第一篇：危机管理的九大法则
管理必知的九大法则
1.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作
“不值得做的事情，就不值得做好”，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忽。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：
(1)做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。
(2)不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。
(3)不值得做的事会赋予自己生命。记住社会学家韦伯的警告：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。
(4)不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供 值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
2.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才
两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。
“格雷欣法则”在企业在员工薪酬管理方面有着如下表现：
①在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”
②在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质 员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”
③在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。
正因如此，企业做好对员工的实际能力与心理考察才显得尤为重要。
3.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人
“海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。”
人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇和激励，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
得人心者得天下!在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
4.南风法则：真诚温暖员工
“北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。”
运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关心下属，时刻以下属为
本，多点人情味，少些铜臭味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
5.热炉法则：规章制度面前人人平等
这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善管理制度。
即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等;还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。
预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。
彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。
6.金鱼缸效应：增加管理的透明度
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。
金鱼缸效应运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。
务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。
有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
7.罗森塔尔效应：满怀期望的激励
“说你行，你就行，不行也行;说你不行，你就不行，行也不行。”
皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。
8.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风
“在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。”
同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲?是员工自身的原因还是公司管理出了问题?具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法;给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。
9.威尔逊法则：身教重于言教
“如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。”
现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。无论如何，指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导才能起到积极的效果。
第二篇： 炒现货黄金白银入门之九大法则
对于初学者来讲，白银投资所需资金少，而且白银价格趋势一般和黄金趋同。那么究竟怎么白银投资呢?网上炒白银又是如何实现呢?炒白银的种类有哪几种?以下中国黄金行业网为大家介绍下炒白银入门的相关信息。
第一，纸白银，又称为账户白银。和纸黄金类似，投资者可先在银行开设贵金属账户，通过对白银高抛低吸来反映账面资金的变动，无需发生实物白银的交割提取，省却了保管、运输、仓储等环节费用和麻烦。(而所说的网上炒白银，炒的就是纸白银。)
第二，实物白银。可分为银条、银币和银饰三类。投资者可直接到贵金属投资公司、商业银行(如工行如意银)、金店等直接购买。一般来说投资性银条和银币具有一定的投资价值和变现能力，而收藏性银条银币和银饰，鉴于较高的加工、工艺设计费用和回购渠道的不畅通，投资价值不高，不建议投资。另外需要注意实物白银和实物黄金一样，都不可做空，只有在价格长期上涨中才会有获利空间。
第三，白银延期交易。主要有上海黄金交易所的白银T+D和天津贵金属交易所的现货白银。延期交收交易是指投资者按即时价格买卖标的银条，实物交收延迟至第二个工作日后任何工作日执行的交易品种。交易时投资者支付一定比例的交易预付款，实物交收时结清剩余货款。投资者可通过电话或网络交易系统参与该业务。
怎么炒白银(推荐阅读：怎样炒白银_炒白银技巧)
现阶段高新技术产业对于实物白银的需求正日益加大，实物需求的稳定与提升对于白银价格的中长期走势的稳定起到了极为至关重要的作用。白银存量飞速下降。白银的存量70年前是黄金的十倍，现在却变成了五分之一。根据供求关系，白银上涨空间更大。1940年世界黄金储量为10亿盎司(28300吨)，白银储量100亿盎司(283000吨);到2009年，世界黄金储量增加到50亿盎司(141500吨)，白银储量10亿盎司(28300吨)。
不过需要特别提醒投资者注意的是，白银的波动幅度大于黄金，因而把握好了波段，赚钱的幅度也会大于黄金，但与此同时，如果投资失误，亏损的几率也会很大。而且白银是以商品属性为主，波动较大，保值效果并不好，回购渠道也相对较窄，所以只适合炒，不适合投资。
炒白银入门首先你要对白银有一些基本的了解，其次就是对图形能看一点，然后对消息面的东西要能及时获得 。
炒白银投资九大法则：
一、在上涨趋势中乘跌买入，在下跌趋势中逢涨卖出。
二、不要心血来潮地做交易，打有计划之战。
三、先制定好计划，然后贯彻执行。
四、不要让赢利变成亏损，应速战速决。
五、原则：宁可错过，不可做错。
六、看错的情况下，一定要严格止损，避免深度套牢，留得青山在，不怕没柴烧。
七、要勇于承认自己确实看错了，并认为这是很正常的事情。
八、盈利只有一种情况：小亏 大盈。
九、平仓时不要三心二意、犹豫不决。
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第三篇：常用的几种管理法则
“南风”法则
“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。
“木桶”法则
“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水———提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。
“金鱼缸”法则
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。
“热炉”法则
每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的———警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。(2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。(3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤———即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。(4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤———公平性原则。
“刺猬”法则
“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。心理学研究认为：领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。事实上，雾里看花，水中望月，往往给人“距离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的领导者，后来由于与下属“亲密无间”，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。(峰林)
第四篇：人力资源绩效考核：绩效管理的1-2-3法则
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绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第
一、绩效考评;第
二、制定激励性薪酬方案;第
三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第
一、员工缺乏忠诚度。第
二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性?第
三、如何评价员工的绩效/贡献度?
这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。那么，是不是就没有办法了呢?或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢?
总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：
一个核心：绩效考核指标
在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)，重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他，张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。
所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。
第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。两大前提：
不是说任何企业都可以做绩效管理。
经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧!”
我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”
他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。”
我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”
他答：“也不是很明确”。
我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。”
其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核，考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西?这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
三大关键：
我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。所以，第一大关键：领导(董事长/总经理)的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担;而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀!我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声(地点在海边)，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。”“好，我看你怎么睡觉。”我心里想。 培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指
导指导也罢了;第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。“曹老师，什么事?”他问。我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来?”他解释了半天。我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧?”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来?作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里?”老板是重视，可我心里不是这样想的“他说了实话。我问：”你怎么想的?“他说：”我开始是不知道啊。现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。“”作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。“”曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。“”哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。明白了吧?“
所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理?”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。
第三大关键：人力资源部门要专业
人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。所以，人力资源部的干部，关键是你要专业。
最后，作为企业的各级干部，我们要牢记1-2-3法则，以保证企业绩效管理的成功。
第五篇：论企业的危机管理
摘要
在企业的发展过程中，企业往往面临诸多的危机，不同性质的企业也面临着不同的危机，企业要想最大限度地降低企业危机带来的危害，就必须要妥善处理各种面临的危机。本文分析了危机的概念、特性和种类，并针对企业普遍面临的危机，提出了要进行危机管理，并有效地进行预防、化解、解决，完成整个危机管理。
关键词
企业 危机管理 分类 危机处理
目 录
1.危机概述......................................................... 1
1.1什么是危机.................................................. 1 1.2企业危机的种类.............................................. 2 1.3危机产生的原因.............................................. 2 2.危机管理概述..................................................... 3
2.1什么是危机管理.............................................. 3 2.2危机管理的过程.............................................. 3 3.关于企业危机管理的几点建议：..................................... 4
3.1敏捷反应，全面了解信息...................................... 4 3.2积极发挥员工的团结协力作用.................................. 4 3.3危机管理过程应注重交流和沟通................................ 5 3.4以顾客利益为重.............................................. 5 3.5建立危机预警机制............................................ 5 4.结论............................................................. 6 5.参考文献......................................................... 6
论企业的危机管理
前 言
随着我国信息技术的迅猛发展，企业面临着巨大的生存压力，并时时刻刻都蕴藏着危机爆发的可能性。危机管理已经不再是一个时新的话题，而是在几乎所有的企业中都需要面临的一个问题，危机管理已经显得日益重要。笔者看来，所谓的危机管理，也就是说企业为了针对自身出现的各种危机情境，采集、分析所有的信息，并对其进行措施制订、问题处理、自我总结的一个全过程。
1.危机概述
1.1什么是危机
所谓危机，是指事物正处于一种不稳定的状态。危机的特点主要有以下五个方面：阶段性、不确定性、时间的紧迫性、两重性。
阶段性：是指企业面临的危机包含了意外、灾难的发声，或者与产品有关的失败等。大多数企业都是在企业危机没有浮上台面之前，没有出现过任何征兆，因此，根据笔者的分析，危机的爆发一般都会呈现出阶段性发展的特征。
不确定性：这是指危机的出现与否往往无法掌控，只有加强平日危机处理的演练与计划，才能降低企业危机的不确定性给带来的影响，并帮助企业内其他人员积极面对危机的出现。
时间的紧迫性：这是指危机是一种突发性事件，企业危机的降临往往很突然，决策者必须针对突然来临的危机进行快速处置，并在有限的时间内，获取所有相关的信息，做出正确的决策，以避免危机的进一步扩大，这也是企业管理者所必须注意的重点事项。
对于危机的两重性：是指危机具有积极地一面，也具有消极的一面。提到危机，我们很容易就认为危机是有害无益的，所谓逆境中前进，因此，危机在某些时候也可以成为一种唤醒人的警钟，也就是是我们时常提到的危机意识、危机感，正是这个道理。
近些年来，我国企业危机事件不断浮现，如三鹿奶粉事件、阜阳奶粉事件、肯德基苏丹红事件、光明牛奶危机事件等。这些危机事件充分说明，在现代社会
竞争日益激烈的情况之下，任何企业都不可避免地面临着可能因为自身的产品的质量、价格、信息、财务等带来的种种危机。
1.2企业危机的种类
危机也蕴含着事物发展和失败，改变和毁灭，收益和损失，所谓企业危机，是指危及到企业的生存、形象和声誉的突发性、灾难性的事件和事故，在企业中，危机一般有价格危机、促销危机、产品危机。根据危机的定义，我们也可以看出，企业的危机并不一定是失败或危害，也可以是一种特殊的财富，通过危机，可以增强企业的凝聚力。具体来说，危机种类包括以下几种：
产品危机：企业的产品或服务出现了质量或性能发面的问题或缺陷，导致了危机的发生。产品危机导致消费者对企业产品进行投诉，产品销路出现问题，导致企业存货的积压。
市场危机：市场危机可能会由多种因素造成，比如市场环境发生变化，经济形势发生变化，企业的竞争对手营销能力加强，企业自身的营销能力下降等等，这些也会导致企业危机的发生，如果不加以及时有效地处理，很可能会造成企业的竞争力的迅速下降，甚至被迫退出市场。
管理危机：这主要是由于企业的体制、债务、购并、投资、供应或人事行政等管理方面的原因导致最终危及的产生。如果不针对管理危机进行及时有效地处理，企业的内部管理就会陷入混乱的处境。
媒体危机：所谓“防火防盗防记者”，企业因为媒体的曝光或者媒体的报道，导致企业的美誉或形象遭受严重损害，从而发生危机。三鹿奶粉事件，因为媒体的曝光，最终走向破产，当然，这与三鹿的产品危机也有着直接、必然的联系。
法律或政策危机：企业遭遇到法律上或政策调整所带来的障碍，也会导致企业危机的发生。
1.3危机产生的原因
笔者认为，危机产生的根源主要有如下几个方面：快速发展的信息技术和科学技术;买方市场的形成;经济全球化迫使企业参与全球竞争;其他认为或自然的突发性事件。
尽管企业危机在我国频频发生，近几年也出过几次较大的企业危机事件，但是我国大部分企业在处理危机的过程，所表现出来的危机意识和管理能力并不
强。经常是在危机发生时非常重视，并且能够做到不遗余力处理危机，但是危机一旦结束却很快恢复到原来的样子。
2.危机管理概述
2.1什么是危机管理
企业进行危机管理，是指在为了对危机进行预防、转化而采取的一系列积极主动行为，这种行为有助于企业摆脱困境，避免或减少企业的财产损失，并有效地将危机化解为转机。
2.2危机管理的过程
企业对危机进行管理主要包括三个过程。即危机的事前管理、危机的事中管理，以及危机的事后管理。
危机的事前管理：是指企业在危机发展的初始阶段，对危机进行管理，企业的主要任务是：严格企业各项规则、规程，查遗补阙;监测和预控引发危机的各种因素和征兆，建立预警机制;在员工中全面树立危机意识，使之成为企业文化的有机组成部分;建立拥有决策权的危机管理小组;针对企业自身和其他企业曾发生过的危机制订具体的危机管理计划，确立恰当的保障机制;培训员工和危机管理人员，为危机的爆发做好人力准备等。①
危机的事中管理：危机已经冲破各道预防防线而爆发。此时，企业应在极短的时间内扭转被动局面：从大量繁杂的信息中把握关键信息，准确确认危机的种类、爆发的根源;明了公众的感觉和看法;加强与媒体的沟通，以便对症下药，迅速而果断地作出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性，控制危机事态发展，减弱危机破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行，以及根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。
危机事后管理：危机在经由事前管理、事中管理两个阶段，得到最终解决后，其管理的全过程并没有就此而终结。企业在危机事件得以解决之时，首先，应采取措施消除危机给企业物质财产，以及受害者的人身和心理造成的消极后果和影 ①张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11
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响;其次，应尽快恢复企业的正常经营与管理活动;最后，应以实际行动维护公众利益，不断修复和发展企业与公众之间的信任关系，恢复和提高企业及其产品的美誉度。②
此外，企业还应对危机管理的经验教训进行认真而系统的总结。在对危机发生的原因以及预防和处理危机的全部措施进行系统调查的基础上，对企业危机管理工作进行全面评价，详细列出工作中存在的各种问题和不足，并对其进行综合归类，提出改进意见和措施，逐步完善既有的危机计划和企业的各项危机准备工作。同时，还应将危机事件及其处理过程做成案例，用以教育全体员工，增强组织的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。这也可看做危机的事后管理阶段。
3.关于企业危机管理的几点建议：
如上所述，笔者对企业的危机管理的全过程进行了分析，具体来说，企业在遇到危机时，应该从以下几个方面来采取策略：
3.1敏捷反应，全面了解信息
随着网络信息技术的来临，危机所造成的负面影响已经在较短的时间内波及到了整个世界，并带来了极为严重的后果。基于此，笔者认为，对于危机管理，首先最重要的一点就是需要具备快速的反应速度，能够在最短的时间里介入危机，并采取措施应对已经发生的危机，做到减少甚至扭转危机对本企业带来的危害和冲击。与此同时，企业危机管理者应该积极主动，在危机发生之后，不要轻易回避，更不可被动性地应付，而是勇于面对已经发生的危机，有效掌控整个局势，切不可急于追究责任而任凭事态发展。
对此，笔者认为，企业危机管理者应该建立并适时启动企业的危机管理应急机制，有序、果断、冷静处理危机，以便统一协调整个企业，统一行动和步骤，不可失真、失序、失控，否则局势恶化，造成更大的混乱。
3.2积极发挥员工的团结协力作用
员工在单位的运营过程中，不是企业经济活动的参与者，而不是旁观者，面对企业的危机管理，也是一样的地位。在危机管理中，应该让员工参与危机的处 ②张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11
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理，以减轻企业震荡，更能够发挥其宣传作用，只有内外一致，才能真正解决企业的内外压力。在危机面前，只有积极调动企业全体员工的积极性，才能做到同舟共济、共度难关。
3.3危机管理过程应注重交流和沟通
真实性原则是危机管理的一项重要的原则。在企业的危机爆发之后，企业必须主动向公众讲明事实的全部真相，不可采取遮遮掩掩，否则不仅不能达到躲避的结果，反而会增加公众的好奇心，甚至引起反感和一系列不良反应，延长危机影响的时间，不利于控制危机局面。
因此，尽管媒体也是企业危机的一个方面，但是也可以利用媒体的力量向公众说明真相，才有机会将危及转化为转机。
3.4以顾客利益为重
危机的到来，意味着对企业的经营理念考验，也是企业证明自身是否真正付诸实施行动之时。关于“诚信为本”“顾客是上帝”，在这个过程中也能得以充分的体现。在危机这个舞台上，消费者能看到企业的真正行动。
因此，面临危机到来的情况，企业危机管理者应该时刻将消费者的利益放在首位，有必要的时候采取退换货等方式来安抚顾客，重新树立起企业具有责任感的形象。
3.5建立危机预警机制
危机管理是任何一个企业都要面临的问题，因此，笔者认为，建立危机预警系统非常重要，也有利于企业及时捕捉企业危机征兆，有利于企业及时对出现的危机拿出积极的应对措施。因此，企业应该从容应对危机，未雨绸缪，建立起一套预防危机、处理危机的管理机制。
一方面，企业可以专门组建一个危机管理小组，这个小组由高专业素质和较高领导职位的人士组成，专门审核或指定危机处理方案，并清理危机险情。面对突如其来的危机，能够及时有效地遏制，以减少危机对品牌乃至整个企业的造成危害。
另一方面，建立一个准确的、高度灵敏的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处 5
理各种潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不再发生。
企业应积极建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。③
4.结论
笔者认为，危机不可避免，但是可以积极预防，一旦发生危机，应积极处理危机的全过程并进行系统检查，企业应该将每一次的危机处理进行一个详细的被忘记录，了解每一次危机的来源及危机的处理，做好“亡羊补牢”工作，此外，企业也要善于将“危机”转化为“机遇”，危机处理在一定意义上来说，也是一把双刃剑，企业如果对企业存在的负面效应处理得当，能为企业重新树立良好形象，提高企业的名誉。
所谓的危机并不意味着失败，危机也同样孕育着生机和转机。因此，危机管理作为一门艺术，也作为现代企业管理中的一项重要的长期规划。企业在长期不断的发展过程中，应将危机管理放置于重要位置，妥善处理各种危机，才能将危机转化为商机。
5.参考文献
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