评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《预算管理资金管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。>摘要铁路企业在推行全面预算管理的实践中，对资金管理工作提出了更高的要求。本文通过对铁路企业资金管理特点的梳理，阐述了全面预算管理对铁路企业资金管理水平的提升，分析了全面预算管理下铁路企业资金管理存在的问题，并提出了优化铁路企业资金管理的对策，以更好地完成企业的全面预算管理目标。
预算管理资金管理论文 篇1：
对大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的探究
摘 要：社会经济发展与市场体制改革背景下，大型国有企业在预算管理和资金管理方面面临着重要改革，日益激烈的市场竞争使企业意识到了风险问题，企图通过财务管理优化资金利用方式。企业将全面预算管理与资金集中管理相结合，改进过去的问题，建立预算管理机制，加大管理力度，优化考核方式，从而提高企业竞争实力。
关键词：大型国企;预算管理;资金管理
当前市场经济环境下，企业财务管理问题较多，有的是缺乏流动性资金，有的是缺少持续发展资金，或者是财务管理人员无法控制企业应收账款等。无论是哪个问题，都会给企业带来严重的后果，这些资金管理问题日渐突出，而全面预算管理作为企业财务管理的核心，应将其与资金管理相结合，实现企业财务管理的科学化。
一、大型国企全面预算管理与资金集中管理中存在的问题
据有关调查得知，大型国有企业在财务管理模式改革背景下，加大了资金投入力度，企业建立了全面预算管理制度，加强对二级单位的资金有效调控。但是实践过程中，全面预算管理和资金集中管理的结合效果并不理想，全面预算管理没有到位，并呈现出以下几点问题。
（一）预算编制工作比较落后
市场经济体制下，企业预算编制中会依旧采用过去的模式和方法，将收集得到的业绩加以整合，深入分析这些数据，判断其可行性，从而实现财务数据的对接。但是随着市场经济的发展和竞争的激烈演变，基于市场需求条件，这种预算编制方式缺乏合理的评估作用，预判的准确性不高。部分大型同有企业生产管理过程没有被优化，导致企业生产量虽然提高，却与市场要求不符合，甚至造成了资源浪费现象，严重影响大型国企在市场竞争中的优势地位，甚至阻碍了企业未来发展。
（二）管理与执行乏力
大型国有企业财务管理方面，财务预算管理程序很复杂，且工作量较大，财务人员工作压力大，传统的预算管理模式无法满足实际工作要求。部分国企的财务预算部门缺乏统一的财务预算标准，导致预算数额和实际数额存在偏差，且领导人员对全面预算管理工作不够重视，全面预算管理审核不严格，导致财务管理不仅流于形式化，还存在严重的漏洞。虽然同有企业近年来开始对全面预算管理进行科学管控，但是实际执行中比较乏力，无法发挥预算管理的积极作用，且资金方面依然面临难题。
（三）考核机制不完善
推动大型国企全面预算管理，虽然企业制定了财务管理机制，但是预算机制并不完善，且管理手段较为老旧，预算管理考核标准不明确，导致全面预算管理工作难以看到成效。虽然企业决策层和领导层已经提高了预算管理意识，但是企业内部考核依然只注重企业业绩与盈利，导致企业各部门工作人员也只关注业绩和利润，使预算管理机制流于形式，考核机制难以对企业全面预算管理和资金集中管理产生有利影响。
二、大型国企全面预算管理与资金集中管理结合策略
根据上文提到的问题，分析大型国企全面预算管理和资金集中管理的重要性，通过二者的有效结合，实现强化管理，从而达到企业财务管理的目的。对此，大型国企可以从预算管理机制、监督管理力度、预算考核机制方面人手，具体如下。
（一）建立科学完善的预算管理机制
现如今，依然存在大型国有企业预算管理机制落后的现象，且企业预算编制方面过于形式化，不利于财务人员对资金集中管理。这样的管理机制违背了企业资金控制目标。建议国有企业对资金集中控制，实现全面预算管理，建立完善的管理机制。对此，以下几点建议可供参考。
1.完善按期上报预算审批机制和逐级审批机制。要求国有企业下的二级单位根据上级单位的预算管理目标，展开年度财务预算编制工作，坚持逐层上报和审批工作。企业应将通过审批的预算及时下发给二级单位，审批之后的预算内容应该更加细致，可以以季度或月度为单位，分成季度预算和月度预算。月度预算不可以累积超过年度预算标准，二级单位需要结合全面预算管理实际情况，将各个月份的预算方案提前一个月上报，由企业财务部门或第三方财务公司进行审查，这一过程中，应该按照项目分类实施分级处理。例如，抵消同级交易。如果是外部企业的资金结算与预算，要求及时进行汇总管理，要求同属集团管理人员单列收付预算。
2.建议企业财务部门应用计算机信息技术，借助于预算管理系统，将其与财务管理系统相结合，实现数据的及时更新。财务资金管理平台是财务部门业务核心，建议优先进行资金预算结算，随后，计算机系统会将结算数据结果与全面预算进行对比，并实现优化处理。应用预算管理形式，实际收付及时更新，预算额度发生变化，按照计划方案要求，支付系统会将账户透支额详细划分，各部门付款时如果超过这一额度，超出的部分则终止支付。
（二）加大监督与管理力度
與其他企业相比，大型国有企业的规模很大，且内部结构复杂，财务预算管理制度改革会更加艰难。对此，建议企业加大对全面预算管理监督与管理力度，特别是预算管理人员需要通过业务培训强化监管能力，提高企业上层部门的全面预算管理意识。落实预算标准和管理的统一，保证资金高效利用，所有资金的使用保持透明性特点，各项资金支出需要明确方向，安全专业监管人员跟踪调查，做好资金监管工作，使资金流动方向和全面预算管理目标相一致。
针对全面预算管理和资金集中利用的监管，建议企业应用资金预算管理系统，通过网络平台实现对财务预算和资金利用的监督。在系统移动应用方面，企业人员可以通过拍摄单据照片来创建和提交费用报销。管理人员能够迅速地通过移动设备来审批或拒绝每一份费用报告。针对电子发票，预算管理系统支持一键导入电子发票，体验无纸化报销的同时确保信息完整性、准确性及真实性。避免人为错误及有效降低运营成本，提高企业报销管理效率。
（三）强化全方位预算考核
建议企业建立预算考核机制，强化员工对财务预算的执行能力，激发其主观能动性。大型国企可以加强财务预算管理和激励机制，合理利用现有资金，做好对资金的有效控制，针对各个部门提出的预算目标，奖励目标明确的部门。针对管理水平低，且预算管理工作不到位的部门和下属企业应给予惩罚，确保国企全面财务预算管理机制的有效落实，建议企业加强对资金预算的考核，通过绩效管理方式，实现全面预算管理的实践与应用，带动预算编制人员的工作积极性。预算执行中可以使用余额预算，执行比例和编制准确率作为参数，通过参数的衡量对大型国有企业的下属企业和二级单位进行考核。考核指标需要与实际相符合，按照各部门实际职能确定指标，实施责任制，明确划分责任，定期考察执行效果。
国有企业在财务预算管理执行后，都要对执行结果进行考核评价，即对企业各部门和各员工的工作进行绩效考核，因此要建立一套完整的财务预算管理考核评价体系，可以建立周评、月评、年终评等考核制度。而且各个部门之间可以相互建立监督考核，从上到下或者从下到上，纵向横向的进行考评，全方位的监控财务预算管理执行的效果。
三、结语
总而言之，随着我国社会经济的发展，大型国有企业在当前市场经济条件下得到快速发展，随着企业规模的扩大，企业资金实力也在增强，企业的预算管理水平和资金利用水平需要进一步提高。对此，国有企业在时代改革背景下，将全面预算管理和资金集中管理相结合，实现了资金的高效配置和充分利用，避免了资源浪费的情况出现，有效提高了企业竞争实力。
参考文献：
[1]孔玉梅.国企全面预算管理与资金集中管理结合策略探讨『J].纳税，2018，12（29）：231.
[2]吴新美.大型国企全面预算管理与资金集中管理结合研究[J].财会学习，2016（18）：45-46.
[3]王晓雷.大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的探讨[J].财经界（学术版），2016（02）：105.
作者：赵琰
预算管理资金管理论文 篇2：
全面预算管理模式下的铁路企业资金管理
摘 要 铁路企业在推行全面预算管理的实践中，对资金管理工作提出了更高的要求。本文通过对铁路企业资金管理特点的梳理，阐述了全面预算管理对铁路企业资金管理水平的提升，分析了全面预算管理下铁路企业资金管理存在的问题，并提出了优化铁路企业资金管理的对策，以更好地完成企业的全面预算管理目标。
关键词 全面预算管理 铁路企业 资金管理 问题 优化
全面预算管理由于其“全面性”的特点，是提升企业管理水平的有效手段和方法。而完善和有效的资金管理体系也是实现全面预算管理目标的必然要求。铁路企业在推进全面预算管理的过程中，存在着基层单位众多，资金分散，帐户管理混乱，资金使用效率低下等问题，如何加强资金的管理迫在眉睫；高铁项目和新建铁路规模的持续增长，对铁路建设资金的管理也提出了新的要求；同时，铁路企业在发展多元经营的过程中，针对多元经营企业的特点，如何做好多元经营企业的资金管理也是企业管理层需要解决的现实问题。充分发挥全面预算对铁路企业资金管理的作用，分析资金管理中存在的问题，从而优化铁路企业资金管理体系，是解决上述资金管理问题的重要途径，对企业全面预算目标的实现具有重要的意义。
一、铁路企业资金管理的特点
铁路企业的资金是各级铁路单位所有或承担管理责任的资金，主要包括：铁路运输主业资金，多元经营企业资金和铁路基本建设资金。
1.铁路运输主业的资金分散，沉淀额大，在途时间长
从运营资金的投入来看，铁路运输企业由于运输生产组织的特点，实行铁道部、铁路局、基层站段三级管理的组织方式，“点多线长”的特点，使上万公里的运输生产线上，分布着大量的基本生产车间和班组，需要不断投入运营资金以维持运输生产，导致帐户管理混乱，资金分散，沉淀额大，使用效率低下。从运输进款收入资金来看，铁路运输主业财务实行“收支两条线”的管理机制，对运输进款资金采用在当地各资金结算中心和专业银行设立收入专户存储，再逐级上缴的归集程序，致使汇缴环节复杂，在途时间长。
2.铁路基本建设周期长，资金投入大
铁路建设一般属于国家重点工程，每一项工程都需要很长的建设周期，工程量大，需要投入大量的资金。
3.多元经营企业的资金管理具有特殊性
多元经营企业经营范围包括物流、代理服务、房地产开发、贸易、生产加工等各类行业，不同的行业面临着不同的市场环境，有其自身的经营特点和规律，因此，需要在铁路企业集团整体资金管理体系中制定相对灵活和差异化的资金管理政策。
二、全面预算管理有力地提升了铁路企业资金管理水平
全面预算管理由于其“全面性”的特点，是提升企业管理水平的有效手段和方法，其中最重要的方面是对企业资金管理水平的提升。
1.全面预算管理有利于帐户监管和资金的归口集中，提高资金的使用效益
全面预算管理要求将企业的各类帐户资金全部纳入预算体系，进行统一的管理和调配。一方面，针对在专业银行开立的外部帐户，铁道部与工行、建行、农行、中国银行等大型国有商业银行签订了外部帐户监管协议，各商业银行将纳入资金监管的外部帐户的动态明细、余额和开销户信息实时传输至铁道部，铁道部将其转入资金监控系统，实现对铁路单位各类帐户资金的查询和监控。另一方面，通过对下属企业结算中心帐户和外部帐户内的資金进行归集，对归集的资金进行内部余缺调剂，提高资金的使用效益。
2.全面预算管理有利于推行资金预算，细化资金安排
采用全面预算管理模式下，各基层站段、铁路局、铁道部的资金收支活动全部纳入资金预算。科学合理的资金预算可以统筹投融资活动的资金供给，合理规划生产经营活动的各项资金支出，从而细化企业的资金安排，将资金存量控制在预算目标内。
3.全面预算管理有利于规范借款和对外担保行为，化解潜在的筹资风险
企业的资金筹措要建立在合理的生产预算、资本支出预算基础上，结合资金预算对资金需求量的预测，并充分考虑企业财务结构和风险承受能力来进行安排。为此，铁路运输企业有必要对借款的风险评估、决策程序、预算控制、审批控制、执行控制、偿付控制在全面预算管理中予以体现，并定期或不定期对借款与担保业务进行核查，有效化解由借款和对外担保行为带来的筹资风险。
4.全面预算管理有利于规范各类资金的投资行为，消除投资风险
在全面预算管理模式下，企业集团及其所属成员企业对资金预算中的资金结余进行投资，都要紧紧围绕企业集团整体战略目标来进行安排。因此，铁路企业各基层单位帐户的资金，一律不准对外进行购买国债、股权、金融资产等投资行为，从而有效杜绝基层单位由于投资决策失误而造成的资金损失。
三、全面预算管理模式下铁路企业资金管理存在的问题
1.资金的归口集中管理在一定程度上降低了成员企业的积极性
在全面预算管理下实行的资金归口集中管理，铁道部和铁路局层面将资金的筹措和运用权限上收，保证了资金的安全，提高了资金的使用效益。但权限的上收和资金管理决策的相对集中，成员企业资金风险责任的加大，造成铁路局和下属成员企业在资金管理权限和责任上不对等，一定程度上会降低下属成员企业工作的积极性。
2.资金预算的编制缺乏科学性
铁路企业在资金预算编制上采用年度预算与月度滚动预算相结合的方式，这就要求各铁路基层单位在编制资金预算时，要以各项相关预算调整情况和实际经营业务变化来进行编制，铁路局再以基层单位上报的月度滚动资金预算为基础，考虑集中结算资金的需要来进行安排。目前铁路单位普遍存在财务人员不深入生产经营一线进行调查研究，仅凭对历史数据的参考和主观经验来编制资金预算的情况，造成预算编制脱离实际，缺乏科学性。
3.资金监管职能部门间缺乏沟通与协调
全面预算管理有利于企业推行帐户和资金的监管，但要使监管真正发挥效果，还要加强部门间信息的传递与沟通。铁路运输企业对财务监控和业务监控的主体比较明确，财务监控主要由财务部门、资金结算部门和审计部门负责，而业务监控主要由各个主管具体业务的职能部门负责执行，但财务监控部门与业务监控部门的信息不能有效地传递和共亨，这样容易使得财务部门成为单位的“大出纳”，而无法有效行使对资金的监督控制和管理职能。
4.铁路资金结算中心的职能尚待加强
资金结算中心在集中成员单位资金，办理往来结算，减少资金的汇缴环节，压缩资金在途时间方面发挥了显著成效。但资金结算中心的职能尚存在以下缺陷：
第一，从目前来看，资金结算中心在全面预算管理中的作用未能充分发挥。一方面在铁路成员单位预算资金的支付监管上，依据其支付票据上有无标明“预算”字样作为办理支付的依据，只进行了形式上的审查，而没有进行实质审查。另一方面，在资金监控的手段和方式上，资金监控系统也没有与财务部门的预算管理系统对接，没有建立完善的信息传输与反馈。
第二，从长远来看，资金结算中心模式不能适应铁路企业资金运作的要求。全面预算管理要求企业集团在资金管理的模式上能实现以资金为纽带的全面结合，而在目前的管理体制和模式下，铁路资金结算中心作为企业内部的职能部门，由于不具有独立的法人资格，不能进行外部融资，也不能进行金融产品投资和证券投资，无法满足企业对资金运作方面的要求。
四、全面预算管理模式下优化铁路企业资金管理的对策
1.完善授权审批，建立资金管理内部控制制度
在资金由铁路局集中管理的情况下，各下属成员企业尤其是多元经营企业也需要有一定的资金自主管理权限，以便充分调动下属企业工作的积极性。为此，要建立完善的授权审批制度和资金管理内部控制制度：包括大额资金的集体讨论和资金使用联签制度，明确资金使用的权限和额度；重大事项和大额资金动态报告制度，建立资金风险预警机制；对建设资金和多元经营企业的资金进行分类管理等；同时，建立资金管理责任追究制度。将铁路局资金归口集中管理与下属成员单位资金自主管理相结合，更大地发挥资金管理的效用。
2.建立资金预算分析例会制度，强化财务人员现场调研
全面预算管理要求企业全员参与，全过程控制。在全面预算的执行过程中，要对执行过程中出现的偏差和问题及时进行分析，找出原因，改进管理，使预算编制更科学实际。
第一，建立预算执行分析例会制度。成立由单位负责人牵头，财务、业务、计划、审计等相关部门人员组成的资金管理委员会，建立定期或不定期的预算执行分析例会制度，及时对预算执行过程中出现的问题进行分析，找出预算偏差的原因，合理的调整下期预算。
第二，强化财务人员现场调研。上级财务人员要参加下属单位的预算分析例会，以便及时掌握下属成员单位的预算执行情况，对下属单位上报的资金预算做到心中有数。同时，财会人员要深入基层单位生产一线，加强对生产业务的了解，使预算编制与企业生产经营实际相适应。
3.利用信息化手段，实现预算信息的传递与共亨
预算信息的及时传递和共亨，是资金监督管理部门间加强沟通与协调的重要手段。铁路企业要充分利用计算机技术和网络技术，加强铁路财务会计核算系统，预算管理系统，资金监控系统，资金结算系统间的对接和数据共亨。充分利用铁路办公网络，加强财务部门，资金结算部门，审计部门，业务部门之间的沟通协调，加强上下级单位之间预算信息的及时传递，形成对预算的闭环控制。
4.转变资金结算中心的职能，充分发挥结算中心在资金管理上的优势
随着铁路企业全面预算管理的持续推进，资金结算中心以其自身优势，除充分发挥帐户监管，资金归集，资金预算监督，资金余缺调剂的职能外，在铁路企业资金管理中应继续做好以下方面的改进。第一，在预算资金的支付监管上，对现有的RFS系统（铁路资金结算系统）进行升级，增加同预算管理信息系统的数据接口，将年度，季度，月度的资金预算数据和预算调整数据及时导入RFS系统，并对铁路单位的预算内资金支付项目在RFS系统内实现自动累加和比对，以更加有效的监督资金预算的执行。第二，在资金监控的手段和方式上，加强资金结算中心稽核后督的事后稽核职能和现场监督权限，对可疑的资金支付项目，深入企业现场进行核查。第三，在时机成熟时，转变资金结算中心的地位，由铁路局发起成立铁路财务公司，充分发挥财务公司在筹资管理、投资管理和信息集中方面的优势，使其成为铁路企业集团的金融中心、信息中心和投资中心。
结论：在对全面预算管理模式下铁路企业资金管理的成效和存在的问题进行分析后，我们认为：全面预算管理能够有力地提升铁路企业的资金管理水平，而不断完善和有效的资金管理体系又对铁路企业全面预算管理目标的实现发挥着重要作用。铁路企业在推进全面预算管理的实践中，要针对企业不同发展时期全面预算目标的要求，不断完善资金管理工作体系，为实现铁路企业快速、协调、健康发展提供资金保障。
参考文献
[1]谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨.会计研究.2009（11）：44-47.
[2]邓有跃，张宏，史奔经.全面预算管理在铁路运输企业的实践与探索.中国铁路.2006（5）：27-32.
[3]杜哲.浅析铁路企业集团资金管理模式.中國证券期货.2012（4）：94.
[4]邹莹.试论如何加强企业集团资金管理.会计之友.2009（6上）：29-30.
[5]温化岚.铁路企业资金管理模式探讨.财会研究.2011（14）：56-57.
作者：王小平
预算管理资金管理论文 篇3：
事业单位转企财务管理探索
摘 要：文章以事业单位转企改制、组建企业集团为时代背景，对企业集团财务管理的重要性从两个方面进行阐述，对财务管理中涉及的重要内容分三个方面进行论述和分析，并提出财务管理方面的突出问题和优化措施，为相关实践工作提供参考。
关键词：企业集团; 财务管理;事业单位转企改制
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.130
1 引言
随着事业单位改革步伐的不断加快，体制机制改革不断深化， 按照国家事业单位改革的总体部署，事业单位采取多种形式逐步完成转企改制工作。一些事业单位采取横向合并模式，通过整合经营性业务、剥离公益性职能、组合转企改制后成立集团公司，一些事业单位采取整体转企模式，完成整体转企改制并进行整合的方式组建企业集团。企业集团与事业单位在战略定位、价值目标、管理模式、财务核算等方面存在巨大差异，旧有的事业单位财务管理已经不能适应企业集团财务管理需要，可以支撑企业生存和发展的新的财务管理模式呼之欲出。
2 企业集团财务管理的重要性
2.1 是企业集团建立和发展的必然要求
企业集团建立和发展要求建立与之相适应的财务管理机制。企业集团财务管理是对企业价值的全面管理，涉及人事管理、经营管理、财务管理等诸多方面，而财务管理处在企业集团管理的核心地位。从财务管理的定义看，财务管理是一种价值管理，是对资金流转全过程的管理，贯穿于整个企业集团的业务中，是企业集团管理的重要子系统。因此，企业集团管理要围绕财务管理为中心。从财务管理的组织形式看，财务部门是企业集团内部非常重要的组织机构，负责集团内资金的日常运行与管理，对日常经营行为实施事前计划、事中监督和事后的总结评价。
2.2 是建立健全公司治理结构，优化内部机构设置的有力支撑
根據公司治理结构、内部机构设置、管理理念、经营状况、管理水平等内容，采用适合的财务管理体制和财务管理方式，是建立健全公司治理结构、优化内部机构设置、有效提高经营效益及规避财务风险的有力保障。采用符合企业集团战略需要的财务管理模式，能够实现企业集团可持续发展并迅速做大做强。
3 企业集团财务管理内容
企业集团的财务管理主要围绕资本运营、预算管理、资金管理、会计管理、风险管理及政策环境建设六个方面开展，每个方面看似独立却又相辅相成，贯穿于企业生命周期的始终，是企业集团赖以生存发展的内在动力。研究事业单位转企改制成立企业集团的财务管理，从三个重要方面出发做更深入的研究。
3.1 企业集团的能量核心——资金管理
资金是企业集团最重要的能量储备，拥有持续稳定的资金流，企业才能得以正常的运行与发展。许多现代化的大型集团公司将分散于各个成员企业的资金集中起来，发挥资金的规模效益，更高效地实现集团战略目标。在资金集中管理的模式中，一是通过在财务管理部门以集团的名义，在银行开设一个结算账号来设立资金结算中心，统一办理各个成员企业资金收付款业务，将集团内部成员单位暂时闲置的资金集中起来，用于内部调剂使用，发挥资金的规模优势，降低了资金使用成本，提高了资金使用效率。二是通过建立财务公司作为实施内部资金集中管理的运转平台，履行集团“结算中心、筹融资中心和资金管理中心”等多重职责。“结算中心”亦可称为“结算平台”，通过提供优质高效的结算服务，完善资金结算网络，实现对成员单位的银行账户集中和结算业务集中管理;“筹融资中心”是利用集团的“资金池”内的“资金”为成员单位提供低成本的内部贷款，减少外部贷款降低融资成本;“资金管理中心”是集团的“资金池”，为了保证“池水”的充足，做到及时收款和集中管理成员单位的账户资金。通过提高“资金池”中存量资金的收益率，保证“池水”价值增值，起到平衡集团资金的安全性、流动性和效益性的作用。
3.2 企业集团的能量来源——预算管理
凡事“预则立，不预则废”，预算管理是企业得以正常运转的先决条件，是企业的立身之本。企业集团的预算管理的重要性显得尤为突出，由于集团企业资产规模庞大，经济业务复杂多变，因此对企业集团的预算管理提出了更高层次的要求和更为完善精细的系统模式。全面预算的提出，将企业集团的短期经营目标与长期战略目标紧密地联系起来，将整体资源协调统一，合理配置，通过组织上全员参与、内容上全面覆盖、行为上全程监控的管理运行系统，充分整合业务流、资金流和信息流，促进集团公司整体战略目标的实现。
3.2.1 全面预算内容
企业集团编制的预算往往都是全面预算，包括经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算四大部分。
（1）经营预算。经营预算是全面预算编制的起点，以利润指标为核心，以生产或者销售为基点，以销定产，来编制企业的生产预算、采购预算、人工预算、费用预算和利润预算。
（2）长期投资预算。包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券投资预算。
（3）筹资预算。考虑是以何种方式来筹集资金的预算，是银行贷款、发行债券还是股权上市等，同时要考虑还本付息情况。
（4）财务预算。包括资产负债预算、利润预算和现金预算，形成预计资产负债表、预计利润及利润分配表和预计现金流量表。
3.2.2 全面预算编制流程
根据集权、分权以及集权与分权相结合的预算管理理念，采取“自上而下”“自下而上”和“上下结合”的程序来编制预算。
（1）“自上而下”的预算编制程序。该程序主要适用于大部分决策权掌握在集团总部，属于集权型的预算编制模式。流程是首先由集团母公司董事会依据股东大会的决议，向母公司经营者提出基本预算目标;其次母公司经营者根据董事会的要求，结合集团发展战略、资源要素及市场的需求等因素，向预算管理委员会提出进一步任务分解指标;最后由预算管理委员会根据母公司和经营者提出的任务和指标，在综合考虑资源配置状况等基础上编制年度预算。
（2）“自下而上”的预算编制程序。该程序主要适用于集团的大部分预算决策权下放给基层和中层单位，集团只负责战略层面和宏观利益的重大决策上，对预算有最终审批权，属于分权型预算编制模式。流程是首先基层预算单位根据母公司董事会、经营者和预算管理委员会提出的指导性意见向中层单位提出任务指标等;其次中层单位汇总基层单位任务指标，结合本层的实际工作，向集团预算管理委员会提交汇总整理后的任务指标;最后预算管理委员会将各中层单位的任务指标等经母公司经营者最终报请董事会审议。
（3）“上下结合”的预算编制程序。在预算编制过程中，该程序不是独立存在的，而是贯穿于“自上而下”和“自下而上”的循环往复的过程中。流程是首先由预算管理委员会根据实际工作要求和发展战略提出预算总目标，报股东会或董事会批准;其次预算管理委员会将经过批准后的预算总目标下发到各成员单位，再由各成员单位结合实际工作编制预算草案;最后由预算管理委员会履行多方多次协调职能，最终形成预算报最高决策机构审批通过。
3.3 企业集团的能量调节剂——资本运营
资本运营亦称资本运作、企业重组等，是企业集团进行资本扩张或资本收缩的一种重要手段。一方面，为了在市场中具备更强的生存能力和更多的竞争优势，获得更大的市场份额和更快速的发展，可以通过企业内部自我积累来获得成长，或者通过企业外部的并购、重组、股份制改制与上市等途径来扩张;另一方面，为了改善或增加企业的盈利，通过出售利润低或不盈利甚至亏损的业务，为了获得更大的发展空间，而将部分业务和资产独立出去等途径来收缩。
4 企业集团财务管理存在问题及优化措施
4.1 企业集团财务公司存在的突出问题及优化措施
突出问题主要有：一是缺乏制度完善机制。企业集团在成立财务公司的初期，会建立一定的财务管理制度，但是随着企业集团的不断发展壮大，成员单位越来越多，经济业务越来越复杂，就会出现现有的制度不能完全适用，在资金统筹方面就会出现纰漏甚至差错。二是集团财务公司对资金计划的管理薄弱。由于成员单位编制资金计划报表的人员，不能全面掌握本单位的经营情况和资金情况，编制经验不足、数据信息不对称，导致报表编制不准确，出现错报、漏报等问题。集团公司缺乏对成员单位上报资金计划的核对检查机制，导致上报的资金计划与实际执行之间存在较大差异和缺口。三是集团财务公司融资渠道狭窄。财务公司的资金来源多是内部融资为主，主要是吸收成员单位的闲散资金。外部融资主要是向银行等金融机构拆入的短期资金，融资渠道较为单一，融资量不足。四是集团财务公司获利能力缺乏。财务公司受经营范围的局限，利用资金获得收益的方式单一，主要是对成员单位提供贷款、存放同业、投资成员单位的企业债和金融债，资金运作的空间有限，收益较小。
优化措施：一是建立制度完善机制。“没有规矩，不成方圆”，首先要制定制度，整体把控制约;其次要及时修订制度，动态监督管理。从制度约束上优化财务公司运行，提高资金的统筹管控能力。二是加强资金计划管控。结合集团资金预算的整体安排，预测各成员单位可能上报的资金计划数，预警实际上报数与预测数出现较大差异的资金计划，有效防范由于资金计划错报、漏报等造成的资金安排差错风险。三是拓宽融资渠道，丰富融资品种。有效利用长期金融工具融资，调整债券投资结构和同业存款结构，抓住适合时机发行金融债，提高财务公司的融资能力。四是改善金融服务，提升资金运作能力。为成员单位的上下游企业提供更为优质的金融服务，突破服务范围限制，丰富产业链上的金融服务产品，拓展资金运作空间，创造资金收益最大化。
4.2 企业集团全面预算管理中存在的突出问题及优化措施
突出问题主要有：一是全面预算管理体系不健全。没有建立科学完善的预算管理体系，预算管理如同空中楼阁，不能有效落实。许多企业集团在预算管理过程中缺乏科学的组织体系，预算管理委员会由财务管理部门兼任，很难协调复杂问题，造成预算管理效率低下。二是财务部门牵头编制全面预算难度较大。编制全面预算需要多部门的协调配合，不但需要财务部门，还需要生产、销售、采购等部门的协同合作，但是在实际工作中，往往是财务部门负责牵头编制预算，催收预算基础数据、信息、材料等工作量大，有时需要反复沟通确认，消耗时间较长。三是全面预算编制“不全面”。预算编制工作由财务部门完成，预算局限于思路片面、缺乏宏观思维和长远的发展眼光，造成与企业集团的发展战略目标差距甚远。
优化措施：一是优化企业集团组织结构，建立科学预算管理机构。完善与集团法人治理架构相适应的预算管理组织体系，更好发挥不同层级预算管理组织的职权和作用，共同完成预算编制工作。二是建立各部门协同编制预算机制。编制集团全面预算不仅是财务部门的工作，也是整个集团的一项重大任务，需要集团上下级、各部门之间协调一致，全体员工共同努力来完成。三是需要站在战略的高度编制全面预算。集团要从企业的经营活动出发，以战略为导向，综合考虑自身的行业特点、现状及发展趋势、市场份额等各方面因素，并将各成员单位的预算目标协调统一后编制全面预算。
4.3 企业集团资本运营中存在的突出问题及优化措施
突出问题主要有：一是资本运营缺乏事前的科学论证。在企业集团进行资本运作之前，缺乏相应的论证机制，导致资本运营与集团长期战略规划偏离，没有协调考虑集团整体情况，盲目追求集团规模迅速扩张，造成集团资本运营的效果不佳。二是企业集团对成员单位缺乏监督机制。集团对成员单位的管理缺乏适度的监督，管理权过于松散，对于投资融资情况、对外担保情况等重大资金使用事项管控无力。
优化措施：一是建立资本运营管理机制。集团资本运营要从战略出发，结合生产经营情况，找准生产、原材料、市场等目标定位，做到事前充分科学论证，协调各方资源，使资本运作达到最佳效果。二是加强对集团成员的监督管控。特别是对重大投资、融资事项等进行管控，规定投资额上限、投资最高比例等，对成员单位发展各自的子公司进行适度控制，增强资本约束力。
5 结论
随着事业单位改革工作的不断推进，越来越多的企业集团组建并不断发展壮大。企业集团财务管理模式和管理方法也在不断完善和优化，为最终实现集团战略目标提供更强有力的保障。
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[作者简介]王颖（1981—），女，汉族，北京人，高级会计师，研究方向：事业单位财务管理、企业集团财务管理。
作者：王颖