第一篇：企业财务内部控制管理
探讨企业内部财务管理控制办法
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摘要：企业财产安全是企业的命脉，是企业在市场上发挥其作用的重要基石。在当前市场经济角逐剧烈背景之下，提高产业里面财务管控的效率，能将产业里面的资产为产业外面资金运作生产进行有效的应用提供很大的帮助。论文着重对公司的内部财务管理的目的和含义进行了探讨，以当下的实际情况中的不足之处出发，提出了一些解决的建议和意见。
关键词：企业内部;财务管理;财务控制;问题分析
一个企业要想稳步运营就必须关注企业内部安全状况，特别是关于财政经济方面，只有在企业有较好的内部财务监管部门的协作下，企业才能够对资产进行有效的调度，存取等任务，这样就能在很大程度上加强财产的周转率，在很大程度上加强企业管理的力度。我们知道，内部掌控任务对公司的运转是十分重要的部分，使用良好的、全面的掌控可以降低公司内部损失，是综合提高公司效益与利润的关键渠道。
1 企业内部财务管理控制的意义
对企业的固有资产和流动资产以及筹集到的资金等各方面实施有效的管理和策划，这是财务管理人员必须要实行的任务，这对企业的财务流向有更好的控制。只有做好了相应的控制工作才能够为企业的可持续性发展提供一个有效的保障。
1.1 有效优化企业内部财务管理
因为集团里的资金掌握来源，能够清楚的看出集团的收入与支出状况，因而对公司的收取做了一个系统的整理与检查，根据这些数据，我们能够将企业资产进行一个完善的规划和分配，这样做来很理所当然的能把公司内部的资金运转情况做了优化，于此以来还可以有效的减少公司里不合乎常规的资金浪费情形，更好的完善壳公司在财务上的管制程度。
1.2 对企业整个的经济效益水平不断促进提高
在飞速发展的经济时代，经济模式的转变正向影响着企业内部的结构变化，因此我们应该随时关注经济发展所引发出来的新要求，也需要跳出陈旧的运营模式，与此同时采取有效的管控措施，让其不断研究分析、完善和创新，以适应现代经济的迅猛发展。只有合适的、与社会经济水平相适应的财务管理模式才能够全面提升企业的经营效率。所以，通过有效的财务管理的控制工作能够有效地提升我国企业的经济效益。
2 当前企业内部财务管理面临的问题
2.1 企业经营权和所有权没有实现真正的完全分离
我国企业的管理思想和经营模式虽然已经按照市场经济运行，但计划经济的影响依然存在，主要是管理中的陈旧观念仍旧占据主导地位，如行政干预、权力过重等。因而使会计人员在履行监管职能，监督企业资金使用状况时并不能真正地从国家或集体的层面展开监管工作，反而会在发生利益冲突之时，受到来自既得利益方的压力，出现严重的错误判断，使得监管职能失去效力;由于国有企业股份制公司制的改革存在不完全的情况，其工作上还保留有原先的方式，致使公司管理层的责任不清晰，分工不明确。比如，董事长、董事、总经理这三个职位经常会看到有人兼任，在这样的情况下，监管机构的监督作用还怎么实施呢，虽然每个岗位都配备了相应的人员，但制度和实施的不合理性，导致公司的成本太高，产生了内耗的现象。
2.2 缺乏对财务风险的认识，抵抗风险能力不强
整体的经济环境变幻莫测，企业是这个市场中比例较大的代表，要承受来自四面八方的风险，市场中竞争激烈，如果公司稍有决策不当就会处于非常危险的地位。由于计划经济体质的实施，对国内企业产生了重要的影响，公司对经济活动风险不够了解，防范意识不够，甚至风险即将来临时还没有意识到。企业管理层和会计人员风险意识浅薄，企业风险防范机制设置不合理，导致企业抗风险能力不强，当严重的风险来临，可能导致企业的破产倒闭。
2.3 财务会计自身素质的缺乏
在国内由于市场经济体制有待进一步完善，在某些方面仍存在问题，如财产的管理与会计监察能力。会计讯息的处理保持一种封闭形态，其供应与需求的地位也没有达到平等，从而导致会计的监管能力非常弱，企业在信息处理上有着天然的优越性，这样就容易造成信息没有达到对称性。例如，企业为了达到不可告人的目的很有可能散布许多假的消息来欺骗群众。对于在会计工作中占领会计信息优势的从业者或许会因自身利益的驱动而利用一些非法手段对会计信息进行篡改，作假，挪用公款等行为，最后为了使试算平衡，不被人察觉而采用了一些非法手段对账目进行处理，最后致使会计信息虚假。通过看表面符合规定的事务来改变原始凭证这导致有关会计信息的不真实，比如谎报相关事务，对凭证进行造假，骗取公款，这些都与《会计准则》上面有关信息相违背。任意的改变投资本金，虚假财产，筹资，不按实际的情况上报收益等违法行为，这些行为都存在一定程度上隐藏在公司的财务管理中。我国会计从业人员多，但业务能力参差不齐、职业道德有高有低，加之约束制度的缺乏，会计人员容易受到金钱诱惑或屈服权力，在账务上弄虚作假，歪曲会计信息，甚至铤而走险走上犯罪的道路，危害企业、集体和国家的利益。
2.4 财务会计的管理制度还不够完善
近些年来，我国出现了许多新的公司，创新型人才的数量也成倍增长，但在新公司慢慢占领市场的同时，许多旧集团却因资金不足或投资失败而破产，并渐渐淡出人们的视线，其根本原因便就是集团内部未全力开展资金合理管理工作，缺少一个健全的资金管理系统，整体资金分配不科学，在资金的利用上比较随意，产生了公司资金使用率低下，产生了资金的浪费从而给单位带来了不好的影响。
3 针对以上问题，实施财务管控的有效办法 3.1 推动完善企业结构的改革
因为集团里的资金掌握来源，能够清楚的看出集团的收入与支出状况，因而对公司的收取做了一个系统的整理与检查，根据这些数据，我们能够将企业资产进行一个完善的规划和分配，这样做来很理所当然的能把公司内部的资金运转情况做了优化，于此以来还可以有效的减少公司里不合乎常规的资金浪费情形，更好的完善壳公司在财务上的管制程度
3.2 增强企业对风险的认识，加强对风险的抵抗力
完善一套完美的危机保护和预防系统这正是中国改革现代化的必由之路。原因是现在的公司的内部结构和一些外在的方面发生了转变，单方面的对某一行业有优势已经没办法化解和克服这些困难，公司必须在各方面都要加强管理，以此来赢得竞争，最后要对一些可能出现的解决问题的措施进行加强。建立完善的预防体系对企业在行业中立足和后续发展是有重要意义的，可以确保企业安全运转，可以正确的分析出公司资金方面的隐在风险，并对这些风险进行进一步研究做出整改方案，还是财务控制的核心环节。
3.3 推动会计的信息化制度建设，加强会计人员的业务技能培养
完善某一领域的公司的运行机制是让公司得以长期发展和运行的重要方法，一些货真价实的实验数据和调查报告会给我们答案。按照所规定的时间和完成全部的任务都是公司交给员工应该完成的事情。加快公司的金钱方面的协调发展和程序化，电脑取代人力的工作，这可能是我们要发展的一个关键性的方向。这不仅有助于提升公认的完成任务的能力，还可以加强和营造好的工作坏境，这对于企业的后续发展至关重要。
3.4构建有效的财务管理风险体系
一个集团的创立肯定担负着必然的危险，因此，当集团在进展工作时大家要可以做好财会治理角度的危险操控任务，这样才能可以减少集团的资金危险，为集团的进展做好保证任务。所以，上司对我们提出以下的要求:成立一个财产监控的指标，写出一些财产的应用发展，促进集团的高度进步，做好相应的成本管理和控制，尽量避免在企业发展中不确定因素对企业资产的负面影响。
结束语：
概括来说，就是如何进行集团财产的监督，怎么样才能促进集团的发展。集团里的财产监督的完善，对于经济的提升有着影响。
参考文献
[1]钟丽芬.浅析企业财务管理内部控制中存在的问题及对策[J].经营管理者,2012(14):224. [2]朱海波.供水企业财务内部控制的主要问题及风险控制分析[J].港澳经济,2014(23):110-111. [3]王继生.企业财务管理内部控制中存在的问题及对策[J].消费导刊,2015(3):127-128. [4]赵学全.石油企业内部财务管理与控制途径分析[J].文摘版:经济管理,2015(3):180. [5]沈钰祥.强化企业内部财务管理与控制的措施分析[J].商情,2014(42):109.
第二篇：企业会计财务管理及内部控制论文
1企业会计财务管理及内部控制概述在企业发展的过程中，需要对企业的财务进行相应的管理与控制，只有这样才能够最大程度上确保企业的持续稳定发展。对于企业的财务管理一般是由企业的会计部门开展的，主要是对于内部的财务变动进行管理与控制，其具体包括了企业的财务状况、会计审核结果、资金流动状况等。在企业日常的运行过程中，企业的财务管理覆盖了企业的整个运作流程。企业的会计管理人员通过对企业财务的管理及控制能够实现对企业财务变动状况的及时充分了解，从而能够提前发现企业财务中潜在的一些风险，能够提前进行应对，将财务风险的影响降到最低。通过有效的财务管理，企业会计人员能够对企业的资金流动方向做到全面的了解，从而为企业的投资与发展提供较好的帮助，确保企业的长期稳定运行。企业会计部门的内部控制是针对企业运行过程中的
2企业会计的财务管理及内部控制存在的问题
做好企业的财务管理与内部控制能够使企业的运行效率得到有效的提升，并且能够确保企业的持续稳定发展，但是目前，我国大多数的企业会计财务管理与内部控制都未能起到实际的效果，在一定程度上影响了我国企业的发展。分析发现，我国企业会计的财务管理以及内部控制主要存在以下问题：
2.1认知上存在一定的偏差性
目前我国很多企业对于会计的财务管理以及内部控制的认识还不完善，存在着较大的偏差。在很多的企业内，企业管理人员不重视企业的财务管理与内部控制，认为这些都是没有意义的，导致了企业的财务管理混乱，企业内部运行得不到有效的管理控制，严重的影响了企业的发展与进步。之所以会出现这样的情况，很大一部分的原因是因为企业的财务管理与内部控制需要耗费较大的财力与物理，并且在投资进行企业的财务管理与内部控制以后，企业的变化情况的并不会在短期内体现出来，其需要景观较长的一段时间才能够体现出对企业的影响。部分管理人员在短期内发现财务管理与内部控制没有取得其所认为的效果，变觉得财务管理与内部控制是没有人员的意义的。再加上因为大量资金的投入在一定程度上也影响了企业的短期效益，更会让一些管理人员认为企业的财务管理与内部控制对于企业的发展没有任何的帮助。
2.2缺乏实际性
一些企业在发展过程中尽管也认识到了企业的财务管理和内部控制的重要性，但是在制定相关的管理控制措施时没有从实际出发，在进行财务管理计划以及内部控制计划的制定时没有根据企业的发展情况来进行制定，制定的计划过于空洞，不能够与实际相结合，在很大程度上影响了财务管理与内部控制的效果。因为财务管理与内部控制缺乏实际性，导致了其对于企业财务的实际管理效果极低，很难取得明显的成果，这样就无法及时的掌握企业财务基金的变动，无法及时的了解企业内潜在的财务风险与问题。
2.3缺乏专业的人才
目前，在企业财务管理与内部控制中人才的缺乏是一个较为严重的问题。无论任何行业，人才都是发展的重要基础，财务管理与内部控制也不例外。在进行企业财务管理与内部控制的过程中，很多的企业在招收相关的工作人员时设立的人才门槛较低，造成了大量的非专业人员进入了这一岗位。再加上一些管理人员进入对于财务管理与内部控制的认识不足，开出的岗位薪酬也较低，就造成了大量的人才流失，企业无法获得专业的人才。
3强化企业财务管理及内部控制的措施
3.1持续完善财务制度，培养风险管理意识
通过推进公司财务制度体系的建立和完善，实现财务各领域制度的全覆盖，并提升其执行力度和检查力度，同时强化内控和风险管理，通过逐步建立全员、全业务、全流程的风险管理体系，持续开展业务制度的对标，贴近业务设计内控要求，并逐步将内控要求嵌入业务管理系统，同时集中推动问题整改，使公司的内控风险管理要求融入到业务的发展和生产经营中去。
3.2提升财管人员素质
在企业开展财务管理与内部控制的过程中，财务管理人员的素质直接影响着财务管理与内部控制的开展效果，因此一定要加强对企业财务管理人员个人素质的提升。在企业运行的过程中，通过讲座、培训来提升财务管理人员的专业能力，并且还应当制定完善的企业选拔制度，在企业发展的过程中选拔出能力出众的财务管理人员，通过这样的制度来提升企业财务管理人员的积极性与上进心。在企业运行的过程中，对于财务人员的选拔不能够只看重财务管理能力，还应当考虑财务人员的职业素养以及道德素质，确保财务管理人员的德才兼备。
3.3完善财务管理制度
在企业财务管理的过程中，一个完善的财务管理制度能够有效的提升企业财务管理的效果，使企业的财务管理更加的全面完善。一旦具备了完善的财务管理制度，就能够为企业的内部控制提供有力的保障，确保企业管理的顺利进行。在进行财务管理制度的制定时，一定要确保制度的科学与完善，只有这样才能够让管理人员以及普通员工接受，并且自觉的去执行。
3.4建立联动检查常态机制，提升相应执行和问责机制
对于检查中发现的各种问题可在内控制度的设计与执行中不断予以完善，同时也须进一步修订相应的制度和办法，以此促进公司管理的自我完善和自我修复。在进行企业会计的财务管理及内部控制时，必须要确保管理与控制能够得到充分的落实。
4结语
在企业发展的过程中，加强对企业的会计财务管理和内部控制能够有效的促进企业的内部稳定，实现企业的持续稳定发展。随着市场竞争的不断加剧，企业在发展过程中一方面要控制好产品服务的质量，另一方面也应当加强内部的管理，全面提升企业的市场竞争能力，只有这样才能够确保企业在竞争激烈的市场中稳稳的占据一席之地。
参考文献:
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[5]侯铸芳.企业会计的财务管理及内部控制研究[J].信息化建设，2015，33(10)：115~116.
第三篇：外贸企业内部财务管理办法
财政部关于印发《关于外贸企业制定内部财务管理办法的指导意见》的通知
1996年5月14日，财政部
国务院各有关主管部门，各省、自治区、直辖市及计划单列市财政厅(局)：
为贯彻落实中央经济工作会议精神，指导、帮助、督促外贸企业尽快地、全面地制定企业内部财务管理办法，我们在广泛征求意见的基础上结合外贸企业财务工作的特点制定了《关于外贸企业制定内部财务管理办法的指导意见》，现印发给你们，请组织实施。
各地区、各部门要把制定外贸企业内部财务管理办法，并以此带动企业的全面科学管理做为“九五”初期的重要工作，认真做好制定办法的指导工作，积极组织企业交流经验，通过多种形式帮助企业制定办法，把这项工作落到实处。各级外贸财务的财政主管机关应结合本地、本部门的实际情况，按我部的统一要求作出具体部署安排。执行中有什么问题，请及时与我们联系。
附件：关于外贸企业制定内部财务管理办法的指导意见
企业内部财务管理办法是企业根据《企业财务通则》和分行业的企业财务制度规定，结合其自身生产经营特点和管理要求而制定的规范企业内部财务活动的管理办法。外贸企业必须按照国家的统一要求，建立起科学、有序的内部财务管理办法，在把国家赋予企业的理财权具体化、制度化的同时，强化企业自我约束，实施企业科学管理，促进现代企业制度的建立。
一、制定内部财务管理办法的基本原则
外贸企业建立和制定内部财务管理办法必须遵循以下原则：
(一)必须遵循国家统一规定
《企业财务通则》和《商品流通企业财务制度》是国家进行宏观财务管理的基本法规，是所有外贸企业财务活动必须遵循的原则规范。外贸企业制定内部财务管理办法，必须依据并遵循这些基本法规，既不能超越或突破国家统一规定，也不能脱离国家财务法规另搞一套，必须保证国家财务法规的有效实施。
(二)必须充分体现企业本身特点及其管理要求
外贸企业制定内部财务管理办法，既要遵循国家统一规定，也应充分考虑其生产经营特点和管理要求，具有较强的可操作性。特别是对国家赋予的理财自主权，企业应在内部财务管理办法中具体明确，凡是可由企业自行选择的财务处理事项，企业应根据国家统一规定并结合其实际情况作出具体选择与规定。
(三)必须全面规范企业的各项财务活动
外贸企业的财务活动贯穿于生产经营的全过程，财务管理也必须是对全过程的管理。企业制定内部财务管理办法，应该体现全面性的原则，既要有资金筹集的管理办法，也要建立资产、收入和费用等管理办法，尤其是对属于微观财务管理范围而在国家财务法规中未作规定的有关内容、程序、关系以及财务管理体制、职责分工等，均应作出明确的规范，确保企业财务活动高效、有序的运行。
二、外贸企业内部财务管理办法的结构体系
(一)企业内部财务管理的权责
1.明确企业法人代表在财务管理上的权责。包括遵守国家法律、法规，根据企业财务预算方案依法组织好企业生产经营，确保国有资产的保值增值;具体确定企业内部财务管理机构设置;组织制定企业内部财务管理办法和财务预算;指导企业内部审计机构的财务检查，以及接受财政、税务、审计等机关的监督检查。
2.明确企业财务负责人(包括总会计师或行使总会计师职权的企业领导人)的权责。包括宣传、研究和贯彻执行国家有关财务政策;参与企业重大经营决策，审核重要财务事项;负责组织企业财务管理，审核财务报告并对财务信息的真实性负责;制定企业财务预算并负责实施，督促、检查企业资金、成本、费用、利润等指标的考核落实;协调企业内部各单位的财务关系等。
3.明确企业财务部门的权责。包括负责财务预算的编制、执行、检查、分析;具体制定企业内部财务管理办法，组织、指导企业内部各单位的财务管理和会计核算;如实反映本单位的财务状况和经营成果，监督财务收支，依法计算缴纳国家税收并向有关国家管理部门报送财务报告;
参与企业经营决策，统一调度资金，统筹处理财务工作中出现的问题。
4.明确各职能部门的权责。包括配合财务部门落实财务预算，分析本部门财务预算的执行情况;依法提供或填报各种原始记录和有关报表，做好各项基础工作。
5.理顺企业的各项财务关系。包括企业与投资者的财务关系;企业与被投资单位的财务关系;企业与内部各独立核算单位的财务关系;企业集团公司与成员单位之间的财务关系。特别是实行公司制的企业，应根据公司章程的规定具体明确企业财务与股东会、董事会、监事会的关系。
(二)企业内部财务管理的基础工作
1.明确原始记录管理及填报要求的办法。包括统一规范各种原始记录的格式、内容和填制方法，明确签署、传递、汇集、反馈的责任要求，确保原始记录的真实、完整、正确、清晰、及时，健全财务管理资料。
2.明确财产、物资的管理及清查盘点办法。包括各项财产、物资的购进、销售、转移、调出、调入、收发、领退、盘盈、盘亏、毁损、报废的管理制度及相关手续;固定资产台帐制度和低值易耗品的保管使用办法及其管理部门;定期和不定期财产物资盘存制度，并明确重点清查的办法，做到帐、物、卡三相符。
3.明确商品计量、检验验收办法及定额管理办法。包括计量检测手段及购进、运输、入库、销售等各环节计量验收管理工作及责任;商品质量检验与计量检验相结合的进货验收管理制度;定额管理制度，包括商品自然损耗定额、费用定额收支管理办法及定期修订制度等。
4.明确编制财务预算的要求。包括财务预算编制办法程序;计划期内预算调整的程序、方法及考核要求。
5.确定内部稽核制度。包括内部稽核工作的职责分工;稽核工作的内容和要求;审核凭证、复核帐簿、核签报表的方法;实行电算化核算的企业，应专门确定电算化凭证、帐簿、报表的复核、审签制度等。
6.确定财务分析制度。包括定期进行财务分析和检查;企业核算资料的搜集组织，进行财务分析的基本原则，分析资料的真实、可比，以及进行财务分析的基本程序和目的要求等。
(三)企业内部财务管理的基本制度
1.资金管理制度。包括资金需要量的预测、资金预算的编制、最佳筹资渠道的选择及确定合理的资金结构等办法;资本金分类管理、资本保全及增值管理办法;已实施股份制改造企业增资扩股办法;资本公积金的管理以及对于国家各种专项拨款的单独核算管理办法;企业各类负债的合同以及责任等管理办法。
2.货币资金及往来户结算管理制度。包括货币资金日常管理的原则及办法;现金、备用金收支的管理办法及内部控制制度;开户银行的选择及基本银行帐户管理办法;对外付款的复核、审批管理制度;外埠存款、银行汇票存款、在途货币资金、信用证存款、企业单位信用卡的使用与管理等办法;往来户结算登记、定期核对与清理等制度;应收票据登记、保管及或有负债信息反馈责任制度;坏帐损失的确认办法、审批手续、报损程序与责任，合理选择
确定坏帐准备金的计提比例等。
3.存货管理制度。包括存货的计价方法及存货转移、收发等管理制度及其相关手续;商品削价准备制度和商品削价的审批权限，存货清查盘点制度及存货盘盈、盘亏原因分析、审批程序、责任归属、财务处理办法;低值易耗品、包装物有关的摊销方法及收发、保管、报废、损坏赔偿等管理办法。
4.固定资产管理制度。包括企业适用的固定资产标准和固定资产目录;固定资产的计价方法、折旧年限和折旧方法、净残值率;固定资产的实物保管、出租、出借、调入、调出、内部转移、盘盈、盘亏、维修管理、报废清理等管理制度以及企业内部各职能部门在上述各环节中的责任与管理权限;购建固定资产的内部决策及审批程序;购建固定资产的可行性分析、立项审批、实物保管、在建工程期间管理及预决算审查、竣工验收与考核等项管理制度。
5.无形资产、递延资产管理制度。包括无形资产、递延资产的管理范围、计价方法、实际成本、摊销期限、转让收入、成本结转等财务处理;开办费的开支项目、责任、摊销计划等。
6.对外投资管理制度。包括投资方向与方式的选择、投资可行性研究、决策的审批程序和投放管理的责任部门或责任人、投资效益的反馈追踪和考核评价;对外投资的计价方法及核算方式;投资损失的确认方法、审批手续、报损程序与责任;有价证券的登记、保管、转让和审批程序的管理等。
7.外币业务管理制度。包括确定企业记帐本位币;明确企业记帐汇率、合理选择汇兑损益计算确认的方法及企业外币帐户的调整方法;企业出口收汇、进口用汇的管理;企业外汇帐户的管理及内部控制等。
8.成本、费用管理制度。包括企业成本、费用开支范围和标准，预算、开支及审批的内部控制制度，严格划清商品进价成本与商品流通费用开支项目和工资性支出与其他支出的界限，明确工资性支出的具体项目及分配方法;对重点费用开支项目制定具体的管理办法，如差旅费、业务招待费、涉外费、劳动保险费和技术开发费等;企业依法纳税制度及有关纳税责任管理制度，明确企业所得税费用的计算方法、纳税程序和纳税责任，企业履行纳税义务的财会手续与财会责任，正确选择确定处理企业会计利润与纳税所得之间差异的核算方法等。
9.主营业务收入管理制度。包括商品销售收入、代购代销业务收入管理制度;商品销售的预测、分析及日常管理制度;编制企业进出口商品销售计划的原则及方式方法;明确商品销售收入实现的确认原则以及有关进出口商品销售收入的计价、入帐时间及依据;进出口商品销售收入有关运费、保险费、佣金的收支管理办法;企业其他销售收入的管理制度等。
10.其他业务收入管理制度。包括外贸企业速遣费收入、涉外保险等劳务费收入、其他酬金收入等来源范围及确认原则，严格收入的入帐、核算管理办法及防止收入隐匿、转移等财会和审计的监控措施。
11.利润及其分配管理制度。包括企业利润预测分析制度与目标责任管理制度，利润考核指标及责权归属;企业各项营业外收支项目、范围、财务手续和核算管理办法;企业各项捐赠的内部控制制度;按国家统一规定的税后利润分配顺序及分配比例，相应建立企业利润分配管理办法，尤其是对盈余公积金、公益金的具体用途、核算管理等，应按国家规定的原则或公司章程有关规定作出详细的规定。
12.财务报告、分析及评价制度。企业应根据统一规定填报有关报表和编写财务情况说明书，同时应根据内部管理需要，合理选择、设置一些内部报表，如各类成本费用明细表、营业外收支明细表等，并对其格式、指标、编报要求等作出具体的规定;对于全资投资单位或隶属单位，除应按统一规定编制合并报表外，应根据其业务的性质加强其内部报表的管理。健全企业财务分析制度，包括财务分析的项目和主要内容;财务分析的基本要求和组织程序;财务分析的具体方法及分析报告的编写要求等。在国家统一规定的外贸企业经济效益评价指标
体系的基础上，根据经营决策或内部管理需求，健全企业内部财务评价指标体系。
13.电算化核算管理制度。包括电脑程序设置、维护、调整的管理制度;财务软件的审批、监督制度;操作人员的工作职责和权限;防止有关数据被修改及未经审核而录入电脑的措施，如上机操作记录制度等;保证机房设备安全和计算机正常运行的管理制度和责任措施;企业会计数据和软件的安全保护措施，以及磁性会计档案的管理制度等。
(四)企业内部财务管理的单项制度
1.经济合同的财务管理办法。包括企业经济合同的编码管理、代表企业签订合同的基本要求、进出口合同的签约金额权限、结算方式选择的财务管理以及合同签订和生效后的有关财务责任及履行合同有关的财务处理，合同结束后的最终管理或评价等。
2.进出口业务的财务管理办法。包括进出口业务财务工作程序，合同生效后应履行的财会手续;明确规定出口业务中跟踪结汇、采购备货、商品出库、外汇帐款结算、出口退税、运保费、佣金支付等，以及进口业务中落实外汇、开证准备、付款结算等各具体环节的具体财会手续及责任，建立起程序明确、手续明了、责任清楚的进出口业务财务管理办法和内部控制制度。
3.不同贸易方式的财务管理办法。除基本的进出口业务财务管理办法之外，外贸企业应根据自身经营情况建立有关代理进出口业务财务管理办法、出口信贷方式销售管理办法、代销国外商品销售财务管理办法、加工补偿业务、易货贸易业务等其他贸易方式的财务管理办法，健全企业内部财务控制制度。
4.信用证及其它结算方式的财务管理办法。外贸企业根据自身经营的特点，也可独立于进出口业务内部财务管理办法之外，单独制定信用证及其它结算方式下的财务管理办法，包括合同信用证条款的签订、开立信用证的程序、验证审证程序以及其他结算方式中财会部门应明确履行的程序、手续与相关的责任等。
5.内部银行的财务管理办法。对设立内部银行的大型外贸企业，应建立严格的内部银行财务管理办法，包括明确内部银行职能、权限和责任，规定内部银行结算方式和结算纪律等管理办法。
6.对外担保的财务管理办法。包括对外担保的内部审批制度及财务参与担保决策制度;具体规定担保条件，如当地银行的不可撤消担保书或远期承兑汇票、财产抵押公证书等等;明确担保年限、金额、依据和责任;对所担保事宜进行定期监督检查的责任部门或责任人员。
7.出口退税的财务管理办法。在国家统一的出口退税办法下，企业应具体制定适合本企业特点的出口退税内部财务管理办法，包括具体规定出口退税办税员的职责，出口退税的业务流程及手续，出口退税的确认、退税凭证的取得，出口退税申报的管理及事后检查责任等。
8.其它相对独立于基本制度之外的管理办法。包括财会人员岗位职责、企业职工工资性收入分配制度、企业职工住房和医疗等福利制度、职工社会保障等有关财务管理办法、境外企业或机构的财务管理办法、公司人员出国与制装费的财务管理办法等等。
三、制定企业内部财务管理办法应注意的问题和程序
(一)外贸企业内部财务管理办法的形式可根据企业的规模、管理特点而定，既可以以基本制度为本制定一个总的内部财务管理办法，也可以按具体财务事项单独制定若干个单项的企业内部财务管理办法，特别是大型的外贸企业总公司，财务关系比较复杂、管理职责分工较细，应参照上述单项制度制定单项的内部财务管理办法。各单项财务管理办法既自成体系，又统一相联，确保整个企业内部财务管理办法的完整性、系统性。
(二)外贸企业制定企业内部财务管理办法，应根据自身经营特点，按照重要性原则，对有些内容只作一般性规定，有些内容作详细规定。企业可根据需要按本指导意见的结构体系作适当分解和组合。在具体内容上，应尽量详细，把规定的重点落实在具体的程序与应履行的
手续上。
(三)外贸企业内部财务管理办法，应把国家赋予企业的各项理财自主权落到实处。《商品流通企业财务制度》对一些重大的财务事项，只作了一些原则性的规定，有些事项允许企业进行具体选择。外贸企业在制定内部财务管理办法时，要特别注意这些环节，既要严格遵循国家统一规定，又要满足企业经营管理的需要，同时也要考虑到企业的承受能力。
(四)外贸企业制定内部财务管理办法时，应遵循一定程序。制定企业内部财务管理办法是实施企业科学管理的内在要求，不只是企业财会部门和财会人员的任务，应在企业法人代表的领导下，吸收经营管理各方面人员参加，必要时还可以向有关专家咨询，由财务部门具体操作共同完成。外贸企业制定内部财务管理办法应遵循的一般程序是：统一认识;起草草案;修改完善;由企业法人代表签署发布执行并上报主管财政机关备案。
第四篇：如何控制企业全面财务预算管理
【摘要】 本文针对目前许多企业财务预算管理不全面、控制不严格的现状，提出了全面推行财务预算管理的思路：以目标利润为导向，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的财务预算管理与控制体系。 【关键词】 企业;全面财务预算;管理
全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权;三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控;四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会
计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
[1] 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.
[2] 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.
五、内部结算价格的制定方法
内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。 预算杂谈
(九)：预算编制方法探讨
预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。
维度
一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算;或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位;其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案;再次进行成本一效益分析;最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。
增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。
维度
二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。
固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是
多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
维度
三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。
定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。
维度
四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算
顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司(或预算企业)产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。 预算杂谈
(十)：分子公司费用控制模式探讨
一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司(以下统统简称集团总部)想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。
笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。
模式一：总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单;对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。
一、 企业财务预算中存在的主要问题
(一)重短期，轻长期
1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量;重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划
2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。 (二)重部门，轻整体
1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用， 致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。
2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。
(三)重编制，轻控制
主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实
现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。
(四)重客观，轻主观
部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。
增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加
二、加强财务预算管理的对策
(一)以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合
企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。
(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。
(三)以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合
越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。
1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变
过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。
2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。
3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。
(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。
(五)以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合
精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观
不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。
1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。
2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务;用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。
经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。
3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。
4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。
业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活
动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
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>4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资
决策资料和固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准
发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。
四、财务预算的编制程序和方法 企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。2.编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方
第五篇：电力企业财务内部控制的思考管理专业论文
一、电力企业财务内部控制体系的现状和问题电力企业建立科学有效的财务内部控制体系关系到电力企业健康平稳发展，近年来我国电力企业都进行了程度不一的财务内部控制体系的建设工作，取得了一些成效，然而在建设财务内部控制体系的过程中也暴露出很多问题。
1、没有体现出财务内部控制在企业管理中的核心地位
财务内部控制在整个企业管理中应该处于核心地位。财务内部控制对电力企业经营和管理中的方方面面都有所涉及，而不仅仅在于财务部门。由于电力企业的规模大、部门多，因此，建立财务内部控制体系就需要电力企业中各部门和单位的协调合作。然而，在我国近年来的电力企业内部控制体系建设过程中，却难以做到这一点。造成电力企业中财务内部控制体系不健全，难以发挥应有的效果。究其原因，这与电力企业管理者对于财务内部控制观念的淡薄有着重要的关系。电力企业管理者没有树立起现代企业财务内部控制的观念，没有对财务内部控制的方式方法加以控制，整个企业中没有形成财务内部控制的整体气氛，导致财务内部控制流于形式。
2、没有建立起有效的激励机制
激励机制是整个企业内部管理机制的一个重要组成部分，对于建立有效的企业财务内部控制体系也有着重要的推动作用。科学的企业内部管理机制既包括监管机制又包括激励机制。然而，在我国目前的企业管理体系中却没有建立起相对完善的激励机制。电力企业的财务内部控制激励机制不完善，主要体现在激励的形式主要是一次性的货币报酬，而且金额也不高，难以激发员工的工作热情。激励机制不健全，没有将电力企业的经营发展目标和员工个人的职业发展目标结合起来，考核制度不规范，有些电力企业的考核制度没有体现公平原则，反而挫伤了员工的工作积极性。
3、财务内部控制体系没有在销售和收款等环节中体现出来
有效的财务内部控制体系应该覆盖整个企业的各个单位和部门，然而我国的电力企业中，财务内部控制体系对于销售和收款等环节的影响力仍然不高。电力企业的财务预算管理和内部控制主要体现在具体工作任务之中。预算管理是整个财务内部控制体系的核心环节，在我国的电力企业中，一般都由财务部门下达财务预算指标，进而产生财务费用，然而财务部门的月度预算指标往往是按照平均数进行调整而得出的，并非对预算的严格分解。这就导致在预算考核中多数部门都以自己的技术和经济指标作为考核指标，而不是预算指标。这就很容易造成销售、收款等浮动性较大的部门难以被纳入到财务内部控制的体系中来，难以建立起以财务预算作为核心的电力企业财务内部控制体系。
4、财务内部控制的信息缺乏真实性
财务内部控制必须建立在真实财务信息的基础上，而我国很多电力企业的财务内部控制信息都缺乏真实性，导致这种情况的主要原因就是股权结构的混乱和不合理。我国电力企业的股权相对复杂，主要有社会股、法人股和国家股，这是电力企业的企业性质所决定的。在企业内部，股权的集中度较高，而以国有股的比例最高，导致流通股在整个股权中多占的比例过小，而且过于分散。一些电力企业的国有股所有权的代理行使还存在很多问题，股权结构的不合理严重影响了财务内部控制信息的真实性。
二、如何建设电力企业财务控制体系
电力企业作为我国的基础行业，对国家的经济发展和人民群众的生产生活都有着重要的影响，针对我国电力企业目前在建设财务内部控制体系方面出现的一些问题，本人根据多年的实际工作经验，提出一些相应的改进措施。
1、转变观念，确立财务内部控制在企业管理中的核心地位
电力企业管理者要转变观念，加强企业的内部控制管理，在生产、经营的各个环节都形成完善的财务内部控制体系，以保障内部管理的科学有序。要确立财务内部控制在整个企业内部管理中的核心地位，加强财务控制力度，对企业的各个单位和层次进行有效的财务监督和约束。
2、建立科学的内部控制指标
财务内部控制的指标并非一成不变，而是要根据企业的实际情况而进行调整，使其更加适合该企业的发展状况。电力企业的资金流动率高，投资大，企业规模较大，内部指标必须能够对整个企业的所有部门、层面和工作环节进行有效的监控。
(1)电力企业要建立起完善的内部控制的制度，让各部门能够有法可依。根据企业的内部控制制度对企业内部进行程序化、标准化的管理。这是一个企业的内部控制的基础。内部控制制度包含了对人员素质、内部稽核、责任追究、外部风险预警、组织结构、技术管理、安全生产、文件记录、内部报告、标准定额、授权批准、预算管理、合同管理、对外投资和工程项目等电力企业经营中各方面的内容。
(2)人事管理制度必须科学有效，财务内部控制体系终究还是要靠人来建设和实行的，电力企业要对员工进行规范的管理，健全科学的考核制度和激励机制，提高员工特别是财务人员的专业水平和整体素质。财务内部控制的核心是对风险的控制，而在人力资源方面的风险控制也是财务内部控制的重要组成部分。
3、建立信息化财务内部控制体系，加强内部监督力度
二十一世纪是一个信息化的时代，电力企业应该建立起信息化的财务内部控制体系，数字化、信息化的财务内部控制有利于提高内部管理的效率。与此同时，信息化的管理可以加强内部监督的力度，建立更为公开透明的财务内部控制体系，堵塞经营漏洞。此外电力企业也要加强对各个部门的财务审计力度。总之，电力企业作为我国的基础行业，对国家的经济发展和人民群众的生产生活都有着重要的影响，在电力企业建设科学有效的财务内部控制体系既是电力企业健康发展的需要，也是时代和社会对于电力企业提出的新的发展要求。电力企业要不断完善财务内部控制体系，提高市场竞争力。