是有用的，哪些是没用的，对于不能确定去留的物品，运用挂红牌方法，调查物品的使用频度，按照基准，对工位上个人用品、损坏的工 具、废弃的零配件进行彻底清除，对个人生活用品专门设计制作了56个工具箱、8个资料柜、2个碗柜等，进行统一管理。通过这一环节，共平整出场地223平方米，清除废旧物品10余吨，为现场定置管理打下了基础。

二是实施定置管理。机械修理设备多，物品门类繁多，现场管理难度大，该车间严格按照“8S”的要求，实行现场定置定位管理，将现场划分为成品区、修理区(工作区)、待修区、废料区，并用标志线区分各区域，对现场物品的放置位置按照100%设定的原则，根据产品形态决定物品的放置方法，实行三定管理，即定点：放在哪里合适;定容：用什么道具;定量：规定合适的数量，对大到进厂设备、成品设备，小到拆卸零配件、手工具的摆放，都规定了标准的放置位置，焊制零配件架62个，重新摆放零配件5231件。 按照车间工作区域平面图，建立清扫责任区，标识各责任区及其负责人，将各责任区细化成各自的定制图，做到从厂区到车间、从场地到每一台设备、从一个工位到 一个工具箱都细化到人头，规定例行清扫的内容，严格清扫。通过定置管理，设备零配件专位存放，修理现场清洁规范，过去修理过程中经常出现的零配件丢失、安 装清洁度得不到保证等顽疾得到了彻底根治。

三是规范管理落实标准和准时。标准、准时要素主要是针对机修质量及机修保障问题提出的，该车间针对电动钻机等新增修理项目，测绘修订了《ZJ20B型钻机修理技术标准》、《钻机往复式活塞空气压缩机修理标准》等10项技术标准;将设备解体检验记录、组装检验记录统一为《设备检验卡片》和《设备修理关键点控制卡片》;将所有制度、操作规程、技术标准等整合规范为统一的基础管理标准，分类编制成册，下发到班组;对班组会议记录本、HSE综合记录本、职工考核表、考勤记录本等各项资料设定统一格式，并对填写进行了统一规范。为了便于操作，将8项岗位责任制、26项操作规程、11项管理制度、22条基层建设、企业管理和安全、质量管理的理念及警示语制作成标志牌，放置、悬挂在工作场所适宜位置，使职工操作时便于对照和检查。针对机修保障的准时要求，成立了油井、气井、机修和前保应急四个保障小组，在接到钻井队和项目部的指令后，两小时之内必须领好材料并出发，对钻井队要更换的设备提前修好，准时更换。

四是规范行为提升素养。提升职工素养，是“8S”管理的落角点，该车间在职工行为规范中，针对职工岗位操作中的习惯性违章和工具使用后随手乱放等行为,以规范日常操作行为为重点，从最简单的“起吊重物不拴引绳、喷漆作业不戴口罩”等习惯性违章抓起，收集编写了《员工日常行为规范手册》，人手一册，相互监督遵守。对以往比较零乱的起吊绳套焊制专用支架，分规格、型号、起吊吨位进行了明确标识和定位，逐步纠正职工过去“随用随放、随用随扔”的不良习惯，提高了规章制度、工艺标准的执行力。对各岗位、场所及所有物品的管理，全部细化分解到每个具体责任人和巡查人，做到“四到现场”、“四个做到”：即心里想着现场、眼睛盯着现场、脚步走在现场、功夫下在现场;熟知每一个工艺流程、准确掌握每一个工序、正确启停每一台设备、果断排除每一项故障。每天根据作业内容不同，采用操作人员自己识别、班组长帮助分析、车间管理干部现场监控、安全员加大巡查力度等一系列措施，对“8S”执行情况进行反思，从一点一滴上培养职工“只有规定动作、没有自选动作”的良好习惯和扎实作风。

同时，该车间严格考核激励机制，按优秀员工(18%)、合格员工(80%)、末位员工(2%)的比例，每月对“8S”管理运行情况进行考评，对优秀员工给予奖励，对末位员工进行教育培训，并注重捕捉“8S”管理的闪光点，将创建学习型班组、标准化班组、评先创优活动等溶入管理之中，确保“8S”管理方法的推行力度，增强了员工参与“8S”管理的热情。

2.实施“8S”管理 产生良好管理效应

该车间通过实施“8S”管理，推行标准化车间建设，产生了“四个提高”的管理效应。 一是提高了员工素质。“8S”管理提升了员工的素质，有16人在机修公司、总公司组织的技术比武中获得了

一、

二、三等奖，许多技术骨干在改善修理环境、改进工艺管理、提升修理质量的过程中，改造、创新了10多 项工艺、工序、工装设施，解决了现场管理、质量检测等诸多问题。特别是自行设计制造的钻井设备清洗装置，通过利用蒸汽锅炉的热能，配合合理的化学药品配 方，控制池内温度，掌握浸泡时间，实现了腐蚀剥落漆皮，清洗泥土、油污之效果，解决了修理现场的脏、乱、差，提高了所修设备外观质量。与兰州XX机械研究所联合研制的钻井设备综合试验台，实现了以全程控制气路、电路、传感线路的方式，对绞车、泥浆泵、水龙头、转盘等10大类47种设备的加载试验，运用计算机远程遥控测试了各种钻井设备的冲次、压力、排量、油温、轴承温度、输入扭矩等20多项技术参数，全程记录打印测试数据和曲线，填补了局内钻井设备加载试验的空白，把多年来存在的钻井设备修理质量问题基本解决在了厂内。

二是提高员了员工的安全意识。员工普遍熟知安全生产的方针政策、规章制度、岗位应知应会，清楚并能正确预防、削减岗位作业中的隐患和风险，实现了无大小人身、设备事故。2006年被评为钻井总公司安全生产先进集体。

三是提高了现场管理水平。车间推行了管理人员“走动式管理”，各位管理人员每日坚持携带《“8S” 管理手册》两次到相应的岗位、场所进行巡视检查，现场解决实际问题;对解体、清洗、修理、装配、试车等工序过程中易出现的质量问题，建立质量管理点，设立 《设备修理检验卡片》、《设备修理质量控制点卡片》，实行专人看板管理，推进了质量管理的工序化、严格化。同时，现场管理出现了“五大变化”：

◆办公室、公房墙面干净，窗明地洁; ◆场地清洁、区域清晰，布局合理、通道畅通、分类摆放、整齐文明;

◆ 更衣室、休息室统一标准，统一管理，干净利索，无臭味、无杂物、无乱摆乱放现象;

◆工具箱规格统一，干净无油污，工具定置定位管理，无多余工件、工具和杂物; ◆自用设备无油泥，无滴漏，真正实现了轴见光和槽见沟，“四 不漏”、见本色。 四是提高了工作效率。2006年，完成设备修理835.75标准台，产值1477.07万元，创利润763.62万元，同比分别提高了39%、41%和80.1%。

第四篇：7S管理

7S管理：卓越现场五化标准

根据多年的工厂管理及咨询经验，笔者总结出了一流现场管理的“五化”标准，用“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”来指导7s活动，逐步实现一流的现场管理。

1.规范化

现场管理必须强调规范化，日常工作也必须按照标准、制度去执行。随着IS09001体系等的推行，太部分企业都编制了或多或少的标准、流程等。但是，如果我们仔细去分析这些标准或流程的细节的话，便会发现这样的现象：例如，某企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”;某企业制订的洗手流程，即“清水――洗手液-――清水――烘干”。这些标准或流程看似合理，但实际结果却是不同的人按照同一标准或流程去做却得到不同的结果，而这样的结果则意味着标准或流程成为摆设。前者是因为没有说明什么情况才叫“太满”;至于后者，我们只要对比一下麦当劳的洗手规定：“1.每小时用杀菌洗手液洗手;2.洗至手腕以上，至少20秒。”孰优孰劣，一看便知。

由此，笔者想到某些企业曾提出现场不要画线、不要标志，其理由是“我们要提高员工素养，做到线与标志都在自己心中”。这种愿望固然是好的，但是我们看看无论是国民素质偏低的发展中国家，还是国民素质比较高的发达国家，有哪个国家的交通道路上的人行通道不画线的?这说明，不管人的素养有多高，都需要有明确的标准和规范来引导，否则不同的人在执行时便会得到五花八门的结果。

因此，现场规范化的重点就是细节管理。现场画线、现场标示就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，使员工在自我约束的同时又便于管理者监督。此外，把操作规程等用图或照片的形式展示出来，其效果要比单纯的文字说明好很多倍。

2.动态化

凡是到过丰田、三星、通用等优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板前，就能看出最近几年某车间甚至某班组所负责KPI指标关键绩效指标主要包括：效率(P)、质量(Q)、成本(C)、交期(D)、安全(S)、士气(M)]的变化趋势，例如直行率、人均产量、库存周转天数、漏装率、账物不符率、设备保全费率等，进而还能了解相关管理者的管理是否有成效。

“没有功劳也有苦劳”的管理者在优秀企业是没有“市场”的。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的。作为管理者，你既然拿了这份工资，就应该按时完成生产，判断你是否优秀的标准，是看你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快更好地向前发展，看不到PQCDSM指标变好，就只能说明你不是一名优秀的管理者。因此，明确各级管理者所负责的：PQCDSM指标，把某些重要指标反映在管理看板上，跟踪指标的变化趋势，对于持续提升管理者的管理水平来说十分重要。

3.活性化 某媒体近年的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生了职业倦怠，随着职位的上升，这种职业倦怠的比例呈现出下降的趋势。由此，我们可以得出，个人积极性的发挥与其工作成就感有很大的关系，没有成就感则很容易产生职业倦怠;拥有决策权会减少职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例相对较低的原因。

但是，生产型企业的一线作业人员占了大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理来说十分重要。由于无法在行政事务上提供更多的决策机会给一线作业人员，企业只有通过日常改善，让他们参与“小改小革”的决策。企业将员工总结出的改善成果，张贴在其工位上方(或附近)的显著位置，当领导视察或客人参观时，一句赞扬的话估计可以让他热情高涨地工作一周。此外，企业定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩和学习各个现场最新的优秀改善事例，即所谓的“改善之旅”，对激发各级员工的活力十分有效。

总之，让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要手段。

4.人性化

人性化与工资福利高低没有必然的联系。相比许多发达国家而言，国内企业员工的工资水平虽然十分低，但企业仍然需要追求人性化管理。在提升现场管理水平方面，笔者认为企业应该从以下两个方面体现“以人为本”：

首先，在不增加企业太多投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、快捷、轻松地完成工作的方式、方法。

记得有一次，我在某工厂看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛盯着面前的几十个仪表一动不动。我上前询问，该工人说，这是他的工作――及时发现这些仪表读数是否正常。于是，我对管理干部说：“你根本不能相信这位工人能够看好仪表。当然，这并不是工人的能力问题。你看，每个仪表上有正常状态的上下限两个数值，几十个仪表就有数十甚至上百个数值，要工人记住这么多数值本身就很困难;加上仪表指针并不是经常出现问题，类似‘已经十天没有问题了，今天也不会有什么问题’的想法会让工人产生思维的惰性，导致工人对‘偶发的问题’视而不见。虽然工厂实行了岗前培训和考试，但这并不足以让工人有效地进行工作。我们必须通过目视管理，即把各种仪表的正常范围标为绿色，其他标为黄色或红色，或者是把仪表的最大最小值标示出来，通过一些措施来减少工人需要记忆的内容，使工人能够更快更准确地判断仪表状态是否正常。这样，在减轻工人记忆压力、工作紧张度的同时，又能让他轻轻松松地把工作做好，一举两得。”

其次，创造温馨的现场。 有一次我去一家国内企业讲课，课前观摩该企业现场，到第一个班组休息区看到的情景是：一圈真皮沙发、不锈钢茶几、金属报架、高档电视柜，墙上大型喷绘板上大部分地方都被宣传口号等占据，只留下很小的地方给班组挂资料。当时给我留下的第一感觉就是这个企业有钱。等到了第二个班组休息区，我看到的还是同样的物品、同样的布置，询问的结果是“我们正在进行班组标准化建设”。听到此话，我觉得已经没有必要再看下去了。这是因为，千篇一律的布局不值得多看，而墙上不变的东西也只是个形式罢了，根本不指望员工能够经常关注。相反，一些优秀的企业能鼓励各班组、工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力，自己动手创造温馨的休息、学习场所。

5.学习化

当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。唯一持久的竞争优势，是具备比竞争对手更强的学习能力。虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如莱钢集团等已经先行一步，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习型班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习、及时总结、不断提高，无疑是企业持续改进与提高现场管理水平的原动力。

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第五篇：7S管理

7S现场管理活动 7S管理内容

7S现场管理活动评

一、编制7S现场管理活动检查表

1、7S现场管理活动检查表的类型 (1)根据不同区域制定的检查表 作业车间7S现场管理活动检查表 仓库7S现场管理活动检查表 办公室7S现场管理活动检查表 食堂7S现场管理活动检查表 休息区7S现场管理活动检查表 (2)根据区域性质、作用制定的检查表 生产现场7S活动检查表，主要指车间和仓库

科室7S现场管理活动检查表，用于办公室、食堂等非生产现场

2、编制7S现场管理活动检查表的技巧

合理划分7S现场管理活动检查区域，并据此分类 根据各区域7S活动检查的实际情况，列出检查项目和内容 根据项目和内容，制定衡量标准

二、确定7S活动评分规则

1、制定7S活动检查评分标准

作业现场7S活动检查的评分标准，适用于车间、仓库等生产部门 非生产区域7S活动检查的评分标准，适用于办公室、食堂等非生产场所

2、确定各单位的平衡系数

在开展7S活动检查活动过程中，由于各部门或单位的员工人数、工作性质、劳动强度以及场所面积等的不同，往往造成检查结果有失公正、公平。因此，在检查过程中需引入加权系数对检查结果进行调整，其调整的方法如下。 实际分数=“7S活动检查表”所得分数×加权系

三、7S现场管理活动检查前的准备工作

1、制定7S活动检查方案

2、安排检查人员

3、准备相关检验工具

4、召开检查前的短会

四、7S现场管理活动评分与总结

1、7S活动检查评分说明

(1)评分表中的检查项目尽量兼顾各责任区，无相应项目则按相近项目评分。 (2)为做到公正、公平，检查人员的分数要乘以各部门的加权系数。

(3)检查时，要求各检查人员先将检查出的问题写在评分记录表上，待检查完毕后，对照问题逐项进行评分。

(4)检查完毕，检查人员和被检查单位负责人在检查表上签名，以示负责。 (5)检查完毕的次日上午，检查人员上交检查表、评分记录表及检查工具。

五、7S现场管理活动的持续改善

7S活动管理的PDCA循环，其阶段和步骤

7S现场管理活动巡查与督导

一、7S现场管理活动巡查小组的建立

1、成员数量及组织结构

2、小组成员的要求 (1)组长的要求

知识要求。熟悉7S知识，了解7S活动推行中各种问题的解决方法。 能力要求。具有较强的组织能力，组织小组成员定期开展巡查督导活动。 素质要求。应做到“七勤”，即眼勤、耳勤、嘴勤、手勤、脚勤、脑勤、心勤。 (2)组员的要求 听从组长的工作安排;

根据小组活动安排，定期参加巡查督导活动; 按时完成小组分配的各种任务。

二、7S现场管理活动巡查小组的工作规范

1、小组的工作内容

定期(每周至少一次)巡查现场(包括车间、仓库、办公室等)，把握现场7S活动推行现状;

发现7S活动推行中的问题，并及时向7S活动推行办反馈; 监督7S活动推行中各类问题的改善情况，跟进改善进度; 指导、协助现场人员解决7S活动推行中的各类问题;

认真听取基层对7S活动推行的建议、意见和要求，并及时反馈。

2、小组的工作方法

3、小组工作的步骤

三、巡查结果公开及透明化

四、重点问题的改善与跟进

五、7S现场管理活动推行人员的督导技巧

1、改变观念

开展7S活动推行的督导工作时，通常在观念上存在五大盲点，即不知、不觉、不愿、不能和不力。 “五大盲点”解释

不知：不明白改善为何物，只做要求，而缺乏指导 不觉：没有发现和分析问题的能力 不愿：不愿意或不尽力改善 不能：无权改善，无法干预

不力：改善能力不足，改善方法不好，导致改善力度不够，不能坚持下去

2、积极争取企业各阶层的支持 (1)针对不同阶层采取不同措施

对于高层领导，向其说明推行7S活动的作用和益处，使其重视; 对于中层管理者，向其说明推行7S活动对该层人员的实际效益; 对于基层人员，加强交流与沟通，使其明白推行7S活动对其的影响。 (2)树立全面服务意识

按部门要求做好7S活动推行现场指导的各项工作; 善于到现场巡查，发现问题及时协助有关人员解决;

善于向各部门或责任区域传达7S活动推行的信息，传授推行方法和技巧。 (3)提升自我能力

六、7S现场管理活动推行中的内部抗拒处理

7S现场管理活动改善提案

一、7S现场管理活动改善提案的定义

7S活动改善提案是在7S活动推行过程中，针对现场、现物、现实等存在的问题，提出相应的解决方案，以解决存在的问题，提高7S活动管理效率和创新7S活动管理方法。

二、7S现场管理活动改善提案的作用

1、顺利解决7S活动推行中的各种问题

2、培养现场人员发现问题、解决问题的意识

3、增进管理人员与现场人员的沟通与交流

4、进一步推进7S活动的开展

三、7S现场管理活动改善提案的形式

1、问题描述

2、改善对策

3、改善效果

4、评价

5、结论

四、7S活动改善提案的内容

1、质量

是否因物料问题，导致产品不合格; 是否因工序问题，生产出不合格品; 是否因质量检验工作疏忽，出现不合格品; 如何提高产品合格率。

2、成本

如何消除等待、搬运和动作的浪费; 如何提高各种原材料的利用率; 如何利用和处理回收的不良品、废弃物。

3、效率

如何改进操作方法，以提高生产效率;

如何放置原材料、机械设备以及工具，以提高生产作业效率; 如何提高库存利用率。

4、环境

如何消除生产作业现场的混乱局面，以提供良好的作业环境; 如何正确划分作业区域与通道间的距离; 如何使肮脏的工作场所变得清洁卫生; 如何清除办公室的卫生死角。

5、安全和卫生

各类消防器材是否定位放置，且前面未堆放其他物品; 物品的堆放是否过高;

如何保证作业人员上班时都穿戴劳动防护用品; 各类安全标识是否依旧清晰;

如何给机械设备、工作台的突出部位加上防护罩。

五、7S现场管理活动改善提案的实施

第四节 管理标准化

一、标准化的作用

1、降低成本

2、减少变化，保证品质

3、提供便利性

4、明确职责

二、标准化的方法

1、标准化的步骤

2、标准化的要点

抓住重点。利用PDCA循环模型，找出关键或重点，以便制定标准。 语言通俗简洁。利用间接的语言描述标准，易于现场人员理解。 注重内涵。标准不求华美庄重的外表，但要有丰富的内涵。 目的和方法明确。具体明确的目的和方法 ，是达到预期目标的保证。 明确各部门的责任。

容易遵守。制定标准前，考虑遵守的难易度，确定合适的方法。 彻底实施。制定各种标准后，应在生产作业中严格执行。

三、作业行为标准化

作业行为标准化，具体应规定“5W1H”的内容。

1、编写作业指导书

2、制作作业看板

3、编制作业标准

四、定置管理标准化

1、定置管理 定置，是指根据7S活动推行的要求，对现场所有物品进行定位放置。定置管理是通过研究工艺路线，改善生产现场人、物、场之间的结合状态，消除或降低不必要的浪费和安全隐患，建立良好的生产秩序，为提高生产效率和产品质量奠定基础。

2、定置管理标准化的内容 (1)生产现场的定置标准化 ①现场场地的定置标准化

总体规划现场场地区域，并落实各区域7S活动责任人;

各区域划有明显的区域标识和分界线，例如区域标识、标志线等; 定置各区域的卫生区，在现场设置责任区、责任人信息牌; 各类危险性、有污染性物品应在安全条件下进行定位放置; 现场分类设置垃圾、废弃物的回收定置点。 ②现场各工序、工位、作业台的定置标准化

设计各工序、工位、作业台定制图，规定其定位位置; 对各类工序工艺图、流程图、操作方法等资料进行定位放置; 规定各类工具在工序、工位、作业台上的放置位置; 规定原材料、半成品在工序、工位、作业台上的定置位置。 ③机械设备、工具的定置标准化

划分机械设备、工具的放置区域，绘制区域标识线; 设计机械设备、工具的定置图;

各类机械设备、工具严格放置在规定位置; 机械设备、工具的定置有明显的标识说明。 ④消防、配电等安全设施的定置标准化 各类消防、配电器材定位放置在制定区域;

各类消防、配电器材周围用相应的标识线(红色斑马线)进行标识。 (2)非生产现场的定置标准化 ①场所的定置标准化

总体规划场所的区域，绘制场所定置图;

场所各区域有明显的区域标识，例如食堂的烹饪区、就餐区; 按定置图的要求，清除与区域无关的物品。 ②物品的定置标准化

绘制场所内各类物品定置图;

场所内各类物品案划分的区域和定置图的要求定位放置; 制定各类物品放置区域的标识。 ③安全设施的定置标准化

绘制场所内各类消防设施的定置图;

各类消防设施定位放置在制定区域，周围绘制明显的标识线; 各种电器、电源、线路周围绘制安全的标识线。

五、安全管理标准化

1、外部环境安全管理标准化的内容 (1)机械设备的安全管理标准化

机械设备放置在安全区域内，并有明显的安全标识线; 对于接卸设备转动轴承、皮带等危险部位，应设置防罩。 (2)安全设施的安全管理标准化

消防栓、灭火器等设施应定位放置在划分的区域内; 消防栓、灭火器等设施的放置区域应有明显的区域标识线; 消防栓、灭火器等设施的放置周围不能摆放其他物品; 消防栓、灭火器等设施应处于正常状态; 安全通道应保持畅通。

(3)危险、污染物品的安全管理标准化

各类危险、污染物品应放置在指定的区域内，并有明显的安全标识; 对于易燃、易爆物品，应分类放置在远离火源的阴暗区域; 对于污染物品，应利用特殊的保存装置放置在特定区域内。

2、作业人员的安全管理标准化 (1)操作行为的安全管理标准化

按照作业指导书、安全操作规程以及安全技术要求等标准开展作业; 在遵守各类安全规章制度的前提下开展作业。 (2)安全保障的安全管理标准化 严格要求穿戴各种劳动防护品，例如，安全帽、工作服、安全手套等; 定期进行安全培训和教育，加强安全意识; 定期开展应急演练，以防万一。

六、仓库管理标准化

1、收发物品流程的管理标准化

为严格控制物品的收发数量和质量，在手法过程中做到“五不发”和“五不收”。 (1)“五不发”的要求

无计划者不发;

超额领用而未获批准者不发; 领料单数量与使用数量不符者不发; 丢失或损坏而责任未明确者不发;

代替其他生产者领用而没有相关证明者不发。 (2)“五不收”的要求 未在计划订购数量内者不收; 未经检验合格者不收; 验收单与实际情况不符者不收;

存在质量问题且原因不是己方造成者不收; 检验不合格者不收。

2、在库品保管的管理标准化 (1)分类的标准化

按照物品价值、精密度分为A、B、C三个等级; 对A类物品进行重点管理; B类物品为普通管理对象; 对C类物品进行一般化管理。 (2)放置的标准化

各类原材料、半成品、成品区域分类放置; 各类原材料、半成品、成品应有明确的标识符。 (3)堆码的标准化

实行“四号定位”法，即用库号、架号、层号和位号确定货位;

实行“五五堆码”制，即以“五”为基本计算单位，每行每层数量实行以“五”、“十”或其倍数进行堆码摆放。

3、仓库设备设施的管理标准化 (1)仓库设备设施的合理布局

合理规划仓库布局，设计各设备类设施的定置图; 各类设备设施整齐、美观放置在划分的区域内; 各区域有明显的区域标识线。 (2)仓库设备设施的合理配置 防火、防爆、防损和防盗器具; 防潮、防冻、防腐、防霉和防虫等措施; 必要的起重、搬运、装卸和堆码工具; 必需的计测量器具。

七、7S活动标准化

1、结构体系的标准化

推行组织结构。即推行7S活动推行委员会; 检查考核规章制度。例如车间检查考核标准; 奖励办法。例如7S活动检查成果的奖励方法。

2、活动的标准化

整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约活动的开展; 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约活动的管理。

3、使用活动工具的标准化

红牌作战、“洗澡”活动、定点摄影等; 目视管理实施办法、看板管理实施办法等。