今天小编为大家推荐《国企成本管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：当前，随着国有企业不断改革深化，企业后勤成本管理的有效性和科学性越来越成为迫切需要解决的课题。做好企业后勤成本管理工作，有利于调动工作人员的主动性和积极性，为推进和深化企业的进一步改革提供不竭的动力。本文就加强国有企业后勤成本管理提出几点建议，以供交流。
国企成本管理论文 篇1：
湖北国企战略成本管理创新浅探
【摘要】引入战略成本管理新理念，是对传统成本管理的改进，是顺应湖北国企战略管理变革的需要。因而应紧密配合企业的发展战略，采取灵活的战略成本管理创新模式，提升湖北国有企业的竞争力。
【关键词】国有企业 战略成本管理 创新
在当前激烈的市场竞争环境下，湖北国企要提升竞争力，取得竞争优势，在“中部崛起”中发挥战略支点作用，就必须采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。成本问题是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。
一、开展战略成本管理创新的可行性分析
战略成本管理(SCM)是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的精髓在于成本领先和竞争优势的“双赢”。
战略成本管理来自发达国家，在一批技术装备先进、生产自动化程度较高、管理水平较好的现代企业中试行已初见成效。湖北省是中西部最大的制造业基地，钢铁、汽车生产在全国保持领先地位，武汉“光谷”是全国光电子信息产业基地，武汉邮科院光纤通信生产和研发水平居全国首位，也形成了一批生产规模大、技术先进、管理较好的国有骨干企业，如武汉钢铁集团公司、神龙汽车有限公司、长飞光纤光缆有限公司等。因此，湖北国有企业开展战略成本管理创新具备了一定条件。
1、现代企业制度的建立为战略成本管理应用提供了制度保证。战略成本管理应用的前提条件是成熟发达的市场体系和真正拥有产权明晰，责权明确，政企分开，管理科学的企业经营机制。近五年来，湖北省加快了国有企业改制进程，至2006年末，85户国有大中型骨干企业90%已经初步建立现代企业制度。同时国有中小企业民营化改制步伐加快，全省市州国有中小企业改制面达到91.96%。大多企业已成为拥有法人产权、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的相对独立的法人实体，并转变观念，考虑依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展问题。这在一定程度上已显露出决策战略化、效益整体化、管理人本化、发展长期化的趋势，具备了自主经营和自主决策的体制条件，为战略成本管理的适度应用奠定了决策基础。
2、现代管理信息系统为战略成本管理提供了技术支撑。随着计算机信息技术的不断发展，覆盖全球的互联网技术为企业建立广泛的信息交流提供了方便快捷准确的条件。企业可以远隔万里从事商业活动，轻松快捷地搜集和交流经济信息，准确及时地掌握外部市场情况。目前，我省一部分大中型企业已实现了网络信息化管理，强大的信息网络技术使大量财务信息和其他非财务信息构成了一个资源共享、多元适时的信息系统。
二、开展战略成本管理创新的基本思路
由于战略成本管理体现的是一种前瞻性管理思想，其管理方法是以战略决策方法为主，要使战略成本管理应用到企业中去，必须具备完善的管理技术体系。湖北省虽然已经形成了一些有优势的主导产业，即以汽车制造为龙头的交通运输业、钢铁产业、食品工业、化工工业、纺织业等传统制造业；以光电子信息产业为核心的电子及通信设备制造业；以中药及生物医药为重点的医药制造、新材料产业等高新技术制造业。但大部分国有企业目前存在技术力量薄弱、信息程度较低等问题，还不可能大面积推广，只能选择有条件的企业进行试点，再逐步推广，而战略成本管理创新的模式应与企业的发展战略紧密配合。
1、技术领先战略型企业。湖北省光电子信息产业距世界水平近，材料工业是我国重要的产业基地，在生物技术开发、中医药资源及产业化方面也具有得天独厚的科技创新优势和产业基础优势。因此，在以光电子信息、生物工程与新医药、新材料等新兴产业为重点的高新技术企业，应实施技术领先战略，充分发挥湖北省的科技创新优势和产业基础优势，在重点产业领域进入国内的领先水平和国际先进水平。
因此应在我省一些大型企业集团增加财力、物力、人力的投入，促进技术进步和管理创新机制的形成，重视科研成果的研究，加速科研成果向生产力的转化，一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。其次要建立全员、全方位、全过程的成本管理模式，把影响产品成本的每一个环节都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分折，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的制造方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
2、成本领先战略型企业。湖北省传统制造业已经进入了产业的成熟期，规模经济特点突出。因此，以汽车制造为龙头的交通运输业、钢铁产业、食品工业、化工工业、纺织业等传统制造业企业，应通过成本领先战略的实施，实现龙头企业的规模化扩张、产业价值链的优化、特色产业集群化发展，促进产业规模经济水平和产业竞争力的快速提升。传统制造业企业的战略成本管理创新，主要是强化价值链管理，开展价值链分析，即找出企业在价值链中的优势与薄弱环节，实现企业价值链的剪裁与重构，通过利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的战略目的，实现成本的最低化，从根本上改变成本地位，提高企业的竞争力。
三、开展战略成本管理创新的对策
目前我国一些大型企业已开始了战略成本管理的实践和探索，如邯钢、上汽、海尔等企业，但并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用。因此在实际应用中，还有许多问题需要我们进一步研究和探讨，并采取积极的对策，以促进战略成本在我省国有企业中的应用。
1、转变观念，树立战略成本管理思想。战略成本管理不仅是我国企业管理方法的变革，更是企业思想上的变革。强化成本观念与成本意识，这是战略成本管理发挥作用的前提。企业应通过咨询、宣传、培训、学习等各种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性，尤其是企业的高级管理与会计人员。
2、建立战略成本管理的组织机构和管理制度。企业战略成本管理，要建立相应的组织机构和管理制度，以保证战略成本管理日标的实现。根据企业规模大小，可以设置适当的管理会计部门或岗位，配备具备专业能力的管理人员。为了搞好战略成本管理，必须建立一套较为完整且行之有效的管理制度。企业的战略目标可划分为几个阶段性的目标，实现这些阶段性目标所运用的战略成本管理方法、措施以及奖惩办法都要反映在管理制度中，以保证战略成本管理目标的实现。
3、建立一支战略成本管理队伍。战略成本管理的实施，需要一支组织管理水平高、专业能力强的管理人员队伍，这些管理人员不仅可以提供资讯、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在战略成本管理中发挥组织和协调的作用。因此，企业应多渠道多方式地选拔人才、培养人才、吸引人才，为实施战略成本管理奠定坚实的基础。
4、进一步完善战略成本管理技术体系。根据我省大部分国有企业目前存在的技术力量薄弱、信息化程度较低等问题，要使战略成本管理更快地应用到企业中，可以从以下几个方面来加强战略成本管理技术体系。一是在生产技术上以运用即时生产系统作为全面实施战略成本管理的前提条件；二是在信息技术上通过高效的计算机管理系统及国际互联网，及时准确地收集经营活动所需的市场需求信息、资源信息、交易信息、人才信息和竞争对手信息，形成企业战略成本管理平台，保证战略成本管理的顺利实施，从而使企业的战略目标得到实现。
【参考文献】
[1] 王满：战略成本管理：提升企业竞争力的工具[J].天津商学院学报，2006，9。
[2] 刘志国、仲旭：我国企业战略成本管理应用中的问题及策略探讨[J].经济师，2004，12。
[3] 刘林青、谭力文、张真：湖北省产业集群的鉴别及其特征[J].统计与决策，2006，4。
作者：杨同芝
国企成本管理论文 篇2：
国企后勤成本管理有效策略研究
摘 要：当前，随着国有企业不断改革深化，企业后勤成本管理的有效性和科学性越来越成为迫切需要解决的课题。做好企业后勤成本管理工作，有利于调动工作人员的主动性和积极性，为推进和深化企业的进一步改革提供不竭的动力。本文就加强国有企业后勤成本管理提出几点建议，以供交流。
关键词：国企；后勤成本管理；策略
成本管理是企业对成本计划进行成本预测，并在运行过程中进行成本核算控制成本的消耗，同时与同行业的情况进行对比分析，以寻求减少成本投入的新方法，从而减少企业个别劳动时间，使企业效益得到最大化的提高。搞好后勤成本管理工作，是企业学习实践科学发展观的具体要求。因此，国有企业需要抓住机遇，积极进取，深入优化后勤资源配置，完善管理运行机制，从而使企业的后勤成本管理工作更趋科学化、规范化和人性化。
1.国企后勤成本管理的必要性
当前，我国国有企业之间的竞争日益激烈。企业在竞争中为了提高效益，逐渐意识后勤成本管理水平的提高以及资源的利用效率的加强是在市场竞争中的重要环节。对企业后勤进行成本管理，并进行科学的预测，在其最终目的是企业后勤成本管理能够给企业创造效益。然而由于我国国有企业上级领导对后勤成本管理没有予以足够重视，以及管理部门工作不到位、管理方法、理念落后等因素，导致企业后勤管理水平得不到提高，给企业带来了一定的损失。
在企业管理过程中，后勤管理是必然需要的开支，且企业规模的大小通常与后勤成本管理成正比，企业的规模越大，后勤成本管理也就越高。同时，后勤成本管理机制与管理中的执行情况有密切的联系。那么，有效地将企业后勤成本管理水平提高，对企业再生产能力的提升有较大的帮助，且对企业后勤管理过程中顺利开展管理活动有一个基本的保障。后勤成本管理作为企业成本管理的一部分，将当前资源进行最有效率的利用是企业满足后勤需要的前提。因此，为使后勤成本管理达到预期的、规定的成效与要求，其管理过程中就必须采用有效的、适宜的措施，比如质量成本管理、成本预警、存货管理、成本控制方案等。
2.加强企业后勤成本管理的有效策略
2.1提高领导对后勤成本管理工作的重视
后勤成本管理工作在企业的安全生产、高效运营与职工福利等方面都有涉及，是一项较为复杂的系统工程。因此，企业内部的各级领导对后勤成本管理予以高度重视与积极支持是工作做好的需要。在此基础上，一是后勤成本管理工作受到企业领导的高度重视。企业领导能够在成本管理工作中，带入自身远见的看法、求是的作风和持续发展的眼光，并将围绕中心、提升管理、顾全大局的目标作为后勤成本管理工作的定位，从而从根本上激发后勤成本管理人员的工作热情和使其充分发挥所在岗位的职能作用；二是相关部门的履职尽责。在后勤管理工作中，该部门对本身涉及到的工作职责范围内的难点、重点问题，工作人员之间应主动互相协调并团队配合解决。同时后勤管理中的服务部门，为了确保本部门的问题得到快速有效地解决，应该积极有效、快捷便利的给予响应服务，将服务效率提高。企业中的基层部门对于后勤服务部门中的问题，也应积极收集其相关问题，然后及时向后勤服务和管理部门反馈，并将动态跟踪工作落实，从而共同为后勤成本管理工作的运行提供高效的行动力。
2.2推行企业后勤成本预算管理机制
为了加强后勤成本管理的可控性，企业推行后勤成本预算管理机制是有必要的。而加强预算管理、进行科学的计划以及成本控制的有效途径是降低企业后勤管理成本。因此，将成本预算制度落实，对企业后勤管理和后勤活动的支出可进行有效的控制。同时，对预算管理制度进行完善，落实各项预算指标，能够进一步将成本管理制度进行规范化和程序化，使得后勤成本管理工作条件得到更大的满足，从而提高公司的经济效益。
企业后勤成本管理贯穿于后勤活动的整个过程，为了使后勤成本管理得每一步都扎实且效果显著，在进行成本的管理和控制的过程中应切实将每个流程的工作明确落实并落实到具体负责人，从而细化管理流程。在企业后勤成本管理过程中，其管理与控制应该围绕整个后勤活动的全部过程。在管理工作中，将各项活动进行精心的组织，平稳的进行操作，并对活动的架构予以优化，以构建高效科学的成本管理机制，做到活动前有预测、活动当中有控制、活动结束后有管理，达到始终够控制后勤活动的全过程之中各项后勤成本费用开支的目的。因此，后勤活动全过程的开支能够进行有效的管理和控制，可减少因管理不足给企业带来的损失，从而实现企业效益的进一步提高。
2.3培养工作人员后勤成本管理意识
后勤成本管理在传统经济模式下是属于较为简单的报账制度，这种传统的后勤管理模式对数字的重视较高，而对事前的预测和规划重视度不够，并且没有很好地发挥工作人员的积极性而只是单独依靠一个财务部门。因此，该种模式已不适用于现代的后勤管理工作。在这种情势下，国有企业应对后勤成本管理人员的理念进行更新，将成本控制观念、节俭观念、效益观念等思想积极向全员宣传，以便在现代国有企业市场经济中，更好的适应其发展要求。
由于当前部分企业中的复合型人才较缺乏，使得企业领导与后勤成本管理活动无法进行有效地链接，导致领导对后勤管理工作的拟定和制订计划以及针对实际应用所采取的措施的了解，存在较大的偏差，从而影响对后勤管理工作运作的指导思想。因此，加强后勤成本管理的首要任务是将全员的成本管理意识提高。这就需要动员全部工作人员进行积极的教育，增强员工的后勤成本管理意识，提升其对后勤成本管理的理解程度，并将实际与制度结合、管理与活动并重的原则落实到实际工作当中去，从而达到全员意识和工作水平提高的目的，并且从少数人增加到多数人。
3.结束语
国有企业后勤成本管理过程涉及后勤活动中的各个方面，是一项繁琐而又细致的工作，越来越多的国有企业也意识到后勤成本管理的重要性。因此，企业的后勤部门应充分了解自身的实际运作和管理情况，针对性的进行制度的改善于创新。同时，国有企业上级领导应重视员工素质的高低，积极根据市场变化转变工作人员的管理意识，并给予队伍充分重视，以建立一支优秀的成本管理队伍，从而将后勤成本管理的科学性和有效性提高，为企业获取更大的经济效益，不断扩大企业在市场中份额，使企业在激烈的竞争市场中发展壮大。（作者单位：西山煤电集团有限责任公司公用事业分公司）
作者：苏璟文
国企成本管理论文 篇3：
关于我国企业质量成本管理的现状研究
【摘 要】我国的质量成本管理是20世纪80年代初发展起来的，经过近几十年的研究与实践虽然取得了一定的成效，但与其他新兴学科一样，在科技、管理、知识高速发展的环境里，现代质量成本管理理论仍需要进一步的完善和发展。
【关键词】质量成本管理；特征；制度
盈利是企业生存和发展的前提和基础，企业能否盈利归根到底是要看企业向顾客提供的产品或服务是否满足其需要，所以质量问题是国民经济发展过程中的战略性问题。任何忽视质量管理工作的企业都无法在激烈的市场竞争中获得生存和发展的机会。质量就是产品或服务的特性是否达到了顾客的基本要求，而衡量生产、服务过程中不良质量造成损失的量化方法就是质量成本，同时质量成本也是衡量管理实践中的无效和非增值活动的重要工具之一，全面理解质量成本是有效实施质量管理和质量成本管理的重要前提。
一、质量成本的内涵
质量是企业的生命，是生存之本，如果一个企业之质量上一直可以领先于其他企业，满足或者超越消费者对此商品的期望，顾客就会多次光顾被吸引住，从而提高市场占有率，提高竞争力，才会有更好的生存机会。八十年代以来，许多欧美发达国家的企业这开始意识到，只有变革才能使他们更好的生存下去，那是起许多公司开始重视质量管理，同时也意识到企业注重质量不仅仅只是满足消费者需求，同时还可以降低企业成本，减少库存，减少资金占用，提高企业生产效率，增加企业利润，是企业有更好的利润回报。根据现代企业质量管理知识，质量成本分为四大类：
1．预防成本。主要包括质量管理活动经费、行政费、质量教育培训费、新产品评审费，质量情报费及过程控制费。
2．鉴定成本。鉴定成本是为评定质量要求是否被满足而进行实验、检验和检查所支付的费用，包括外购材料实验检验费、实验室或其他质量服务费、检验费、试验费、核对工作费、试验检验装置调整费、质量审核费、外部担保费、顾客满意调查费，以及其他鉴定费用等。
3．内部损失成本。内部损失成本是指产品交货前因产品不合格或存在有质量缺陷所导致的费用或收益损失。一般包括报废损失、返修费用、停工损失产品质量事故处理费，内外审纠正措施费等。
4．外部损失成本。外部损失成本是指在产品出售后由于质量问题造成的各种损失，如索赔损失，违约损失和投诉损失费等。
二、质量成本管理的特征
1．广泛性。质量成本具有广泛的内涵，它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户需要，它既适用于有形的产品，也适用于无形的劳务，如服务质量、工作质量、管理质量、决策质量等。因此，现代质量成本不仅反映物质生产部门的质量成本状况，而且还要覆盖非物质生产部门质量管理的效益状况。质量成本除了反映现实的内容外，还应研究反映潜在的和隐含的质量成本支出。
2．动态性。质量成本是个相对的、变化的、发展的概念，它随着地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而赋予不同的内容和要求，而且随着社会的进步及知识的更新，其内涵与要求也不断地更新和丰富。因此，质量成本作为服务于质量经营和体现产品质量适用性的专项成本，必须保持自身的动态性，随着产品质量适用性的变化而变化。如随着社会文明的进步，现代新型产品必须具有环保、无污染、节能和更高的安全性等质量要求，这都是新型产品质量成本投入新的增长点。
3．多样性。由于不同的质量成本主体所要达到的目的各不相同，质量成本的考核方法有多种多样，因此，质量成本除了主要采用货币计量形式外，还要兼用其他的计量形式，从而从各个侧面反映质量成本的内在属性。
4．收益性。质量成本作为服务于企业资本增值盈利的管理成本，目的是通过核算和反映一定量的质量改进资本投入与由此产生的质量收益之间的相互关系，寻求两者之间的最佳结构，从而为质量经营决策提供全面的价值依据。因此，现代质量成本不仅应能及时、有效地反映企业的质量成本支出，而且还要反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算和决策，以便企业在市场竞争、顾客的需求和企业生存、获利之间进行权衡。
三、我国企业质量成本管理存在的问题
二十世纪八十年代初，我国在借鉴国外质量管理的同时，引进了质量成本管理的概念。由于我国质量管理是在直接跨入全面质量管理，这种“跨越式”的特殊发展，给质量成本在我国的应用和推广带来一定的困难。目前，我国的企业开展质量成本管理，虽然积累了一定的实践经验，但是，总体应用情况并不十分乐观，真正能有效开展质量成本管理的企业只占少数，企业实施质量成本管理有待进一步推进。
1．缺乏制度保证。由于我国的质量成本管理是跳跃式发展，在这种特殊的情况下，推行质量成本管理没有必要的行政措施和制度保证是非常困难的。虽然我国已经颁发了一些相关制度包括《工业企业全面质量管理办法》、《质量管理小组暂行条列》和有关成本管理条列等，但均未对质量成本管理作出明确的要求，更未提供指导性的制度框架。企业之间做法各异，概念不统一，缺乏制度保证，应用范围不广、也不长久，坚持下来的企业更是寥寥无几。
2．管理观念淡薄。我国不少企业对质量成本管理的重要意义认识不够，宣传不力，管理人员缺乏经验，职工认识模糊，高层管理人员不注意质量成本效益分析，导致一些企业进行质量成本管理而带来的效益不明显，挫伤了企业进行质量成本管理的积极性，使得管理活动难于坚持和发展。同时，由于管理观念淡薄，缺乏主动性和自觉性，从而使一些企业推行质量成本管理流于形式，实效不显著。质量成本管理是一个完整的管理体系，但一些企业之进行质量成本核算，缺乏预算、决策、计划、控制、分析和考核等其他环节的配合。导致削弱了质量成本信息的作用，难于发挥管理功能，存在为核算而核算的偏向。
3．责任不明，奖罚不挂钩。质量管理是一项系统工程，涉及到企业的上下左右，内外各方，关系到各个部门和人员，只有调动各方人员的积极参与，才能达到质量成本管理的目的。完善质量成本管理责任制，实行权、利相结合是持续质量成本管理的关键。我国在开展质量成本管理的过程中，虽然在领导责任分工上做了不少工作，但权责不明，责权利脱节，奖罚不挂钩的情况还是普遍存在的。不少企业未能把质量成本管理纳入经济责任制的考核范围，奖罚不明，利益不挂钩，缺乏内在动力，严重影响了质量成本管理的顺利进行。
4．素质不高，基础薄弱。质量成本管理明显区别于传统质量管理，是一项新的工作，企业管理人员不具备这一工作的基本素质是非常难胜任的。国内企业管理人员对质量成本管理的理论、方法了解不多，再加上级有关部门又缺乏指导性的制度和办法，从而导致掌握的知识不完整、不系统，整体素质不高，影响了质量成本管理的实施。管理的基础工作是一个相当重要的前提，实施质量成本管理要求加强基础工作，其中包括健全原始记录，完善定额管理，制定内部结算价格，改善检测手段，提高计量质量等。这些基础工作的完善与否都影响着质量成本管理的顺利实施。
我国推行质量成本管理的时间不长、经验不多、存在问题不少，但研究、开发和应用的速度还是比较快的，全国许多行业中的的企业都先后开展了企业质量成本管理和核算，并取得相当大的成果。同时，不少学者提出许多使我国更科学的实施企业质量成本管理的方法与决策，这些有助于我过现代企业制度的建立完善和管理现代化的加速，我国质量成本管理必将迎来一个美好的应用前景。
参考文献
[1]杨辉．《企业开展质量成本管理的方法和途径》．浙江冶金出版社，2008（1）
[2]李红梅．《我国企业质量成本管理的四大误区》．技术经济出版社，2009（4）
[3]罗旭，安适明，李鸿渐．《企业质量成本的思考》．《财会研究》．2009（5）
作者：邵娟