第一篇：如何加强项目成本管控
成本分析-如何加强现场管理节约项目成本
哈尔滨华南城彼得堡大酒店项目2014年2季度成本分析会发言
(职务：生产经理)
发言人：李旭峰
一、本岗位管理结果：
通过本季度的管理，各种材料无出现浪费现象，无重大质量问题发生，无安全事故发生，进度无滞后现像，无发生现场签证现象。
二、管理措施与体会小结：
进度管理：严格落实计划管理，编制详细的月计划、周计划、日计划，督促劳务公司第天按计划完成进度目标，对于进度滞后的，立即召开劳务班组级别的生产会，分析进度滞后的原因，动员劳务班组加快施工进度。强有力的进度管理，保证了项目的工期，如正负零实际完成时间为6月30日，比计划提前5天完成，节约钢管租赁费用1万元。
质量管理：现场施工严格按照技术方案施工，关键工序按排专人旁站监督，避免二次返工现象。
安全管理：每周组织三次安全巡检，及时发现现场存在的安全问题，并按排专人落实整改，责任落实到人，有效的避免了安全事故的发生，减少项目安全费用投入。
物资管理：加强计划管理，编制详细的每层钢筋、模板、木枋、钢管需用量计划、周转计划和总控计划并进行三算对比，施工过程中安排施工员进行监督，减少模板木枋的随意裁切。严格控制材料进场，现场零星材料做到及时清理，周转使用。
签证管理：熟悉劳务分包合同，减少现场签证的发生，对需要签证的部位，安排专人进行监督记录，降低签证费用的支出。对于业主方的设计变更文件，及时分析是否引起现场签证，并协助商务部门进行算量签证。
下阶段还要进一步加强现场管理，提高项目的管理效益。
三、需其他部门或上级解决的问题与建议：
无
2014年7月25日
第二篇：浅谈如何加强项目责任成本管理
【作者：孙晋阳更新时间：2008年5月26日】
项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。
一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事;第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大;第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。
二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：(1)责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么;(2)责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算;(3)要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益;(4)责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强;(5)责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。
三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定;单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。
四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案;二是工程数量要逐级控制，要以现场实
际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价;三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度;四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度;五是责任成本要两级编制，两级控制(公司、项目部两级)，公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。
五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。
六、执行好目标责任成本的几个具体点：
(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。
(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。
(三)严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严把三关，一是采购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低;二是质量关。凡预购材料必须认定质量合格后方可定购;三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。
责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。
第三篇：浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理
浙江广播电视大学财经类专科毕业论文
浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理
【内容摘要】改革开放三十年来，我国的市场经济飞速发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量好造价又低的建筑施工产品。如果项目的成本失去控制，则企业将在市场中失去竞争力。因此，施工项目成本管理成为施工企业管理的核心内容，在企业的生产经营中越来越重要。只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑企业有竞争力，结合这几年从事施工项目财务管理的工作经验，本文就如何加强施工项目成本管理，提高企业经济效益进行了探讨。
【关键词】建筑施工企业成本管理成本控制
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强企业内部管理?如何节约成本、降低工程造价、提高经济效益?这些问题都是每个建筑施工企业所关心的，也是每个企业的共同目标。而施工项目成本管理是施工企业在项目实施过程中，对所发生的成本费用支出进行有组织、有计划的控制与调整等一系列的科学管理活动，其中结合财务知识对整个施工过程进行有效的管理就显得尤为重要。
1抓好不同阶段成本管理的重点工作
施工项目成本管理的中心任务是在建立健全施工项目成本管理经济责任制的前提下，以最低的成本来完成合同要求的质量、工期等内容。各个阶段的工作重点都要围绕着降低成本这个中心任务来展开。
1.1做好成本计划，确定较准确的成本目标
在施工项目开始实施前期，确定成本目标是成本管理的第一步，也是成本管理的基础环节。做好成本计划，确定比较准确的成本目标，必须结合项目的实际情况，搞清与项目工程有关的基础资料内容，再结合本企业以前同种项目工程的实际经验，才能制定出符合本企业实际和工程具体情况的成本目标，这样的成本目标才最有可能在后期的成本管理中得到实现。成本目标的编制主要分为两步。一是要在调查研究的基础上进行成本测算，编制项目初步成本计划，预定完成工程任务所需要的费用支出和成本降低的任务指标。二是要根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目的成本目标，以此成本目标为尺度，对各方面的管理提出要求，使得项目从开始就进入良性的成本管理状态，为以后获取最佳的经济效益打好基础。如果项目不进行成本计划预测，前期没有确定出成本目标，将导致项目的成本管理从一开始就缺乏控
制目标，实际上的实施状况好与坏也没有一定的衡量标准，其结果对生产资料消耗和劳动消耗无法控制，引起成本因素的扩大，降低企业的经济效益。
1.2 建立和完善组织机构
成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
1.3 建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本;用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
2在工程建设中成本控制的内容
在工程建设中成本控制都有哪些内容呢?通过几年的工作经验，分析总结有以下几方面：
2.1.合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
2.2技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件;依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
2.3质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消
灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
2.4机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本;定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查，掌握实际市价。对于可以租用的设备就租用，不必买，这样既可以降低成本，还可以节约设备的保养维修费用。
2.5材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
2.6行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
2.7财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
3施工项目成本的具体控制
3.1人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排时点工期，施工高峰期尽量避开夏收和秋收时节，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。另外在劳动力选用上，尽量选用技能水平较高的熟练工，选用人员相对稳定的施工队伍，也是降低管理费用的一个方法。如建筑企业在施工时，可以选用的全部都是熟练工，这样在工程施工过程中，只需要技术员进行技术交底就可迅速进入工作状态，如此一来，不仅确保了工程质量，也加快了工程进度，降低了工程成本。
3.2加强物资管理。严格控制材料费用。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70%，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。
3.2.1材料节约是要严格控制材料消耗量，即执行限额领料制度。项目部计划部门根据工程进度，在开工前严格按照材料消耗定额计算出每个时段所需的材料用量，交由材料管理部门进行执行。材料管理部门根据此计划用量，将施工材料下发至各施工队。在执行过程中，每周开一次成本分析会，如有超过定额用量，要认真分析原因，确因施工队工人未按施工要求而造成材料浪费的，应在工程结算时从施工队的工程款中扣出。如果是其它原因要及时进行调整，仅此一个举措，在某住宅楼项目施工时，一个产值只有800万元的小项目，至建筑主体封顶，就节约材料费近17万元，起到了较好的效果。
3.2.2要对各种材料坚持余料回收，加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗。在建筑工程施工中，周转料具占有很大的比重，而且绝大部分建筑企业的周转料具都是外租的，虽然一根钢管或一块模板的租赁费每天只有几分钱，但长此以往，可能会造成很大的费用。所以要定期对周转料具进行盘点，对丢失的和损坏的周转料具要及时结帐或打报废，进行一次性处理，避免再产生租赁费用。
3.2.3在工程施工中，尽量合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用对拉螺杆固定，因为模板是周转使用的，破损了会影响它的周转次数，增加成本。为了保护模板，施工人员可以事先对模板在电脑上进行模拟拼装，将有破损但不影响使用的模板拼至该打孔的部位，这样可降低材料损耗，同时也不影响施工。
3.3要严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的价格趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免要材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本。如开发商提出对钢材价格一次性包死，不管未来钢材价格市场价多少，我就出一次包掉的金额，这个条件施工方是不应接受的。倘若未来合同期内，国内钢材市场价格向上浮动较大的话，那就会给建筑企业带来很大的损失。所以说材料价格的控制合理，对降低工程成本起关键作用。
3.4机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出定额预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大意义。节约机械费有以下三方面的措施：①合理选择施工机械。②做好协调组织工作，
合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好以下几方面工作：①机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟悉而影响施工机械使用率;②实行机械人员考核制度，把机械设备的技术指标与经济指标结合起来，以定额为基础，确定单机或组机的生产率、消耗费用、保修费用，按标准进行考核，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益利益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状态、磨损情况、作业条件、操作维修水平情况，进行中修或大修，以保障正常运作。
3.5费用控制。施工企业的其它直接费和间接费占工程项目较大比例，直接影响工程效益，所以施工企业必须合理制定出各种费用的支出额，加强施工现场的管理，严格控制各项费用的支出，并可通过挖掘潜力，尽可能降低其它直接费和间接费的支出，达到成本控制。
3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企业在接到工程后，首先为工程定位，要干什么样的工程、即要准备得什么大奖，有了目标定位后，就可以进行相应控制，一个建筑企业为确保企业更好的发展，可将所干的工程分为亮点工程和养人工程，亮点工程可投入资金搞文明工地建设、或进行技术革新，创建省级文明工地或新技术示范工程等。而养人工程则不必投入此类资金，只要确保质量优、工期保证，安全无事故即可。 要加强施工过程中的签证工作。在施工过程中，业主所要求的与图纸不附的改动，在没有质量、安全隐患的前提下要预以满足，但是要要求其对此进行技术变更及派签证，这样可为项目多要回些资金。 同时要注意降低投资风险，目前，在国内建筑市场，有很多投资者在工程施工至一半或结尾时无力再投资或宣布破产，所以作为建筑施工企业，面对变幻莫测的建筑市场，要想降低投资风险，首先是要抓好工程结算，争取分项工程干完一项，结算一项，或按工程进度按期与业主对帐结算、催款，这样一方面可减少企业对在建工程的垫资压力;其次，作建筑施工企业应该与施工队联营的方式进行投资风险分摊。众所周知，在建筑业中，真正承包工程的公司不一定自己来施工，而自己来管理工程，联营队伍来施工。就目前建筑市场，业主给总承包单位一般按工程进度结算的75%~90%来付工程款，那么，作为总包单位，我们要按业主付款的60%~80%进行付款。这样让联营队伍来分担企业投资风险，也不失为一种好办法。
总之，建筑企业对施工项目的成本管理是一个复杂的过程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一
个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，只有这样才能使建筑企业在市场竞争中占有一席之地，才能不断地发展和壮大企业自身。
【参考文献】
[1]吴大军 《管理会计》中央广播电视大学出版社，2000.
[2]成虎 《工程项目管理》(第二版)[M].中国建筑工业出版社，2001.
[3] [美]迈克乐.波特著，陈小悦译 《竞争战略》华夏出版社，1997.1
第四篇：浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理工学论文
摘要：施工成本的管理有助于提高企业的竞争力，现浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理。关键词：建设工程项目;施工成本;管理
所谓建设工程项目施工成本管理，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出，系统的进行预测、计划、控制、核算、考核和分析等的科学管理，这项工作是以最大限度的降低施工成本为宗旨的一项综合性管理工作。成本的控制和管理是一个施工企业改善经营管理模式，提高企业管理水平从而能够增进和提高企业的竞争能力的重要手段之一。从目前实施的项目管理情况来看，这些年工程的质量、工程的进度、现场的安全生产和文明施工都取得了较大的提高和发展。但是从企业的整体效益来看并不是太理想，经济利润较低。
1如何能够加强施工项目的成本控制管理
首先要明确工程项目成本控制的概念，就是在完成一个项目过程中，对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理，并采取有效的措施和办法，将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内，跟踪检查、及时反馈，严格核算各项费用支出是否符合计划标准，核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因。杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理，最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下，施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中，对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。一个施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。一个建筑企业在施工合同签订后，确定合同单价之后，工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果一个项目在施工过程中忽视了成本管理，那么目标成本就处于失控状态之中，盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后，才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。
其次要明确一个施工项目的成本分类，只有明确分类才能够加以对比，更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式，可以将一个施工项目的成本分为以下几类：第
一、预算成本、是指一个建筑施工企业在拿到施工图纸之后，根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本。通过预算成本可以反映出要组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用。第
二、实际支出成本、是指一个施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目，汇总之后计算的支出费用总和。第
三、目标成本、是指按照施工单位的施工预算确定的目标成本，这一成本是在一个工程项目部共同组织和精心管理下，充分发挥组织和管理水平，挖掘内在潜力，采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理的基础之上，提前确定的工程项目的施工成本目标。
目前，一些建筑施工对于成本目标的控制和管理存在着大大小小许多问题。
(1)建筑工程中的许多工程管理人员和施工工人大脑中没有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点，对于项目管理，管理人员受控于工期和拖起处罚等合同条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。所谈工期施工成本是一个施工企业为了完成工期目标和签订的合同工期而采取的措施所发生的经济费用。工期目标是工程管理的主要目标之一，一个施工企业是否能够按期完成工期目标也是一个施工企业信誉的重要表现。一个具体的施工项目都有合理的施工工期，施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工，就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。
(2)许多建筑施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。很多施工企业的项目最高管理者往往都认为自己的主要工作就是一个工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用，工程款是否按期支付。项目上的技术负责人，主要工作就是快速的解决施工中技术上的难题，保证工程质量，一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题，大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情，与自己毫无关系。其实不然，财务部门只能够停留在日常的成本管理之中，而且只是其中的一个职能部门，对于整个施工项目没有权利干预其他部门的工作。
2努力加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法
(1)制定合理科学的施工进度计划，制定合理科学的施工计划是做好施工成本控制的重要第一步，施工企业按照自己的资源和实力制定合理的进度安排，这其中包括：施工方法的确定、施工顺序的安排、施工的流水节拍、施工机械设备的选择等等，施工工期的安排影响着施工成本的控制。因此编制合理科学的施工进度计划是控制施工成本的重要步骤。施工进度计划在编制的过程中要实现技术和经济指标相结合，具有先进性和可实施性。以先进的施工方法取得最大的经济效益。在我单位组织的一个大型的服务中心项目中，项目部将所有梁搭接钢筋改为闪光对焊，通过与设计、监理协商将框架柱主筋采用电渣压力焊工艺，以上施工工艺的改变项目部就节约了几十万钢材费用。
(2)实行周转材料和机械设备的租赁制度，采用这一制度可以大大的减小施工企业的固定资产投入的负担，一个施工项目的组织实施，机械设备和周转材料都是短期使用，建筑企业自己投资采购需要投入大量的资金和长期专业的维护人员，后期的管理、保养维护将成为很大的负担。如果采用租赁制度，第
一、可以减少机械设备和周转材料的一次性投资，减少资金的占有量，有利于企业的资金分配。第
二、专业的租赁公司对于设备和材料的后期维护、保养到位，可以保证机械设备的使用可靠性，在使用过程中安全可靠。第
三、专业租赁单位对设备的革新较为迅速而企业自有的设备出于资金投入的考虑就会落后。落后的设备就会大大的影响和降低施工效率，影响到施工的进度。
综上所述，一个好的施工企业在注重加强施工成本控制管理上，下大力气是切实可行的。在目前市场经济条件下，一个建筑施工企业，有了良好的经济效益，才可以长期立于不败之地。
第五篇：如何在管理的角度对企业采购进行成本管控
摘要：采购成本高低直接影响着企业的开支和利润，企业要获得良好发展，必须对采购成本进行有效管控。但是目前我国企业仍然沿用传统采购成本管控方式，导致采购成本远高于发达国家。本文对采购成本进行了全面分析，指出传统采购成本存在的弊端，并提出了有效的改进方式。 关键词：采购成本，管控，物流
企业要想得到更好发展，管理水平是重中之重。企业管理的一个重要方面就是进行成本的管控，其中采购成本管控是中心。但是目前我国企业对物流成本和采购成本的管控却很不力。
1，采购和采购成本 1.1概念定义及内涵
采购是指企业从供货渠道获得需要的一定数量和质量的资源，并将其存放到合适的地点。对这个概念的理解有广狭两个方面，从狭义上讲，企业的采购是指企业为了生产而进行原材料采购的过程，从广义上来讲，企业的采购是指企业提高采购过程来获取企业生产所必需的原料和相关服务的过程。与此相对应，采购成本的定义也有广狭之分，狭义上来讲是企业获得生产所需的原材料的成本，广义上来讲，则是指企业在获得原料和服务的整个过程中所支出的财力、物力、人力的总和。
采购成本的管控是企业进行成本控制时最重要的部分，在企业发展整体战略目标的指导下，通过对采购成本进行管控，可以有效起到降低成本的作用，对企业的发展和整体竞争力有着良性影响。在对采购成本进行管控时，企业要对一切耗费进行严格计算，并对存在的问题进行监督和调节，及时纠正出现的偏差，最终达到采购成本降低的目的。
1.2传统采购成本控制方式及当前我国企业采购成本控制中存在的问题 我国企业采购成本控制方式与西方发达国家有一定差距，是因为采用的采购成本控制方式比较落后，因此必须采用更先进的现代采购成本控制方式。
传统的采购成本控制方式主要有这么几种类型：比价采购成本控制方式、订货批量法控制方式、对供应商进行招标的采购成本控制方式、改善运输条件的采购成本控制方式等。这些方式各自存在着弊端，很难达到控制采购成本和企业中成本的目的，也不利于企业利润的提高。除此之外，企业在采购成本管控中还存在其它一些突出问题，下面进行具体分析。
1.2.1企业核算制度存在缺陷
目前我国企业的财务核算制度中普遍都未设立单独的项目来反映物流成本，仅仅是记录下采购成本而已，这导致企业难以对各种物流费用进行全面准确的计算和分析。现在企业核算时，物流成本并非单独列出，而是散见于“财务费用”“材料采购费用”、“管理费用”等环节里面，也不进行单独核算。其弊端是企业管理人员不能很好地确认和分配物流和采购的每一个环节所需要的费用，因而也难以对企业物流成本和采购成本进行精确计算，因而也无法对采购成本进行有效的管理控，结果造成企业成本增加和利润降低。
1.2.2缺对采购成本的综合管控能力缺乏
目前企业对采购成本的管控大多取决于采购人员从相关部门和高层管理人员那里得到指示，只对这两者汇报相关数据，而不是向生产部门和销售部门提供确切的、完整的数据和相关资料，这使得企业无法从全面生产和供应链的角度对采购进行把握，一旦出现问题，只能依赖管理部门的指示，生产和销售部门无法给出相关建议，企业也很难做出有效的降低采购成本的措施。
1.2.3企业信息技术落后
我国传统的采购模式以购买、运输、装卸和养护为重点，对商品配送和流通加工重视程度不够。而采购贯穿生产的所有环节，企业内部管理、企业信息化、物流信息搜集、运输方式改进等也与企业采购成本有直接关系。但是目前我国大部分企业依然采用人工来完成购买和运输过程，电子化和信息化的程度非常低，信息加工和处理手段落后，不能对企业采购的每个环节进行有效监督和分析，无形中加剧了采购成本。
1.2.4我国运输和物流成本较高
我国的运输和物流成本远远高于发达国家，这是由于我国运输业和物流业基础设施落后造成的。我国交通基础设施的完善程度不够，而且缺乏现代运输和配送方面的网络技术，与美国相比，我国货运空载率过半，仓储量则是美国的5倍以上，这造成我国多数企业存货成本高、库存量大和货物周转周期长，这大大增加了企业成本。
2，利用现代管理模式来对企业采购成本进行管控的具体措施 2.1准确进行成本预估与采购成本预算
企业必须提高对成本管控的重视程度，要从预算做起。在立项阶段，就应该对采购的成本进行预估和预算。为做到这一点，企业应该对会计制度进行改革，设立单独的项目来反映物流成本，并为会计部门提供准确、全面的以往采购和物流数据，发表会计核算人员对物流和采购的各个环节进行精确计算，在此基础上根据具体的采购项目制定合理的预算额。
2.1合理选择供货商
供货商的选择是采购管理的一个重要环节，合适的供货商可以减少货物周转的周期，并降低成本，因此供货商的选择极为重要。企业在选择供货商时应该坚持三个原则：数量合理、公平竞争、公开招标。数量合理，实质上也就是供货份额的分担问题。对采购方来说，单一货源会增加原料供应的风险，也无法对供货商进行压价，难以控制采购成本。因此企业应极力避免单一供货商，尽可能选择更多供货商来分担货源。公平竞争，就是为所有符合条件的供货商提供均等的机会，这和公开招标密不可分，一般企业在选择供货商时都是面向市场招标，对于企业来说，公平竞争和公开招标就是让所有供货商在机会均等的情况下进行竞争来压价，使采购企业在保证货物质量的情况下选择最低价格，这样不仅可以降低采购成本，也有利于提高采购质量。
2.3充分利用外部采购环境
主要是对第三方物流的利用，这是指利用企业外部的分销公司、运输公司、仓储方或第三方货运人来执行本企业的物流管理。好处是第三方物流服务的专业人员和技术优势可以使企业降低运输成本，从而达到降低采购成本、提高采购质量的目的。因此对第三方物流的利用，是目前很多世界一流企业在采购方面采用的模式，但这种模式我国企业应用还比较少。
2.4利用更先进的现代采购模式
传统采购模式的弊端我们已经很清楚了，为从根本上提高企业采购质量必须采取更先进的现代采购模式。具体来说，就是采用战略采购模式，加快采购模式创新和完善采购信息化建设。企业要根据具体采购目标，综合利用企业资源，寻找集中于分散采购的最佳结合，并应该借鉴发达国家相关经验，进行采购模式的创新。同时也要加强采购方面的信息化建设，必须建立现代信息系统，与供货企业进行及时充分的交流，了解对方的供货数量和质量，并对信息加以分析，合理选择适合的供货商。
3，结语
我国企业采购成本控制总体而言与西方发达国家有一定差距，这极大地增加了我国企业的采购成本和总体成本，降低了企业效益。为改善这种情况，企业应该进行更科学的采购成本管控，改进采购模式，真正实现采购成本的降低。
参考文献：
[1]苏翔,曾一栋,吕点.制造业采购成本全面控制方法研究，[J]商场现代化2007年底35期P1 [2]栾庆伟.成本管理新模式，大连理工大学出版社2002年版.P1-P85.