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强化成本管理的成本核算论文 篇1：
机械制造企业会计核算中的问题探讨
摘 要：机械制造企业需要不断强化企业内部的成本核算，对企业会计核算工作的问题进行分析，企业应完善会计核算的制度体系，在会计核算中采用成本考核方式，加强机械制造企业的内部控制，推进会计核算的信息化建设，对机械制造业的会计核算工作方式进行创新，全面提高企业的会计核算效率和质量。
关键词：机械制造;企业;会计核算
机械制造企业是我国经济发展中的重要企业，在新时期的快速变化中面临着非常大的挑战，机械制造企业应当强化内部管理，对会计核算工作进行调整，企业的会计核算人员要全面了解生产经营情况和企业的财务情况，保证会计核算的完整性和准确性，通过有效的会计核算为企业的工作发展和战略决策提供科学的参考，
一、机械制造企业会计核算工作中的问题
（一）会计核算缺少相应的规范
机械制造企业的会计核算工作需要掌握企业的基本数据，根据企业的数据进行核算，企业的基本数据来自于机械制造企业各项生产活动和经营项目的基础资料，只有掌握完整、准确、真实的基础资料，会计核算人员才能正常进行核算。但是，机械制造企业在资料保存、收集、管理和数据统计等方面缺少相应的规章制度，由于企业对基础资料不够重视，很多发票和收据等资料都出现了遗失或根本没有的情况，资料的缺乏为会计核算工作带来了极大的困难，而且也让会计核算的结果不够准确和全面。
（二）成本核算方法具有局限性
机械制造企业在进行成本核算的时候具有非常大的局限性，目前比较常用的成本核算方法有作业成本法、目标成本法、标准成本法，这三种成本核算方法都具有一定的局限性。作业成本法主要针对的是企业内部的各项成本，很少会考虑外部的市场环境和消费者需求。目标成本法同样没有考虑企业外部环境的影响。应用标准成本法进行核算时基本不会考虑研发阶段和销售阶段的成本，导致成本核算不够完善。
（三）企业的内部控制力度不足
机械制造企业的内部控制会对会计核算工作产生较大的影响，目前的机械制造企业普遍存在内部控制力度不足的情况，内部控制的问题令会计核算的结果不够准确，无法为机械制造企业的各项决策和各项生产工作提供有效的参考，导致企业的决策不够科学和无法落实。内部控制不足还会使企业内部缺少有效的监督，监督工作不够严格会使企业出现较多漏洞，容易发生数据造假的情况，影响会计核算的准确性、科学性和有效性。
（四）会计核算的信息化水平较低
机械制造企业在会计核算的工作观念和工作方式上比较落后，新时代的机械制造企业正在向着信息化、现代化、自动化的方向发展，会计核算工作也应当紧随时代和企业的发展，改变落后的会计核算观念和工作模式。传统的会计核算工作有着非常大的工作量，而且经常出现信息资料不完整和核算错误的情况，但是企业的会计核算人员并没有意识到核算工作的问题，对会计核算的信息化建设不够了解和缺少重视，会计核算工作始终得不到发展。
二、机械制造企业提升会计核算水平的策略
（一）制定完善的会计核算制度
为了提高会计核算的有效性和真实性，机械制造企业应当根据会计核算工作的需要建立相应的制度规范。机械制造企业应当按照制度的要求使用票据，在机械设备和各种材料的采购环节、机械制造和产品生产的环节、产品经营销售的环节合理使用和保存票据，工作人员应当将企业工作中产生的各种发票和收据妥善保存起来，对企业的各个发票和收据进行统一收集和分类整理[1]。为了使会计核算工作更加有效，机械制造企业需要根据战略发展目标建立全面预算管理体系，企业的各个部门要加强沟通与合作，做好事前的预算准备工作、事中的控制工作和事后的评价工作，从多个方面和角度制定预算管理体系，为会计核算工作打下良好的基础。机械制造企业在制定规章制度的时候要充分听取各部门人员的建议，保证制度内容足够全面，保证会计核算制度能够得到落实，使会计核算制度发挥最大的作用。机械制造企业需要在会计核算制度中确定各项业务的流程、涉及的部门和负责人，对企业的各项工作进行全方位的控制，使企业的各项工作都能按照规范和标准完成。
（二）采用成本考核方式，建立成本核算中心
机械制造企业的成本考核方式会对会计核算产生较大影响，会计核算人员要改变传统的核算理念，不断完善会计核算方式，对机械制造企业工作各个环节的成本进行管理，包括前期的设计成本和后期的销售成本等，还要计算企业的设备维修、设备更换等生产成本，将各方面的成本都融入到会计考核的内容中。机械制造企业可以建立成本核算中心，对企业的预算和成本进行管理，根据企业的不同部门和不同工作对各项成本费用进行分类和整理，优化会计核算工作[2]。企业还可以把标准成本法和作业成本法融合到一起，对企业的成本进行系统地核算，同时还能够对企业的标准成本与生产经营中的实际成本进行比较，对企业的材料成本和制造成本等成本进行全面核算，企业会计核算人员可以按照图1的作业流程进行成本管理和成本核算，使数据更加完整和准确。
（三）加大机械制造企业的内部控制力度
机械制造企业应当加大内部控制力度，通过内部控制提高企业的会计核算水平、优化企业的组织结构、加强企业的管理。为了保证内部控制的效果，企业需要根据会计核算工作和制度规范要求制定相应的监督机制，对各项工作和各部门人员进行监督。根据机械制造企业的实际情况，可以考虑应用股份制使企业的政企分离，由企业的董事会对各项工作进行决定，由企业的监事会进行监督，由企业的经理负责各项工作决策的执行和各项制度的落实，使企业的运行更加高效。在内部控制的作用下让不同的部门和不同背景的工作人员彼此制衡和相互监督，对企业的运行情况和工作开展情况进行控制。内部控制还能让企业的分工更加明确，如果会计核算工作需要某些資料，会计核算人员能够快速地找到对应的部门和责任人。企业在不断加大内部控制力度的过程中，数据造假和资料遗失等问题会越来越少，会计核算工作能够获得更加完整的资料和更加真实的数据。
（四）加强会计核算的信息化建设
机械制造企业要培养会计核算人员的信息化观念，加强会计核算的信息化建设，促进机械制造企业全面向着信息化方向发展，打造现代化的机械制造企业。随着信息量的增加和信息流动速度的加快，会计核算应当引入先进的信息设备和信息技术。机械制造企业要加强企业内部的信息共享，尤其要加强财务信息的共享，根据机械制造企业的实际情况和会计核算工作的需求建立信息共享系统。其他部门的人员可以将日常的票据上传到系统中，在共享系统中进行存储和管理，会计核算人员可以直接提取需要的信息资料，全面提高会计核算工作的效率。企业应当针对会计核算的信息化工作方式制定相应的管理规范，建立全新的会计核算工作流程，引入会计核算方面的技术型人才。另外，机械制造企业要在整体的财务系统中建立成本数据库，收集和整理企业中各个部门和各项生产经营的成本数据，会计核算人员可以从成本数据库中直接提取数据资料进行核算[3]。
结论：机械制造企业作为国民经济产业的重要组成部分，有着极为重要的经济价值和社会地位，机械制造企业的发展能够带动国民经济快速发展，企业应当根据会计核算工作制定完善的制度体系，为会计核算工作提供制度上的保障，将内部控制作为会计核算的支撑，全面提高会计核算的有效性和工作效率，通过有效的会计核算提高机械制造企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]王丽华.机械制造企业会计财政核算效率提升策略——评《机械制造企业安全质量标准化工作指南》[J].锻压技术，2020，45（11）：218.
[2]李春亭.机械制造企业完善会计财务管理水平的路径探究[J].中国市场，2020（29）：95-96.
[3]吴鹏.机械制造企业会计核算存在的问题及改进建议[J].重型汽车，2019（01）：34-35.
作者：赵洁利
强化成本管理的成本核算论文 篇2：
对管理会计的再认识
摘 要::管理会计在实践中难以得到广泛应用,既使有所运用,其效果也不是非常明显。笔者认为应清理思想,强化管理会计的“管理”理念,淡化管理会计的“会计”地位;端正名分,管理会计就是成本管理。
关键词:管理会计;实践运用;理论价值;发展
一、 对管理会计在实践运用的基本评价
1.管理会计在实践中的运用状况。当今讲的管理会计,就是过去“生产+核算”模式,这种模式与“成本管理”有着基本一致的含义,如果仅就这个层面上说,管理会计的应用在实践上不仅有悠久的历史,也有普遍的推广价值。但它与我们今天所指的管理会计所言及的盈亏平衡点、经济订货批量[1]、回归预测法、贡献毛益法等等方法已经大相径庭了,而这些新方法在实践中究竟有多大用处呢?多数企业家认为“成本管理”很重要,只是苦于方法难寻。
2. 管理会计在实践中难以得到广泛应用,有两个重要原因:一是在会计组织机构设置中,由于管理会计的职能部门和专职人员缺位难以组织运作,同时它自身既定的作用,形成有它无它无所谓的恶性循环;二是在管理会计提供的方法中,其抽象的数量模型反映不了客观实际的需要,方法抽象,基本资料难以筹集,这是由于其理论体系不完善而造成的。首先,会计工作与审计工作、统计工作一样,是一项应用性很强的工作,其业务活动的开展,必须有专门的责任机构和责任人员承担,才能卓有成效的开展业务活动。目前,财会、统计、审计都有实实在在的职能机构和专职人员。但是纵观管理会计的机构设置和专职人员的情况,从现有掌握的资料来看,全国几乎还没有一家企业能这样做。其次,管理会计在实践中不能得到发挥,不被人们所重视,还由于其抽象数量模型方法所造成的。抽象数量模型方法适于做一般性的分析,提供解决问题的思路,而不是具体的运用。特别是解决经济活动中的某一具体问题,单纯用数量模型的方法去解决是注定要失败的,需要结合经验方法,更需要善于观察思考的方法。但是现实中的人们经常采取“机械主义”和“拿来思想”,照套公式,照填数据,歪曲了数量经济模型的本来用意。之所以在管理会计中肯定抽象的数量模型,是提倡由数量模型所倡导的理论和思路,这是问题的一个方面;另外,要否定的是不少数量模型往往把事物本质属性扭曲了,为模型而模型,而不是为解决问题而模型。
二、对管理会计理论价值的基本评价
1. 管理会计从其会计学科地位上看,是不能与财务会计相提并论,并占有现代会计两大领域其中之一的。从某些层面看,管理会计的失败,其中一点就是过度拔高了其学科地位,从而失去了人们的信任而导致运用的失败。无论从管理会计的形成渊源或是现存的内容构成来看,它都是研究成本的制订和成本控制,也即成本的管理。而成本的管理,自新中国建立以来,一直做为企业管理的一项重要工作来抓的,其理论研究也持续不断地进行着,可以说成本管理工作既有着深厚的传统,也有着广泛的基础。但是由于后来“食洋不化”,在沒有弄清“管理会计”的“根”和“本”是什么的情况下,一举将其提高到与其不相称地位,从而使“管理会计”的边界越拓越宽,最后使理论工作者和实务操作人员对它感到莫衷一是,搞不清它“是什么”,也搞不清它如何成为“两大领域之一的”,正如有的学者所指出,它“迄今使人感到内容上变幻莫测,方法上复杂多变,应用上曲折艰难,均盖源于其理论体系上的匮乏和混乱”,使得成本管理研究停滞不前。
2. 管理会计从其内容体系上看,部分内容脱离了“成本”这一主导线,从而使其内容体系显得很不系统。如上所述,管理会计的根是“成本”,几乎大部分学者都认为“成本会计是管理会计的雏形”。无非管理会计侧重成本管理,包括成本分析、成本计划(预测)、成本决策(制订)、成本控制,而成本会计侧重成本事后核算,这一点应该是非常明确的。如果现有的管理会计体系沿着“成本”这一主导线延伸下来,无论在系统性,还是在逻辑性,以及深入性方面都会有更合理的安排。但是目前在大家认可的体系中,硬要把属于财务管理内容的投资决策,全面预算等内容穿插于进去,从而在内容体系上显得很杂乱,并且模糊了管理会计的本质属性。
3. 管理会计从其方法论体系上看,它并没有形成独特的方法论。在方法论体系中基本按照预测、决策、控制三大板块安排的,实际上这些方法论是管理学的主体内容,另外管理会计还吸纳了统计学方法、经济学方法(杠杆即弹性系数)、高等数学⑵和初等数学方法,但它没有像统计学那样由统计调查、整理、分析组成系统方法论体系,也没有像管理学那样对预测、计划、控制等方法论做出科学解释,更没有像会计学所形成的划分科目、填制凭证、登记入账、试算平衡、编制报表⑶这样严密紧凑的方法体系,更不用说会计学独特的复式记账(特别是“借贷”)方法所组成的平衡关系。所以从一定意义上可以说,管理会计的方法论体系不能纳入“会计”体系,它与“会计”核算的基本特点是格格不入的。管理会计中由于没有“会计”特有的方法,而在已有的方法中又显得杂乱无章,没有普遍推广的价值,所以说它在方法论上也是不成功的。
一、管理会计路在何方
管理会计的现状已引起学术界和实务界的极大忧虑,它将如何发展也引起了理论工作者和业务工作者的极大关注。因此在基于以上两个评价的基础上,应重点解决以下问题,探索比较可行的出路。
1.清理思想,强化管理会计的“管理”理念,淡化管理会计的“会计”地位。笔者从来不想否认在企业中,加强企业的内部核算和成本控制是极其重要的,特别是在制造业和重工业加工业中,非常需要强化“成本管理”这一环节。实践也证明,凡是坚持强化“管理”理念的企业,凡是把“管理”提高到非常重要地位的企业,无论市场有多少困难,也无论企业面临多糟糕的环境,企业都能保持一种良好的运行状态和较好的经济效益。这就要求强化“管理”这一理念。
2.端正名分,管理会计就是成本管理。现有的管理会计之所以给人们莫衷一是的感觉,主要在于它的名不正,言不顺,理不足。因此需要加大整合力度,对其内容体系彻底改造,使它回归到成本管理这个范畴内。把管理会计原有的内容体系,分解到财务管理和成本会计两个学科中去,把其有关职能落实到财务管理部门和成本核算部门去执行,从而解决管理会计在理论和实践上的两个误区。分解的结果是让管理会计“名亡实存”,在学科上使财务管理和成本会计的内容体系更加系统化,在实践上解决管理会计有职能无机构、有任务无人员的虚置状态。
因此让成本会计去汲收成本管理相关内容,定名为“成本管理会计”或“成本会计与管理”,其研究对象就是“成本”,其研究内容就是成本核算、成本规划、成本控制,也就是在原有成本会计的基础上,汲收管理会计中所有与成本相关的内容,如成本习性、成本预测、成本决策、标准成本、责任成本、成本控制。调整后的成本管理会计涵盖了成本事后核算、事中控制、事前规划这样一个连续完整的过程。
参考文献:
[1]李一心,余建春,崔新艳.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社,2001,3
责任编辑:肖杰仁
作者：王利民 李乐波
强化成本管理的成本核算论文 篇3：
浅析企业项目的成本管控模式
摘 要：随着国家强化对核电建设的重视，针对目前国家有效的装机容量规划，各电力集团对于项目的竞争日趋激烈，这也导致传统的依靠政府政策扶持的国家核电发展呈现出市场化的趋势。因此强化对项目投资环节的管理工作，严格把控项目成本，是目前各电力集团发掘利润空间、提高综合竞争力的核心所在。因此，本文主要从目前核电企业的项目成本管理的问题和现状进行分析，然后总结出具体的优化方案，希望能够提高核电企业的项目管理能力。
关键词：项目管理 成本管控 计划 预算 考核
在现阶段的项目建设中，总体市场呈现出需求不足、供大于求、竞争日益白热化的状态，因此导致整个行业呈现出普遍薄利的趋势，承建单位面临更加严峻的压力，而这些压力主要表现在对价格和成本关系的调整。由于业主逐步关注投资的成本需求，因此导致整个市场呈现出“惨烈”的竞争趋势，使得承建方的利润空间被进一步缩减。在这一时代背景下，要求核电企业应该完善成本管理意识，降低企业的项目成本投入，逐步实现向“成本”要“利润”的发展趋势。因此在保证项目品质的基础上，挖掘并强化成本管理的潜能，这也是现阶段管理工作的战略核心所在。
1 核电企业开展项目成本管理工作的前提条件
近年来，随着国内核电建设行业的逐步发展，许多大型的发电集团逐步加入到核电厂的投资开发行列之中。在这些企业中，由于资本和技术雄厚，其抗风险能力、企业管理水平等方面都具备较强的综合水准。但由于目前核电工程的合格承建单位相对较少，使得这些承建方在管理、施工等多方面的环节都占据重要的地位。因此在当前企业数量有限、相关的管理体系及标准尚不完善的环境下，使得在招标管理出现投标混乱、层层分包、管理失控等多方面的问题，因此为避免恶性竞争，应该重视项目成本管理的作用，强化企业的项目成本管理水平。
2 核电项目成本管控的意义
对于核电项目的成本管控工作的构建、提出、运转、评估，为项目目标任务的顺利完成提供了强有力的管理保障，其主要的意义如下。
2.1 精确把控项目成本的进度
对于项目预算的总成本管理，主张采用逐次对比的分析，了解工程材料采购及投放、工时的管理、历程进度的管理等多方面信息。通过项目成本的管理，能够实际发现工程进度的情况，避免施工过程中的投料进度、关键环节管理、交货延期等出现风险。
2.2 确保项目经营管理目标的实现
构建完善的项目成本管控体系，能够及时掌握和跟踪各项计划的推行状况，以便于对照经营目标进行差距和问题的处理，从而提出系统的优化和解决方案，以便于取代原有的方案。例如财务部门在跟踪和核查上半年的经营指标中发现完成率仅40%，要对具体的问题进行分析并做出及时的判断：在项目管理中存在先松后紧的情况，导致下半年企业材料投入、工作量的投入压力较大，致使各项目标面临严重的年终考验，这也为相关部门的结构性管理提出了细致化的管理目标和要求。
2.3 形成成本管理的原始数据体系
在核岛、常规岛两个工作中心以及下属的工作中心管理模式等多方面实施精细化成本管理，逐步构建出各级成本中心的设备能力、能耗水平、负荷水平、费用水平以及工时水平等多方面关键基础数据信息，这也为核电建设的后期新项目管理、产能分析、经营管理等多方面工作提供数据基础。
2.4 改变传统的成本管理思想观念
将传统的以事后成本核算为核心的计账模式，转变为事前预测、事中跟踪、事后分析反馈的综合成本管理模式；打破传统的独立、静止的专项业务管理模式，将成本管理的各项计划集中反映在成本管控模型中，构建出相辅相成、相互制约、相互影响的综合管理体系；将管理会计前延并融入到财务会计中，业财紧密结合，使传统的成本管理理念逐渐转化为企业全过程、全方位、全员参与的先进的成本管理理念。
3 核电企业项目成本管理的问题
3.1 尚未认识到成本管理在项目准备阶段的基础作用
一般情况下，在核电项目尚未立项时，项目的概算控制指标尚未建立。因此在核电项目的前期准备阶段，缺乏具体的成本管控指标。而且受到整个项目的开工时间不定、成本控制及项目管理目标不明等方面不足的影响，导致出现仓促开工的情况，进而出现大量工程的变更、索赔，使得预算审核不断地发生变化。由于核电企业尚未认识到项目成本管理的机制作用，导致出现工程费用缺失，或造成不必要的资源浪费。因此要重视核电企业在准备阶段的成本管理。
3.2 现阶段的预算管理工作存在局限性
完善和全面的预算管理能够反映企业在一定时间内的所有生产经营活动的资金计划，目前在大多数生产销售型企业中有着比较好的应用效果。这些企业的财务收支一般呈现出构成简单、周期短、金额小、循环快等多种特点。但是由于核电项目的特殊性，其财务收支一般呈现出周期性长、金额巨大、一次性投资、使用流程复杂等多种特点。同时由于核电建设多受到国家宏观政策的影响，在准备阶段很容易因为技术、政策、设备等多方面的原因影响项目的具体管理，容易导致整个项目的交付工作存在多种不确定因素，故而在预算期的现金流存在极大的变数，无法实现全面有效的预算管理。因此导致现阶段的预算管理工作存在一定的局限性。
3.3 成本管控验证的力度有所不足
實行成本管控可以有效提高成本管理人员的成本意识以及整个项目的管理水平，但是在当前核电项目的成本管理中还需要不断进行成本验证和管理提升。在当前市场竞争还不是非常充分的环境中，将改进施工的效率以及加快工程技术的进步体现在目标成本之中，实行成本验证有着十分重要的作用。当前国内企业核电项目要求施工单位定期提供各种相关数据，这些数据不仅能体现出施工单位的各种资源投入是否充分，而且可以作为验证企业目标成本有效性的依据。同时，国内企业核电项目还出现由于非施工方的原因造成的一些无法计算的情况。因此需要核电企业通过不断的成本验证收集和总结目标成本及实际成本之间的差距，形成一定的资料，并且将其应用于核电项目的成本管理中，真正实现成本管理的目标。
4 核电项目成本管控模式的实施保障以及具体措施
4.1 做好组织保障工作
如果要使一项工作有效进展，首先要保证在组织方面可以得到有效保障，具体的需要做到以下几个方面。
（1）管理层的重视，不论是在哪个国家，管理层的重视是确保各项工作可以顺利开展的重要因素。管理层对于事件的态度会直接影响到是否可以迅速解决事件。因此企业要意识到成本管控模式的重要性，将其作为企业的首要项目进行关注。在企业管理层，董事会应该定期召开核电业务运行分析会议；在企业经营层，负责该项目的经理部要每月开展成本管理分析会议。
（2）建立健全成本管理机构，建立核电项目部门的成本管理，明确各个部门的职责和权力，具体的成本管理机构可以由4个工作中心构成，项目经理部的成本决策中心，合同部的成本分析中心，财务部的成本归集中心以及成本结算中心。其中成本结算中心所涉及到的部门有工程部门、物资部门、人力资源部门、后勤部门、技术部门以及其他相关的部门。保证整个项目的工作有相关的部门负责并且有明确的职责。
4.2 实施全面成本管理
借鉴全面质量管理理论，企业的核电项目也应该实施全面成本管理，主要强调三个方面：全体员工参与、全方位管控以及全过程管理等。要求整个核电项目的各个单位和成员积极参与，使得经营运转的各个环节都处于受控的状态。
（1）全体成员参与成本管理。核电项目中每一个员工的正常工作，都会在一定程度上影响到整个项目的成本管理费用，因此要积极调动所有员工主动参与到成本管控的过程中。
（2）全方位的成本管理。通常情况下，核电项目的管理者认为核电项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本主要有人工、材料以及相应的机械设备等，间接成本主要包括行政管理、后勤以及差旅等费用。但是在实际工作中，除了这两方面的成本之外，还包括质量管理方面的质量成本，安全管理方面的安全成本，进度管理方面的进度成本以及合同管理方面的违约成本等，如果在这些方面出现问题，则会造成不必要的成本浪费，因此要在核电项目中做好全面成本管理，做好每个环节的工作，避免造成不必要的成本浪费。
（3）在核电项目的全过程做好成本管理。对于核电项目中各个阶段以及每个环节都进行成本管理工作，包括项目的投标报价、施工准备、项目施工以及项目后期的验收等各个阶段。
4.3 在核电项目成本管理中实行责任制和考核制
通常情况下，一个管理控制模式要想有效地运转，关键环节是建立起有效的动力机制。在核电项目中，动力机制也是成本管理中的核心部分，其实质是通过一定奖惩机制，充分调动和发挥成本管理参与者的积极性和主动性。
在核电项目中，成本管理工作进程中要大力推行责任制度，这也是为了使得成本管理者的职责、权力以及利益等实现对等，为实施动力机制提供条件和基础。在工作的开展过程中，核电项目的各个部门以及相关的工作人员既具有一定的責任感，也拥有相应的权力；与此同时，项目经理部对成本管理业绩进行定期考核，对于业绩良好的进行奖励，借此激发成本管理参与者的积极性。
4.4 建立和完善招标机制
为了有效应对新时期核电建设高峰期所带来的激烈市场竞争，企业的管理层应该在一些技术含量比较低端的工作进行劳务分包，具体的如通风保湿以及电缆桥架等工作，并且和这些分包单位建立起合作关系。从实际的应用来看，取得了比较好的效果，使得项目的施工能力得到了很大的提升，但是这也带来了一些不利的后果，使得企业的核电项目成本高于正常的市场成本。
在建筑施工行业这样的完全市场环境中，核电项目进行劳务外包的时候要进行合理的考察评审，储备更多合格的承包商，建立健全竞争性招标，获得最低的劳务价格。
4.5 合理应用一些新的技术和理念
一般情况下，成本管理主要强调减少开支，节省费用，以整个核电项目和预算经费相比是否有节余为标准。用这种比较狭义的观念进行成本管理，会导致出现一些高开支被禁止，这种被动的管理理念在实质上只是追求减少开支，这种管理方式所取得的效果比较有限。
作为技术密集、资金密集、人才密集型的核电项目，传统的成本管理理念所追求的成本节约到了一定程度之后所达到的效果非常有限。因此，核电项目的管理者要主动应用一些新的技术和管理理念，对施工组织和方案进行有效的改进和完善，实现物资采购零库存模式、利用价值工程等创造积极有利的条件降低成本。只有这样，才能使得核电项目不断获得成本管理的空间，提升企业的竞争力和盈利能力。
5 结语
当前，随着国家对核电发展规划的通过实施，核电建设市场的规模也越来越大，各个集团企业为核电项目所展开的市场竞争也更加激烈，核电项目建设的成本也逐渐的走向透明化，核电项目的成本管理水平会直接影响到企业在整个市场中的竞争力。因此，要建立合理的成本管控模式，采取积极有效的措施，确保企业成本管理的水平。
参考文献
[1] 李彦斌，陈静，杨静，等.企业项目化管理模式探究——基于大唐新能源公司的案例分析[J].管理案例研究与评论，2012（06）.
[2] 林毅.基于ERP的核电厂预算管理探索[J].经营管理者，2016（29）.
[3] 张蓉蓉.核电最优成本管控思路初探——基于“全员、全方位、全价值链”成本管控体系[J].中国总会计师，2015（06）.
[4] 汪雅萍.浅谈核电维修自主与外包两种模式的选择和成本管理[J].现代国企研究，2015（24）.
[5] 纪文宝.核电工程项目化管理框架体系研究[J].项目管理技术，2014（08）.
作者：吴威