第一篇：项目工程进度管理办法
项目计划管理与工程进度管理
【郑州】标杆房地产企业项目计划管理与工程进度管理(6月7-8日)
【课程背景】
对于房地产企业来说,项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样,是房地产项目工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。也是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理占据至关重要的地位。
进度控制也是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。
众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。
事实上，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。
在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。
特邀房地产工程管理实战专家何老师讲授中海、万科标杆企业经验《房地产企业项目计划管理与工程进度管理》。
为企业项目实施加入指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。
【学员对象】
房地产、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员
【金牌导师】
何老师 (国内知名房地产工程项目管理专家，万科、中海2大标杆企业工程管理经验)
国内知名房地产工程项目管理专家。曾担任中海地产工程管理部副总经理;北京万科工程管理部副总，项目总经理等职位。
07年受邀参与奥运会整治工程，建立并运用工程动态质量管理体系，得到建设部表彰。
在中海地产任职期间,组织制定了中海工程管理体系和项目工程管理动态表格。尤其是创建了工程管理实时动态管理体系，完善了国内一线工程管理执行力标准缺失的空白。完善了工程管理在投资阶段、项目策划阶段的管理标准和技术标准.负责了中海雅园、中海凯旋、中海枫涟山庄等项目的工程项目管理工作。
在万科集团任职期间,负责编写万科规划设计管理流程总图部分(华东版)、项目报批报建管理流程(北京版)、设备专业设计管理等部分内容，设计任务指导书要点、工程管理策划书要点。其中本人编写的规划设计管理流程总图部分内容曾获得万科集团设计管理一等奖。负责了万科青青家园、万科星园等项目的全面工程管理工作。
【课程大纲】
一.项目计划的概念：
1.项目计划的定义：
2.项目计划的内容：
3.项目计划需要解决的问题：
4.项目计划与业务流程的关系：
5.项目计划与开发节奏的关系：
6.项目计划管理的作用：
二.项目计划的要素：
1.计划任务的深度要求：具体工作的操作层面：
2.计划任务的管理要求：任务与任务之间的间隔期
3.计划任务的责任要求：责任分工明确、落实到人
4.计划任务的时间要求：前后、开始及上下道的对接工作和对接部门
5.计划任务的资源要求：开展工作需要那些资源或者条件
6.计划任务的标准要求：验证的方法与标准
7.计划任务的统筹要求：计划任务的逻辑合理性及操作可行性
三.项目计划的整合与逻辑关联要求：1.项目计划整合的要点：1.1.成本、资源与进度整合1.2.计划与管控整合1.3.计划与决策整合1.4.人与组织整合2.项目计划的逻辑关联要点：四. 项目计划的分类1.项目计划的分类与层级：2.按企业战略发展规划要求划分：2.1.战略发展计划2.2.三年发展计划3.按项目经营管理要求划分：3.1.项目开发总体控制计划3.2.项目开发人力资源计划3.3.项目开发成本费用计划3.4.项目开发资金计划4.按项目操作实施要求划分：4.1.项目专业操作计划4.2.部门作业操作计划4.3.专项作业操作计划5. 按企业考核管理要求划分：
1.项目分期开发计划2.计划3.月度计划五.房地产企业项目计划编制的要求：1.项目计划编制管理的主体责任：2.不同层级计划编制与房地产业务进程的关系3.项目计划编制的管理程序：4.项目计划编制审查的重点：5.计划编制的主体要求六.根据项目经营目标倒推项目总控计划及操作计划的方法及要点1.总控计划的倒推演示：2.交付计划：3.工程建设计划：4.设计出图计划：5.项目销售实施计划6.项目营销策划计划7.营销/设计产品定位计划：8.投资分析计划：9.项目采购计划：10.项目成本控制计划：11.总体计划和分项计划的关联：12.总控计划的正反向投资验证方法：
13.分项计划的经验周期分析及对比应用：
七.项目计划的执行与反馈
1.总控计划的执行与反馈
2.设计计划的执行与反馈：
3.工程计划的执行与反馈：
4.销售计划的执行与反馈：
八.高流转型地产企业计划管理控制分析：
1.高流转型地产企业业务流程的变化
2.花园式工地计划管理控制要点
3.高流转型地产企业计划管理的控制
最后研讨，分享，提问
【课程说明】
【组织机构】：中房商学院 中房博越
【时间地点】2014年6月7-8日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)
【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
立即报名：010-53596539
官方网站：
中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。
第二篇：论文：风电工程项目进度管理
施 工 技 术
CONSTRUCTION TECHNOLOGY
风电工程项目进度管理探讨
刘学峰
( 北京天润新能投资有限公司，北京 100081 )
[摘要]结合进度管理要点，分析了风电工程进度管理的主观及客观影响因素。 给出风电工程进度管理的原则、组
织机构、管理方式、编制与报批、实施办法及检 查 调 整 方 法。 明确了风电工程项目进度管理的措施。 指 出，对 于 风 电工程投资建设公司，应重视项目建设进度管理，建立健全管理机构，进行全过程、多层次的动态管理，以有效控制 项目建设进度。 [关键词]风电工程项目;进度管理;进度计划;组织机构 [92 中图分类号]TU -[文献标识码]A
[文章编号]1002 -8498 (2010 )09 -0021 -04
Discussion on Schedule Management of Wind Power Project
Liu Xuefeng ( Beijing Tianrun New Energy Investment Co. ，Ltd. ，Beijing 100081 ，China)
Abstract:Based on key points of schedule management，subjective and objective influence factors of schedule management in wind power project are analyzed . Furthermore ， principle ， organization ， management modes，establishment and approval，implement，checking and adjustment are given ，as well as measures for schedule management of wind power project. It is pointed out that investment enterprises should pay more attention to construction schedule management and strengthen the dynamic organization ， so that the construction schedule can be controlled .
Key words:wind power project; schedule management; schedule plan ; organization
1 进度管理要点
1 ) 搭建进度管理机构 一般情况下，工程项目投资建 设方的工程部是进 度管理的主要 部 门，有的企业会单设进度控制部 管 理 工程进度，具体 到每个项目则由项目经理部代表 企 业 具体落实进度管理工作;而工程监理方、工程管理方及 施工方则设置 进度控制工程师岗，由专人负责工 程 进 度的计划、核查、调整、反馈等工作。 2 ) 制定进度计划
工程进度管理首先要制订进度计划。 要充分收集 相关 资 料，借 鉴 已 有 经 验，使进度计划完整、详 细、准 确、可行。
因一般工程建 设 周 期 较 长，且 各项信息随着工程 建设的进展而 逐步丰富和明晰，故进度计划不可 能 一 步到位地制定 出满足操作要求的详细计划，而 是 分 阶 段、分层次地制定，即制定分级计划。 目前工程计划的 分级尚没有 统 一 标 准，一般从投资建设方、建 设 管 理 方、设计方及施工方的使用与控制角度，将进度计划分 为 3 级:① 一级进度计划主要显示里程碑时间，其作用
主要是供公司层面控制项目建设各大节点;② 二 级 进
度计划主要显 示各个单位工程层次的工作及时间，其 作用主要是便于项目公司及经理部层面控制各单位工 程的 建 设 进 度;③ 三级进度计划则要细化到分部 甚 至 分项工程层次，要能够满足控制操作 层 的 要 求。 在 工 作的细化程度及计划的准确性方面，一级进度计划、二 级进度计划和 三级进度计划的工作逐步细化，准 确 性 进一步增强。
进度计划图中应显示关键路径，这样对执行方来 讲，便于分清轻重缓急，便于抓住重点;对于监督、检查 方来讲，不仅便于分清主次，还便于处理工期索赔等事 宜。 各级进度计划均须经上级部门或 委 托 方、管 理 方 的审核、确认，以保证其准确性和可行性，并 满 足 上 一 级进度计划的要求。
3 ) 组织落实进度计划并检查 进度计划制定、审批后就要督促实施，并检查落实
[03 -03 收稿日期]2010 -[作者简介]刘学峰，北京天润新能投资有限公司高级工程师， 北京市海淀区大柳树路 17 号 富 海 国 际 港 1602 室 100081 ，电 :13910132838 ，E -mail:lxf0123 @ yahoo. com . cn话 施工技术
第卷
情况，以做到及 时 发 现 偏 差，从 而 及 时 采 取 补 救 措 施。
若经评估确实无法按原计划完成时，则要调整计划，以 保证计划的指导性与可行性。
4 ) 进度管理成效奖惩
为维护既定计划的严肃性，在对进度计划检查后， 要依据检查结果对相关部门、人 员 予 以 奖 惩。 为 激 励 承包方按既定 计划完成所承担的工作或工程，要 在 合 同中明确开工 及 完 工 日 期，以及提前或延期完工 的 奖 罚标准。
2 风电工程进度管理主要影响因素
从已有的风电 工 程 看，工程进度多滞后。 相 对 于 工程质量、投资等目标的管理，对工程进度的管理显得 比较宽松。 究其 原 因，客观上主要是风 电 工 程 项 目 对 外协调工作量 大，主观上则是投资建设公司内部 的 体 系、措施、方法尚需进一步改善。
风电工程项目涉及方面多、占地面积大、线状工程 长，客观上存在大量的对外协调工作。 涉 及 方 面 主 要 是指风电工程的立项、可行性研究、设计、施工、竣工验 收均要经各级政府的多个部门、各级电网公司审批、许 可。 而各级政府 部 门、电网公司对建设 风 电 工 程 项 目 的积极性不同，支持的力度不同，能否尽快协调成功有 较大的不确定性，也就影响项目的进展。
我国风电工程项目多处于偏 远 的 西 部、西 北 部 及 北部地区，当地电网建设相对滞后，风电工程项目距离 电网接入点大多较远。 而将所发的电输入当地电网才 能回收效益，就需要建设较长的送出 电 力 线 路。 高 压 电力线路建设不仅塔基占地，而且需清理线路走廊，会 出现跨越铁路、公 路、桥 梁、河 流、湖 泊、厂 矿 等 不 确 定 性因素，协调这些事宜同样影响工作进度。
主观方面就是要尽快改善投资建设公司内部对工 程进度管理的体系、措施和方法等。 在分析、认清客观 难点的同时，应更多地分析自身的不足，以自我改善来 推动进度管理效果的提高。 3 风电工程项目进度管理方法 3. 1 目的及原则
为了更大程度地做到对风电工程项目建设进度管 理的科学化、规范化、制度化、程序化，以使风电工程项 目建设进度处 于有效的控制状态，做到在保质保 量 的 前提下，尽快完成风电工程项目的建设，从而最大程度 地保证投资建设公司的项目建设效益。 针对风电工程 及其投资建设 公 司 的 特 点，吸取同类工程项目的 经 验 教训，借鉴其他行业的成功做法，本 着 先 易 后 难、由 简 到繁、先粗后细、由大到小的管理原则与步骤进行进度 管理。
3. 2 部门及人员组织
一般情况下，风电工程投资建 设公司设立工程部
和技术质量部对工程建设进行实施与监管。 风电工程 项目进度管理 工作可由工程部具体负责，由 工 程 部 组 建的项目经理 部具体组织实施，由技术质量部以 项 目 为单位进行监 督、检 查、评 价，由 公 司 领 导 根 据 各 项 目 经理部对建设 进度管理的成效，确定对项目经理 部 或 有关人员的奖惩。 3. 3 进度管理方式
应以 PDCA 循环方式对风电工程项目建设进 度 进 行全过程、全方位、多层次的动态管理。 按照开始要求 计划与报批、随后抓落实与调整、中间进行督促与检 查、最后给予评价与奖惩的模式进行管理。 3. 4 编制与报批
3. 4. 1 编制与报批要求
风电工程项目进 度 计 划 同 样 可 分 为 3 级，其 具 体 内容及编制要求如下。 3. 4. 1. 1 一级进度计划
1 ) 作用 对项目进度进行总体控制，表 现 里 程 碑 点，控制大的建 设 阶 段、单位工程的进度，是 编 制 二 级 计划的基础。
2 ) 主要依 据 ① 投 资 建 设 公 司管理层的决策意 见;② 政府部门或电网公司等对项目的审批意见;③ 有 关标准、规范、规程、定额等;④ 类似项目的经验资料。
3 ) 内容 各大的建设阶段、单位工程的进度计划。 4 ) 编制人 工程部。 5 ) 审核人 技术质量部。 6 ) 批准人 公司领导。 7 ) 编写时间 项目立项后 1 个月内。 8 ) 形式 ① 横道图或网络图及必要的文字说明; ② 进度计划封面须有工程部部长的签字、编制日期。 3. 4. 1. 2 二级进度计划
1 ) 作用 控制大的建设阶段中各必要工作、各 分 部工程的进度，是编制三级进度计划的基础。
2 ) 主要依据 ① 一 级 进 度 计 划;② 可 行 性 研 究 报 告、环境影响评价报告等对项目的评估性文件;③ 政府 部门或电网公司等对项目的审批意见;④ 有关标准、规 范、规程、定额等;⑤ 类似项目的经验资料。
3 ) 内容 应至少细化到大的 建设阶段的必要工 作、分部工程。
4 ) 编制人 项目部会同管理单位或监理单位。 5 ) 审核人 工程部。 6 ) 批准人 技术质量部。 7 ) 编写时间 可行性研究批复后 1 个月内。
8 ) 形式 ① 横道图或网络图及必要的文字说明， 须标 示 关 键 路 径;② 进度计划封面及图件须有项 目 公
刘学峰:风电工程项目进度管理探讨
司盖章、项目经理签字、编制日期。 3. 4. 1. 3 三级进度计划
1 ) 作用 控制大的建设阶段 必要工作的必要步 骤、分项工程的进度，指导施工等具体工作的进行。
2 ) 主要依据 ① 二 级 进 度 计 划;② 施 工 等 承 包 合 同;③ 勘察、设计文件;④ 可行性研究报告、环境影响评 价报告等对项目的评估性文件;⑤ 政府部门或电 网 公 司等对项目的审批意见;⑥ 有关标准、规范、规程、定额 等;⑦ 类似项目的经验资料。
3 ) 内容 应至少细化到大的建设阶段必要工作的 必要步骤、分项工程。
4 ) 编制人 施工等承包单位。 5 ) 审核人 项目部。 6 ) 批准人 工程部。 7 ) 编写时间 合同签订后 1 周内。 8 ) 形式 ① 横道图或网络图及必要的文字说明， 须标 示 关 键 路 径;② 进度计划封面及图件须有各 承 包 单位项目经理部盖章、项目经理签字、编制日期。 3. 4. 2 注意事项
1 ) 进度计划横道图中至少需有以下内容:工 程 名 称、计划名称、序号或编号、任务名称、工期、开始日期、 完成日期、时间 刻 度、横道图及其逻辑 关 系 线、关 键 路
径、编制单位( 盖章 ) 、编 制 人 ( 签 字 ) 、审 核 人 ( 签 字
) 、 编制日期、必要的文字说明。
2 ) 进度计划的封面及图件至少应有编制人、审 核 人、批准人的签字，并有编制日期。
3 ) 三级进度计划须在开工前完成编制、审批。 4 ) 单位工程开工须履行开工报批手续，开 工 日 期 以批准日期为准。 项目整体开工日期以第一个单位工 程开工日期为准。 3. 5 实施
各级进度计划的编制人为相应的实施人。 在三级 进度计划的 实 施 过 程 中，应根据项目建设需要，再 分 解、细化编制月进度计划或周进度计划，以增强其可操 作性，保证三级进度计划的完成。
各项目经理部、监 ( 管) 理 部 应 将 批 准 的 进 度 计 划
粘贴、展示于办 公 区 墙 上，所 展 示 的 进 度 计 划 应 完 整、 准确、清晰、美观、大方。 若进度计划进行调整，所展示 的进度计划也应及时更新为最新调整后的。 投资建设
公司项目经理部须要求监 ( 管 ) 理单位汇总各承包单
位的进 度 计 划，督 促、检 查 实 施。 出 现 进 度 滞 后 情 况 时，需研究、采取适当的措施消除、减 少 不 利 因 素 对 项 目顺利进展的影响，最大程度地保证项目按期竣工。 3. 6 检查
各级进度计划的审核人是对 其 的 日 常 监 督、检 查 人。 技术质量部是对各级进度计划的 阶 段 监 督、检 查
人。 检查的 主 要 内 容 有: ① 计划编制的及 时 性、完 整 性、准确性、规范 性;② 计 划 分 解 的 详 细 性、可 操 作 性; ③ 计划下达的 及 时 性、规 范 性;④ 计 划 实 施 的 规 范 性; ⑤ 计划监督检查的规范性;⑥ 计划调整的及时性、准确 性、规范性;⑦ 计划管理过程中措施的全面性、及时性、 有效性;⑧ 消除、减少不利因素对项目进度影响的及时 性、积极性、有效性。
为简便、直观地了解工程实际进展情况，明晰某一 时刻实际进度 相对于计划进度是超前还是滞后，可 要
求项目部或 监 ( 管 ) 部 定 期 以 横 道图比较法或列表比
较法就工程进度进行比较、分析。 3. 7 调整
对进度计划的调整分两种情况:① 由 于 客 观 因 素 或根据同类经验的主动调整;② 由于一些因素影 响 而 进行的被动调 整。 各级进度计划调整后，编 制 人 必 须 报审核人审核、并经批准人批准后方可实施。
1 ) 主动调整进度计划 一级进度计划可在可行性 研究批复后一 周 内、施工图完成后一周内分别进 行 两 次调整。 二级进度计划可在施工图完成后两周内做调
整。 三级进度计划可 在发生重大设计或工程变更 ( 如 建筑结构变 更、工程量增减大于 10 % 等 情 况 ) 时 做 调
整。 各级进度计划调整时编制人均需及时将调整后的 计划送下一级 进度计划编制人，以便于下一级进 度 计 划调整。 三级进度计划编制需将调整 后 的 计 划 分 解， 体现在月进度计划或周进度计划中。
3 ) 被动调整进度 计 划 出现由于政府原因、民 扰 等情况使项目竣工时间推迟总工期的 20 % 以 上 时，需 根据公司要求 调整一级和二级进度计划，并 要 求 承 包 单位调整 三 级 进 度 计 划。 出现由于承包单位停工整 顿、合同中止等 情况致使工程滞后的时间大于合 同 工 期的 20 % 时，需要求承包单位调整三级进度计划。
4 ) 项目部申请延迟项目竣工时间 当项目出现被 动调整进度计划的情况，且影响到项目竣工时间时，项 目经理部需及 时 提 出 调 整
一、二级进度计划的申 请 并 附调整后的相应计划，经各级计划审核人审核、批准人 批准后实施。
3. 8 进度管理措施
1 ) 进度计划的编制、执 行、监 督 检 查、调 整 等 均 须 有关各方及 时、完 整 地 进 行，以保证进度计划的及时 性、完整性、程序性和规范性。
2 ) 有关各部门 的 负 责 人、投资建设公司项目经理 部的项目经理、各承包单位项目经理部的项目经 理 为 编制、审核或批准各级进度计划的第一责任人。
3 ) 投资建设公司项目经理部须督促、检 查 各 承 包
施工技术
单位根据批准 的二级计划编制三级计划，并 监 督 其 实
施、整改。
4 ) ( ) 三级进度计划须经监 管 理 单 位 或 投 资 建 设 公司项目经理部审核、批准后方可实施。
5 ) ( ) 对项目 经 理 部、监 管 理 单 位、施 工 单 位 等 的 检查、评比所得总平均分，为整个项目进度管理的综合 得分。
6 ) 各级进度计划均须以 Project 软件编制的横道 图表示，有条件的可以采用网络图，须标示各工作的逻 辑关系、关键路径。
7 ) ( 合同中须有工 期 要 求 开 工 时 间、完 工 时 间、总 工期) 及因提前或延期完工而奖罚的内容。
8 ) 投资建设公司项目经理部每次向承包单位付款 时，均要核对其所承包工作或工程的进度控制情况;若 经核实为承包单位的责任而使相关工作或工程进展滞 后，则须按合同予以经济处罚。
9 ) 参建单位每次工程会议均要通报有关工程的进 展情况，若工作 落 后 于 计 划，则 要 研 究、提 出 切 实 可 行 的处理措施，确定实施单位，并记载于会议纪要等相关 文件中。
10 ) 以分解目标打分的方式对进度计划及其实施 情况进行检查、评价。
11 ) 根据对进 度 计 划、实 施、控 制、检 查、评 比 所 得 分数，对相关责任方予以奖惩。
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风电工程项目进度管理探讨
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名：
刘学峰， Liu Xuefeng
北京天润新能投资有限公司,北京,100081 施工技术
CONSTRUCTION TECHNOLOGY 年，卷(期)： 2010,39(9)
参考文献(6条)
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6.中国建筑业协会 GB/T 500326-2001,建设工程项目管理规范 2001 本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_sgjs201009005.aspx
第三篇：工程项目进度管理探讨论文[精选]
摘要:建筑工程之所以能够顺利开展，其中的进度管理和协调管理起到重要作用，对这两方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工质量。目前的建筑企业也意识到了在建筑工程建设阶段加强工程项目的进度管理和协调管理的重要性，这一管理理念的提高和进步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同时也对于建筑物在全寿命周期内的合理及科学使用奠定了良好基础。关键词:建筑工程管理;进度管理;有效措施
1进度管理在建筑工程管理中的重要性
在建筑工程中，建筑的工期最为重要，进度管理可以实现对工期的有效控制，促进施工的更好完成。如果不能够对工期进行很好的控制，就会导致工期出现延误，对工程的经济效益产生负面影响，甚至造成经济损失，因此，工程建设中的进度管理对于整个建筑工程的正常运转和良好施工质量具有重要作用，建设企业要做好关于进度的管理和控制。加强建筑施工进度管理是提高建筑工程质量的关键因素，是施工质量保障的重要体现，进度管理是否到位对于整个建筑工程施工质量水平具有决定性的影响作用，因此，为了保障施工质量一定要实现对于工程进度的有效管理。
2影响工程施工项目进度的因素
2.1工程建设相关单位对进度的影响
开发商提供的资料错误或不准确，供水供电等相关手续拖延，临时占地等手续未办妥，各种交叉管线的资料未及时告知施工单位，拆迁问题没有妥善解决，施工现场垃圾未清理，现场混乱不堪，未达到施工要求，图纸错误或未及时提供，设计变更，材料供应不力等等因素均属于开发商原因导致进度拖延。设计单位设计内容深度不够，解释不清楚，与施工单位沟通不及时，或由于自身原因未及时如期履行设计合同，也会对施工进度产生影响。施工单位人员、资金、机具等配备不到位，未能如期开工，或因质量、材料等问题导致返工甚至停工、安全事故频发等问题均会引发进度拖延。监理人员的责任心等因素也会导致进度偏差。
2.2建筑工程材料物资供应对进度的影响
施工进度的顺利进行离不开物资供应的支持，若施工中所需机具、材料不能按时到位或到位后质量出现问题，不能使用、不符合国家相关标准要求，工程进度会产生拖延。
2.3资金对进度的影响
建筑工程能否按照计划进度完工很大程度上取决于资金的支持，不仅仅是施工单位的资金保障，还有建设单位的资金支持，如果出现资金拖欠势必会影响工程质量和工程进度，甚至引起法律纠纷，因此相关单位在项目期初便要有充足的周转资金，保证资金流顺畅。
2.4设计变更对进度影响
工程设计变更指工程中对合同工程的数量、形式、质量等级作出变化，使得项目建设更加经济、安全、美观、合理，从而不断完善原合同设计内容为目的的工作。一般包括原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位在施工过程中征得建设、监理和设计单位同意的设计变更联系单两种。
2.5施工条件、技术失误等对进度的影响
施工中对于特殊的地址条件如果勘察不力，高温、暴雨雪、大风等自然条件等都会对工程项目进度产生影响。部分施工单位由于引进新材料、新工艺等四新技术，但是由于对四新技术不熟悉导致新技术应用出现失误，由此对工程项目进度产生影响。
2.6其他因素对进度的影响
多见于国际工程项目中的政治因素，内乱、罢工等风险因素;经济因素中汇率变化、通货膨胀等因素。技术、自然灾害等不可预见的风险因素都会对工程进度产生影响。
3如何改善建筑工程的进度管理与协调管理
3.1制定科学合理的进度计划
为了使施工各个阶段都能够按照计划有条不紊的实施，施工人员要根据施工不同阶段的具体目标和施工内容制定出一套与其相符合的施工方案，并采用科学合理的施工进度计划，使工程能够保证实际应用，使项目资金能够合理分配，使各个施工环节能够互相协调，进而为施工的顺利竣工和及时交付使用提供有效的基础保障。
3.2强化不同专业工种的协调沟通
建筑工程施工中各个专业工种之间的有效协调和沟通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服务功能。相关技术人员加强对于不同工种之间的协调沟通，确保所有工序的完成都得到专业技术的保障，可以促进工程的协调管理，使工程施工达到预期效果，进而消除施工安全隐患的存在。技术人员可以在工程施工中的水电、土建、消防等方面加强交流，并及时处理施工中存在的问题，提高建筑工程管理中协调管理的综合水平，为建筑企业战略目标的实现提供基础保障。
3.3不断丰富进度管理的途径
科技的不断发展促进了新技术的快速发展，在进行工程施工进度的控制中，可以充分结合新技术的应用。施工单位应该积极引进新的技术，并结合具体施工情况对工程进度进行控制，丰富施工进度控制方法，在此过程中，需要施工单位不断的创新。施工进度的控制是一个较为复杂的工作，需要施工单位的科学管理，安排专业人员对每个分部分项工程进行合理控制，保障工程按照施工计划进行实施，继而顺利完成。
3.4选择有效的进度管理方法
施工单位要对工程具有全面的了解，结合企业自身的情况选择最合理的施工进度控制方法，在进行投标时，亦是如此。在提高施工速度的同时，也要注意施工质量的保障，使施工速度与施工质量保持统一性。施工单位在进行施工进度的控制时，需要结合具体施工情况，制定施工进度监管机制，保障监管机制的有效发挥，监督施工进度的按计划完成。
4结论
工程项目进度控制要求在一定的工期要求内，编制最佳的施工进度计划，并且在其他资源的供应保证下实施进度计划，经常性检查计划的实施情况，若与原计划有较大偏差要分析偏差产生的原因，找出解决偏差的方法，修改原计划，如此反复，直到工程竣工并验收。进度控制的目标为确保计划目标工期的实现，或在保证质量的前提条件下不拖延工期，或缩短工期节约成本。
参考文献
[1]李笛.浅谈工程项目进度管理与控制[J].城市建筑，2013，(16):99-100.
[2]张昕.浅谈建筑工程项目施工中的进度管理措施[J].中国科技投资，2012，(24):175.
[3]孙显智.浅谈工程项目进度管理的控制措施[J].黑龙江科技信息，2011，(13):102.
第四篇：工程项目进度管理发展趋势论文
进度管理、质量控制、成本管理是工程项目管理的三项重要内容，其中工程进度能直观反映项目建设的实际情况。近年来我国建筑行业蓬勃发展，工程技术人员及管理人员对进度管理越来越重视，并得到了较大提高。然而，由于我国工程进度管理起步较晚，相对于国外发达国家仍是一种粗放的管理方式，工程施工过程中常常出现进度滞后甚至超期的现象，如何提高工程进度管理质量是今后的研究重点。因此，从工程项目进度管理当前的关键问题着手，分析影响进度管理的因素，指出今后的发展趋势，对工程项目进度管理有重要意义。1项目施工进度的影响因素
1.1人为因素
人是项目管理的主题内容，项目经理能力的高低可直接影响到项目的进度。项目人员如没有计划管理概念，未按照项目进度进行实施，部门与部门沟通不够或者出现矛盾，都会导致设计、采购以及施工等方面出现脱节，不仅会影响到项目进度，也会产生质量、安全等问题。
1.2资源因素
建设项目往往项目资源较多，大致可分为人员、设备、材料以及资金，如何实现资源的整合是项目进度管理的重要内容。人员配置不足、材料供应不及时或不合格、资金短缺等都会导致工期延误，从而影响项目进度。
1.3技术因素
项目施工过程中，设计变更时常发生，然而设计变更又是影响进度的重要因素。因此，这就要求设计人员根据当前最新材料、技术、工艺等进行充分调研，在设计前要准备充分、策划细致，最大限度的减小拖延项目进度。
2项目进度管理存在的关键问题分析
2.1制定项目进度管理的目标不科学
建设项目的运行具有自身特有的规律，需按照科学理论和管理的方法进行，然而在项目启动时，业主单位按照主观意识进行项目工期制定，并且在施工阶段根据项目情况又随意的改变，施工单位完全根据业主要求以及长期的施工经验进行施工，对原设计的实施不能正常进行，没有合理的控制措施管理施工单位。因此，常常由于施工计划的不科学，出现较多的施工进度、质量、安全等问题。
2.2编排总施工计划不科学
总施工计划的编排也主要是按照业主的要求，施工单位对施工顺序、逻辑等均考虑欠佳，施工资源考虑不周全，不能合理安排施工过程，出现施工过程集中以及不合理的资源配置等情况，总施工计划不合理、不科学。编制进度管理计划过于粗糙，往往出现缺项、少项的情况，计划往往赶不上变化，经常出现主要工作过于关注而忽略次要工作的情况，因此导致后期出现琐碎项目多，严重影响进度。
2.3不协调的进度计划和资源配备计划
通常，资源配置过程中应当与项目计划协调进行，而多数项目施工出现严重脱节的情况，导致在不同阶段出现施工人员与施工计划不匹配、材料供应和施工阶段不匹配的情况，严重阻碍了项目施工的进展，耽误了项目进度。总体而言，项目计划于资源配置应当协调进行，任何一个方面走在前面都不能很好的完成项目任务，从而拖延项目周期。
2.4对项目进度检查不到位
项目在施工过程中，往往与设计的进度计划完全不一致，进度计划仅仅作为摆设，失去了项目进度管理的作用，导致项目进度控制出现无序状态，施工单位完全按照自身情况进行安排，设备、材料、人员以及资金均得不到良好配置，严重制约项目按计划进行。当然，在施工过程中并不要求完全按照设计计划，对确实需要更改、变更的情况应当根据实际施工情况进行调整。
3工程项目进度管理发展趋势
3.1进度偏差预测方法
长期以来，工程技术人员将工程的进度偏差问题归结于工期延误研究，而对工程进度的影响因素仅开展事后定性分析，因此很难实现对工程进度偏差较为准确的估计、评估及预测，增加了实现预期目标的难度。
3.2工程进度、成本及质量多目标优化
我国长期致力于工程项目进度和成本优化研究，在强调这两点的过程中忽略了质量问题，因此，将工程进度、成本以及质量综合考虑，建立三者的综合分析模型，是实现工程全面优化的根本。将三要素认定为相互制约、联系的整体，是今后研究的主要任务。
3.3计算机技术应用
计算机技术的发展带动了各行各业的快速发展，将计算机技术应用于项目进度管理中可实现项目进度管理朝智能化、集成化、网络化等方向协调发展，计算机的应用将会导致项目进度管理更加简单、方便、快捷。网络化管理是今后的发展趋势。
4结束语
当前工程项目进度管理的难点主要集中在管理目标制定、施工计划、项目进度计划、项目进度计划检查等方面不科学、不合理，其主要的影响因素包括人为、资源及技术等方面。深入分析当前问题原因的基础上，指出了工程项目进度的今后一段时间的发展趋势，对实现最优化管理有重要作用。
第五篇：轨道公司工程项目施工进度管理办法
第一章 总则
第一条
为了进一步完善和规范在建轨道交通工程项目施工进度的管理，促进和提高公司轨道交通工程项目施工进度控制管理水平，实现合同项目的良好履行，特制定本管理办法。
第二条
施工进度管理办法的主要任务和目标：按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度控制及节点目标，编制合理的施工进度计划，通过对计划的执行、实施、检查和纠编，实现施工合同约定的工期目标。 第三条
公司对在建工程项目的进度控制管理，实行公司总经理领导下的项目经理负责制。项目经理部是项目施工进度管理的责任主体，项目经理是进度管理的第一责任人，生产副经理对项目经理负责，项目总工程师是项目进度管理的技术负责人。 第四条
项目经理部工程管理部是项目施工进度的主要管理部门。其具体进度管理职责和分工，由项目经理部确定。通常情况下由工程管理部负责施工总进度计划、阶段性施工进度计划，单项工程施工进度计划、材料设备需求计划等。
第五条
本办法适用于公司所属各标段项目经理部。
第二章 施工进度目标及施工进度计划
第六条
工程项目在施工初期阶段，项目经理部应根据施工合同规定的开工日期、竣工日期、总工期和总施工组织设计确定施工总进度目标;结合施工总进度目标要求，按施工时段分解为阶段性进度目标，按单位分解为单项工程进度目标，各类施工进度目标必须满足工程合同约定的工期目标。
第七条
工程项目在施工实施阶段，项目经理部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划;进度计划包括施工总进度计划、单项施工进度计划、月、季、施工计划和周计划等。
第三章 施工进度计划的审批
第八条
施工进度计划由项目总工程师审定，施工资源保证计划 由项目分管领导审定，项目经理批准。
第九条
合同规定需报业主(监理)备案或审批的，应按规定上报;其中需报公司审批的，原则上应先报公司审批;一时不能先报的，也要求通知报送。
第十条
下列施工进度计划必须报公司审批： 总进度计划、阶段性(里程碑式)施工进度计划、专项施工进 度计划(重要单项工程、隧道、特大桥梁、大型临时工程、主要辅助生产设施、赶工进度计划等)应经公司审核批复;特别重要的需经公司总工程师审查同意。 第十一条
对公司和业主(监理)的审查意见，项目经理部应组织修改完善。并将修改后的结果以书面文件反馈回公司备案。
第十二条
公司工程管理中心作为进度管理的监控部门，应及时处理各项目上报的施工进度方面的文件资料(包括整理、归档、备案、报公司领导审查、及时向项目经理部反馈处理意见等)。
第四章 施工进度计划的实施
第十三条
施工进度计划的分解 项目的各类施工进度计划，应分解并编制成年、季、月施工计 划和周、日施工作业计划。 第十四条
施工进度计划控制措施 项目经理部应根据分解的进度计划和作业计划，编制施工方案、技术措施。实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任落实到部门、作业队(厂)、班组和个人，强化现场指挥、组织和协调。按照班组计划保周计划、周计划保月计划、月计划保年计划、年计划保总进度计划的管理方法，确保进度计划的实施和进度目标的实施。
第十五条
施工进度计划的跟踪与调整
一、对进度计划的实施过程应进行跟踪、检查，当发现进度计 划偏移时，应及时采取措施;应不断预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计划的正常控制和实施。
二、由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调 整施工进度计划、赶工进度计划，应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确依据。
第五章 施工进度管理总结报告
第十六条
项目经理部应每月对施工进度管理情况进行总结，总结内容应包括：计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与 分析、未完成原因及采取的对策，需要公司协调解决的问题、改进意见或建议等。
第十七条
项目经理部应根据工程实施情况，对实际施工形象面 貌、工程量、施工产值以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行 统计，并用计划对照、分析、编制统计报表，并汇总形成《工程简报》，每月报送公司工程管理中心
第十八条
公司工程管理中心每月汇总各工程项目的《工程简报》，编制《工程项目施工动态》分送公司领导及相关部门，以便公司及时掌握在建工程建设情况，也为公司及时解决影响施工进度的重大问题提供决策依据，同时为公司有关职能部门监督、指导和辅助项 目经理部做好施工进度管理工作提供信息。 第十九条
各项目经理部上报的《工程简报》编制要求：实物工程量以报告期完成量为准;产值以报告期从发包方结算的金额为准;工程形象面貌应准确反映报告期末的实际情况;月进度简报和工程形象图应附有必要的文字说明;报告报出前应履行项目经理部内部审核程序，必须由主管领导签字确认。 第二十条
对项目施工进度严重失控的重大事项，项目经理部应及时向公司上报专项报告。 第二十一条
各项目经理部上报进度计划的时间：年计划为上的12月25日;季计划为上季度最后一月的25日;月计划为上月25日。
第六章 罚
则
第二十二条
在工程项目施工进度管理中，由于客观外部因素、 施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目施工进度滞后，项目经理部应及时以书面形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通，以获取理解和支持;同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期。否则，公司将根据进度滞后的严重程度及项目实际施工情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚和行政处罚。 第二十三条
在工程项目施工进度管理中，由于项目经理部内部管理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽然组织抢工，仍无法挽回滞后工期的，公司将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚、行政处罚、直接降职、免职处罚。 第二十四条
在工程项目施工进度管理中，由于施工进度滞后，业主、监理单位向公司投诉的，项目经理部必须按照投诉的内容进行整改;同时，公司将根据投诉的次数，在经济责任制的考核中予以相应的扣分处理。 第二十五条
进度计划及月工程简报每晚报一天对分管领导罚款200元，计划和快报数据不真实，每次罚款1000元。 第二十六条
奖罚通知单经公司总经理批准后，由公司管理中心直接下发。 第二十七条
季度节点工期的考核结果作为项目经理部及项目经理的工作综合考核的依据之一。
第七章 附
则
第二十八条
本办法自下发之日起执行。 第二十九条
本办法由公司工程管理中心负责解释。