第一篇：部属培育与辅导技巧
培育部属的三个技巧
中国即将加入，对企业而言，好范文版权所有，全国文秘工作者的114!如何面对全球高手的竞争?如何赢得或是保住市场?都是极为严峻的挑战，而竞争力的核心，便是来自高素质的队伍-人才。处处需要人才，个个企业也都想尽各种方法找寻优秀的人才，但是许多企业也都有共同的感觉-人才难寻，的确是的，目前中国要找到具有专业素养，能够符合
企业独特需求，又能忠诚于企业的人才的确严重缺乏，透过挖角找寻人才，可以救一时之急，但无法长期因应企业成长的需要，最彻底的方法便是自己培养。
摆脱六个思想障碍
既然培养部属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢?这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍，几种典型的情况说明如下：
真的没有时间吗?——主管没有时间，或是企业目前任务太多，部属没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环，部属能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不急的事，往往会被忽略，所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。
自己做比较快——企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做，结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任务逐步教导部属，完成任务的转移。
教了徒弟饿了师父——中国自古有留一手的习惯，当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，因此有两把刷子或一手绝活，便能闯江湖混饭吃，甚至一辈子都有了保障，可是现代化的社会进步快速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保，因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。
死活都教不会——这有两种可能，一是部属不具备可栽培性，一是指导技巧不足，前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。
与其流失，不如罢手——培养部属，结果成为对手的人才，当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因而便拒绝用人，或是停止培养人才，这便会造成为了正确的理由(怕被伤害)做出错误的事情(停止育才)的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。
都是培训部门的事吗?——没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰.奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果将会更好。
提高部属意愿四法
如果您期望培养您的部属，接下来的问题是该培养哪些内容呢?基本上培养部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。
如何提高部属的意愿呢?可以从几个重点着手，一是让他了解所做事情的意义与重要性，人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。二是增进参与的机会，不是只有交代任务，而能增加讨论、沟通的机会。三提供必要的信息与资源，部属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误，提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就，奖惩公平，对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进部属的热情与积极性。
培育部属三大技能
至于技能方面应该从那几方面着手呢?一是思维技能，现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。二是管理技能，企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能，组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能，演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。
何时需要培养部属呢?理论上是时时刻刻，利用所有的机会与工作过程，都是培养部属的机会，但严格而言，有几个时机是特别重要的：
事前——岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。
重要——特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。
错误——部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。
系统——定期，不定期系统化的培养。
培育部属的三个技巧
接下来谈谈培养部属的方法与技巧：
启发式——适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响。好范文版权所有，
全国文秘工作者的114!具体步骤一是选择情境，挑选启发部属的机会(事件、情况、环境)，特别是与企业经营理念有违背的时机。二提出问题，必须使用开放式问题，例如您的想法为何?您认为何时处理最好?您觉得那件事最重要，为什么?三聆听部属的想法，让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整。四重复二与三的步骤，逐渐将问题加深、提高、拓宽、使部属的想法得到锻炼与挑战，使其认识自己的不足，看到自身的限制，也藉由对谈的过程，发现自我，提高自我。五总结确认，让部属总结此次的会谈重点与学到的观念，并请部属提出日后的作法要点，如果总结很全面，说的也到点，便及时给与鼓励，如果还有欠缺，主管加以适当的补充。这个方法的要点在于以问与听，代替说教，因为部属自己经过思考与表达的内容，比较深刻，也容易认同。
法——适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。步骤一是说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤，二示范，由指导者或示范人员亲身操作，三操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。四边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。五定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。
沙盘推演法——适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力。方法一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。二准备工作，场地、资料、白板、投影机、地图或其它必要物品。三提出课题，例如新厂的建厂计划，新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况。四讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。五总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见。此方法在哈佛大学称为案例教学法，企业内运用此方法可以快速提高部属的综合能力，是培养多方面能力人才的良好方式。
学习是生命中的核心价值之一，有效培养部属不仅可以提高组织的工作绩效与竞争力，更可以促进员工的向心力与成就感，在以知识为主导的时代，让组织成为具有学习氛围，主管具有指导能力，部属热爱学习的园地是极为重要的使命，科教兴国，学习为先，期望您成为热爱学习，主动学习，更是帮助部属学习的好主管。
《培育部属的三个技巧》
第二篇：培训游戏——部属角色与领导角色
目的：模拟部属与领导之间的沟通能力 游戏规则：
1、5人为一组，一人扮演上级主管的角色，一人扮演直接主管的角色，三人扮演部属角色;
2、任务分别写在以下的角色单中，并用信封将角色单装好分给每个角色;
3、上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。
4、每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。
5、游戏时间40分钟。
部属角色单
(一)
1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告。
2、你和其他人一样，手中都有5种图片。
3、你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单
(二)
1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告。
2、你和其他人一样，手中都有5种图片。
3、你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
部属角色单
(三)
1、 你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告。
2、 你和其他人一样，手中都有5种图片。
3、 你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
4、 手中的图片不可露白，也不可传递。
直接主管角色单 (四)
1、 你可以与上级主管及部属在纸上沟通。
2、 你和其它人员一样，手中各有五种图片。
3、 你的主管将领导你们完成任务
4、 手中的图片不可露白，也不可传递。
上级主管角色单(五)
1、 你只能与直接主管沟通，不能越级指挥
2、 包括你在内，每人手中都有5种图片
3、 你的任务就是“找出每个人相同的一种图形，并使每一成员均了解完成任务的答案”。
4、 完成任务时，请举手。
5、 有任何问题，可举手请教讲师。
6、 手中的图片不可露白，也不可传递。
5人相同的图形是：
第三篇：卓越管理者的辅导与激励技巧（1）
一、人力资源就是“人财”(Human Capital)，不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”
b.技能薪的基本要素： “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c. 反思：
1、公司对员工(干部)的技能没有评量，说不出“差距(缺口)”。员工技能公司要教导开发，要量化差距。
2.很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、员工(干部)技能可分三个部分：
1、本身具备的
2、公司开始教导的
3、每一年新增加的
三、在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
卓越管理者的辅导与激励技巧(2)
一、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力或执行力，而不是他们有了问题，我们再解答。a. 反思：
1.一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作?
2.员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b. 建议作法：建立“辅导员”制度?、 员工(干部)的养成及“行为规范”的编制。
二、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”(Conductor)一样。
b.辅导的公式:观察行为 + 发现差异 + 与员工(干部)对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导
c. 反思：很多公司对员工(干部)的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材(手册)。
三、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
四、技能是教出来的，不是悟出来的。领导是个教练，是跟员工一起成长的。高管是发现问题的。
五、辅导有两层意义：
1、积极地
2、消极地
六、辅导不是散漫的前进，而是按“日程表”有计划的推动。
七、辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。
八、一般主管没有好好地辅导手下，因为：
1、没有时间
2、不想改变现状
3、怕面对他人
4、不了解手下的工作。
九、员工(干部)在技能上表现不佳获不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。所以要进行针对性的检讨、教育。
压力来自于明确的要求。
十、员工(干部)的养成，从三个方面着手：
1、学科(基本理论语实务/本国与外国语文)
2、术科(机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等)
3、人格培养(细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质)
十一、公司应编制“行为规范”。对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工(干部)遵守，甚至内化。
卓越管理者的辅导与激励技巧(3)
辅导是靠整个组织和整个系统的力量;用集体的力量约束一个人，效果特别的大
一、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
1、正确的观念
通才主管带领专业部属
● 辅导=观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪
● “行动方案”(Action Plan)可以划分几个阶段逐次完成。但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
2、瓶颈
很多公司对员工(干部)的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。 员工(干部)辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。
3、建议做法
公司筹备的商学院或培训中心
各单位部门自设的训练班
QCC(品管圈)
直属主管或辅导员
二、
1、编教材的应该是部门，而不是整公司总整理(每一个部门就代表一个功能)
2、编教材的步骤
(1) 教材取材自公司过去的运营操作事例
(2) 教材依功能/级别/任务编辑
(3) 教材应定期修正
(4) 教学中心应收集反馈意见
3辅导手册必须注明
(1) 重点
(2) 建议方法
(3) 其他参考资料
目视化(眼睛看到了就会相信)
卓越管理者的辅导与激励技巧
(四)
辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。 正确观念：
● 取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。
● 鼓动员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
● “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
考核物料的人要考核他的时间观念
考核生产的人要考核他的标准流程
考核检验人员要考核他的品质坚持
考核物流人员要考核他的渠道思想
考核销售人员要考核他的热情
考核财务人员要考核他的细心
瓶颈：
● 左脑与右脑思考不同，需要补救
● 每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
建议：
1、 用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟(Case Simulation)。
2、 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色呼唤”，让他们实际操演。
3、 模仿医院的“临床实习”，就像母鸡带小鸡一样
4、 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯(To watch everything)。
5、 主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。
6、 利用团队的影响力。
(1) 培养团队文化(共同价值观)
(2) 发放团队奖金
(3) 考虑团队制裁
卓越管理者的辅导与激励技巧(5)
1、激励，最简单的定义：调动员工干部的积极性。
2、激励模式一：你自己发散出一种激励效果。
3、态度上：
从容地处理一些突发状况或紧迫事件。
沉稳地应付一些棘手的人事或压力。
安静地面对一些浮躁的措施或行动。
4、工作上：
凡事不要能拖就拖，一拖再拖。
对下属的工作不要不闻不问，任他(她)自生自灭。
事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。
不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。
5、不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。
不要经常开会。
不要朝令夕改。
7、 行为上：
注意你的服装仪容。
注意你的声调步伐。
注意你的精神状态。
注意你的形象坐姿。
卓越管理者的辅导与激励技巧(6)
1、激励模式二：
你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
2、生活上：
带下属到外面用餐或喝下午茶。
给上司带一些可口的恶点心或营养食品。
观察下属是否有异常行为(采取适当措施)。包括他的难处(疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等)。
赠送一些小礼物(金)，尽量满足每个员工的个别需求。
3、作业上：
主动询问部署的工作问题或瓶颈(困难)。
建立“无事不可谈”的良好沟通管道(时间/地点/形式)。
与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。
4、让部属知道，你对他们在工作上有何期许。
调整你与部署的配合时间。
适当地授权或分权。
5、习惯上：
不要总是固定地与少数人讲话或交流。
不要当烂好人。
不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。
不要整个会议(议)只听见你一个人的声音。
卓越管理者的辅导与激励技巧(
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第四篇：如何激发部属的工作动力
文章标题：如何激发部属的工作动力
如何激发部属的工作动力
在思想认识多样化、价值观念多元化的新形势下，如何激发部属的工作动力，已经成为各级领导必须面对而又需要做出正确回答的一个重要课题。几年来，笔者在工作实践中深深体会到，解决好这一问题应当从以下几个方面发挥主导作用。
一、用共同的理想追求激发部属工作动力
共
同的理想追求是激发部属工作激情的内在动力。共同的理想具体地说就是共同的事业观、共同的人生价值观、共同的工作观。事业观、价值观、工作观相同了，思考问题、抓工作的出发点和落脚点就相同了，就会认识一致、步调一致、目标一致，就会齐心协力;相反认知方法不同，工作目标不同，就不能心往一处想，劲往一处使，话往一处说，就会离心离德。从当前的情况看，部属与单位貌合神离的现象在一些单位并不鲜见。比如，有的人钻政策的空子，谋取小团体和个人的利益，有的人假工作之名给自己捞好处，有的人吃着单位的[本文转载自[-http:///找文章，到]饭挖着单位的墙角等，因此，激发部属工作动力，首先要树立共同的理想和目标。
二、用科学的理论和先进的思想激发部属工作动力
从当前的情况来看，导致部属工作散漫、不思进取的原因很多，其中主要的一条就是用科学的理论和先进的思想教育引导部属力度不够。从组织领导角度讲，有的片面强调物质利益的杠杆作用，放松思想政治工作，致使部属大到国家的方针政策不熟悉、不了解，小到对本单位的发展前景、规章制度以及领导工作思路与方法不清楚。从自身角度看，对政策了解的不够和理论功底的浅薄，导致认识问题的起点低，进而出现思想难统
一、行为难一致。激发部属的工作动力，就是要发挥科学的理论和先进思想的支柱作用，通过不间断的宣传教育，帮助部属从理论上澄清模糊认识，变领导决策为部属的共识，变工作思路为部属的实践，从而激发部属积极实践决策的积极性与自觉性。自觉升华思想认识，积极纠正自身存在的各种问题，进而实现领导与部属、领导与员工、上级与下级思想上统一，行动上合拍。
三、用良好的工作生活环境激发部属工作动力
一个单位人心涣散，其中一个重要的原因就是工作环境差、生活条件艰苦、人际关系复杂，让人缺少一种成就感。要激发部属的工作激情，必须从源头上抓起，着力解决好影响部属思想稳定的突出问题。要舍得下力气、花本钱来满足部属的正当要求，改善部属的工作、生活环境，当部属的工作和生活遇到困难和挫折时，应当满怀热情地帮助解决，切不可袖手旁观，否则，感情留人、事业留人、环境留人就无从谈起，更不能形成争先[本文转载自[-http:///找文章，到]创优的良好氛围。要加强对部属的培养，让部属在实际工作中经受锻炼、增长才干、提高素质。更要创造见贤思齐的良好用人环境，本着尊重知识、尊重人才的原则，做到一视同仁，使人尽其才。
四、用领导者的良好形象激发部属工作动力
一个单位人心齐不齐、思想稳不稳，与领导者的形象好不好密切相关。如果领导者的思想不稳、形象不好、处事不公、利益面前先伸手，困难面前绕着走，就很难领导出一个团结进取的团队。因此，一是要树立值得信赖形象;二是要树立带头奉献形象;三是要树立开拓进取形象;四是要树立尊重知识形象。
五、用从严执纪的浩然正气激发部属工作动力
大量的事实证明，执纪严则人心齐、事业兴;反之，执行纪律失之于宽，失之于软，则歪风邪气得不到遏制，正气得不到弘扬，单位建设也就只能是一盘散沙。要想激发部属的工作动力，领导必须带头严格要求自己，赏罚分明，注重打牢从严执行纪律的基础。
《如何激发部属的工作动力》来源于，欢迎阅读如何激发部属的工作动力。
第五篇：领导魅力：关怀部属家属更重要
我们说要关怀部属，用真情温暖部属的心。其实，关怀部属的家属比关怀部属本人更具有意义。在人力资源管理中，有一种说法，叫“情感留人”。情感留人，就是要在主管和部属之间，部属和企业之间构建一种温情，一种情感，这样，可以让优秀的人才留下来安心工作。人是情感动物，尤其是中国人，特别讲究情义，只要你对他讲情义，他是会领情的。我们关怀部属的家属，就是安抚部属的心，让他安心踏实地工作，而部属一定会感到在这样的上级手下做事，是值得的，会快乐的。
部属的家里可能出现困难，或者棘手的问题难以解决，或者有非常烦心的事情，这些事情可以让他很心烦，甚至无法安心工作。比如，部属的孩子因户口问题难以在本地学习，部属的妻子失业了没有找到工作，部属的家人生病而经济拮据。这些生活上的事情，如果主管能帮助，这种帮助更重要，更有意义。但是，这中间有一个问题，那就是，一些部属不是很愿意接受别人的帮助，不是内心深处不愿意，而是觉得很难为情，不想欠人家的人情。主管遇到这种部属，就要讲究方法，如果你直接说如何帮，部属不一定会同意。在部属的价值观里，他可能认为有损他的尊严。这时，我们就要技巧性的去帮助，或者通过别人去帮助部属。
部属无意中说出了家里的困难，或者主管偶然听说了部属的家里困难。管理者当作没有听见，或者有能力帮助，但一想到自己的钱财和精力将受到影响，而不为之，就不是一种大气的举动。有一个反面人物的例子，值得深思。
在一部电视剧《征服》里，主角是著名演员孙红蕾，饰刘华强，他在剧中演一个反面人物，一个受通缉追铺的凶手，但别人愿意为他卖命，为什么？有一个镜头令人深思。一天，刘华强和一个同样在黑道上混的人相识了，刘华强正需要人，当刘华强得知这个人的父母在农村生活很艰难而他感到非常惭愧时，刘华强知道这是一个孝子，就私下给他的父母寄了一万元。这个人知道后，非常感动，说，强哥，你要我干什么我都愿意。刘华强“如此关怀”，是“收买人心”的举动。在企业，我们可以“笼络”部属的心，让他努力的工作。这种意义我认为是一致的，这种方法是可以参考的。
我们都知道，国家一旦发生苦难，领导人都要慰问家属。同样的道理，当你的员工很辛苦，经常加班时，你有没有慰问过他的家属呢。这些小细节，我们也许没有去注意，但对人的影响是不小的，尤其是能够得到部属家人的支持。
如今的领导很少去看望一个部属的家属，最常见的原因是没有时间，我们表示理解。但对于自己的直接部属，有机会去看望他的家属，更显示对部属的重视和关爱。尤其是在过年过节的时候，去看望部属年迈的双亲，你和部属的心灵一定会更近一步；如果你们有矛盾，那一定可以化解你们的矛盾和误会。对于部属的家属来说，自己孩子的领导来看望，一定很高兴，
因为他认为，自己的孩子一定深受领导的器重，不然就不会来看望，继而对孩子寄予更多的厚望，孩子不得不更加努力的工作，来回报家人的期待。
当然，不可能都有条件去看部属的父母，毕竟很多的部属的父母与他相隔遥远，但主管也可以另外的形式表示自己的诚意。比如以公司的名义给部属家里寄点什么特产或者公司提供的礼品，这些小小的举动很具有感染力的。
我去山西太原做企业文化调查时，部门经理说，我们总经理很不错，我问哪里不错。他说，总经理关心我们啦，经常利用出差的机会看我们的父母，我们觉得没有什么可说的了。我突然感到，这是一个颇具领导魅力的主管，懂得怎么样去安抚人心的领导一定是一个出色的领导。果不其言，几乎所有的员工都对总经理表示认同。我在和总经理沟通时，总经理说，我这么多年来都有这么一个习惯，我还经常请我的部门经理带着他们家人一起去旅游。
我们都是很孝心的孩子，都希望自己的父母身体健康，受人尊重，一个同事去看望自己的父母，父母肯定很高兴。作为儿女，一定在心里会有感慨。记得我的一个朋友说过，我的战友如果回家了，我没有回去，他去看望我的父母，比看望我重要得多。人不仅需要在社会上立足，在社会上有一定的地位和威望，同时也需要在家里有积极的形象，自己的朋友和上级来看望自己的家人，自己在家人面前，也有一份自豪，一份欣慰。
我们可能需要感激部属，感激部属可能不好执行，也不好表达，转而去感激部属的家人，比感激部属来得更彻底，更让人高兴和感慨。很多的部属很出色，但一时又没有好的晋升机会，又不好特别发一笔奖金，而感激家人都是一种切实可行的方法。
曾国藩清剿太平军时，身边有一个保镖，叫康福，救过曾国藩的命好几次。康福有统领之才，但曾国藩不想让他离开自己身边，他极需要康福这样的保镖。若让他领统领的薪水，别人会说是因救自己而得到额外好处；或许会有人说，当初自己投水是做样子的假死，不然，何以对救者这样重报呢？曾国藩想来想去，想不出一个如何报答康福的好办法。一次，他偶尔翻阅野史，上载鳌拜厚报塾师的故事。他觉得这个方法好，于是暗地叫荆七到沅江去，以康福的名义买下一座大宅院和三百亩水田，迁一户老实人住进宅院，每年代康福收这三百亩水田的租。不久，康福知道了这事，十分感激曾国藩的厚赐，对曾国藩更加忠心耿耿。康福有救主帅之恩，又并没有加薪晋官，湘勇上下也都称赞曾国藩不以官禄报私恩的品德。
可能你觉得曾国藩有些“歪门邪道”，但这是身处江湖的为官之道，这叫懂得人情世故。我们很多的员工其实在一个企业并不想走，但感觉到主管没有一点人情，很抠门，很苛刻，感觉呆在这里没意思。而有的领导，有这样的思想，但不知从何入手。所以，这样的方式，不要
认是不正直，这个与正直没有关系，是一种情感的流露，是一中感恩之心的流露，也是对部属和部属家人的尊重。