今天小编为大家推荐《项目经理绩效考核论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要:项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响,项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大,如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文通过对路桥项目核心价值、成功要素及价值链的分析，阐述了某路桥公司M项目经理绩效指标设计实践过程,并总结了实践的效果与启示,希望能给路桥等施工项目型企业的绩效管理提供借鉴。
项目经理绩效考核论文 篇1：
基于模糊综合评价方法的工程项目经理绩效考核研究
摘要：工程项目经理是工程项目实施的组织者和直接责任者，对其工作业绩与能力进行客观、公正、公平的评价，具有重要的现实意义。文章采用实例分析和理论分析、定量分析和定性分析相结合的方法，运用模糊数学、综合评价等理论，采用调研、建模等分析方法建立了一套客观、科学、可行的工程项目经理的绩效评价体系。
关键词：工程项目经理；绩效考核；模糊综合评价
一、工程项目经理的绩效考核指标体系构建
为了实现对工程项目经理绩效业绩的全方位衡量，本文在设计工程项目经理绩效考核指标时，不仅考虑其所取得的客观业绩和成就，还考虑了其个人能力和管理水平，将业绩指标、能力指标与态度指标有机组合，建立了二层级的绩效考核指标体系（见表1）。
二、工程项目经理绩效考核的模糊综合评价模型
（一）指标权重的确定
在绩效考核体系构建完成后，需要确定各绩效考核指标的权重。工程项目经理绩效考核体系是由若干个相互作用、相互依赖的考核指标组合而成。将这些指标分别记作A1，A2，…B1，B2，…C2，C3，则构成一个因素集U，U=（A1，A2，…B1，B2，…C2，C3）。
首先确定第一层级各指标的权重，即各大指标的权重，然后确定第二层级各指标的权重。第二层级各指标的权重是其在本层级所占权重与所属第一层级指标的权重之积。借鉴这一方法，需要分别确定绩效考核体系中第一层级指标的权重及第二层级指标的权重。这里选用层次分析法确定第一层级指标的权重，用模糊层次分析法确定二级指标的权重。
1.用专家调查权重法确定一级指标权重
该方法主要是选取企业各方面的专家，让他们分别填写表格选取权数，然后将他们各自选取的权数进行汇总和统计分析，确定出各指标的权重。
专家调查权重发的具体实施步骤是：确定各考核指标的等级与权重数值；选择若干位专家，每位专家分别确定各指标的权重数值；计算每个指标的平均权重数值；计算各指标的权重系数；按权重系数分配总分（见表2）。
2.用模糊层次分析法确定二级指标权重
模糊层次分析法的最重要的作用在于确定各项指标或因素之间的相对权重。模糊层次分析法有两种：一是基于模糊数的模糊层次分析法；二是基于模糊一致判断矩阵的模糊层次分析法。这里运用基于模糊一致判断矩阵的模糊层次分析法确定二级指标权重。
第一，定义指标标度和含义。首先我们定义指标之间相比的重要性的等级划分，即形成模糊层次分析法的标度（见表3）。
第二，构造比较矩阵。将指标集中的各指标逐一地进行两两比较，如指标集中共n个指标，只需要把第i个指标Ai与第j个指标Aj进行比较，根据上面给定的权重标度确定所取得的值，记作aij，以此类推，将n个指标两两对比后得到一结构评价量表（见表4）。
根据结构化评价量表，易得到一个模糊互补矩阵，设对第一行的判断比较有把握，则对模糊互补矩阵进行调整以后形成模糊一致判断矩阵R。
第三，计算各因素的权重。由下列公式确定论域U={A1，A2，…，An}内A1，A2，…，An间的相对权重，即各项指标或指标间的相对权重。公式为：
wi=■-■+■■aik a≥■①
其中：wi为Ai的相对权重；n为模糊一致矩阵R的阶数。需要予以特别注意的是：a越大，权重之差越小；a越小，权重之差则越大，当a=（n-1）/2时，权重之差达到最大。
（二）用模糊综合评价的方法求出工程项目经理的绩效得分
第一，选取绩效考核主体，构建评分集。为了从不同角度对被考核者进行绩效评估。这里选取工程部、财务部、项目管理部、人力资源部、安全监察部等多个部门的意见，建立全面的评分集。此评分集记作V，V=（V1，V2…，Vm）。
第二，构建模糊矩阵。前面已经建立了一个考核指标集U，对于每一个评价指标，都需要构建一个评语集Vi，V=（Vi1，Vi2，Vi3，…，Vim）。从而构建起一个n行m列的模糊矩阵R。
第三，计算工程项目经理的考评分。根据已知参评人员的评语模糊矩阵和每个因素的权重，即可求得综合得分集合：B＝WR=（w1，w2，…，wn）v■ v■ … v■v■ v■ … v■… … … …v■ v■ … v■＝（b1，b2，…，bm）
b1，b2…，bm就是在考虑各因素不同权重的情况下，各个方面对第i个研发人员综合考评的结果，再将bi各分量加总求和，即为该研发人员的考评总分。
三、实例分析
我们将权重的决策过程分两步：首先用专家调查权重法确定一级指标，即工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的权重；再运用模糊层次分析法确定第二层级各指标的权重。
（一）运用专家调查权重法确定一级指标权重
确定各考核指标的等级与权重数值，首先将考核指标分为非常重要、重要、比较重要、一般4个等级，分别赋予权重数值：4、3、2、1；选择专家，构建评分集。本次调查共选取6名专家，每位专家分别填写权重调查表，确定各指标的权重数值；计算每个考核指标的平均权重数值；计算各指标的权重系数；按权重系数分配总分（见表5）。
由此确定第一层级的指标业绩指标A、能力指标B和态度指标C的权重分别是：0.40、0.30和0.30。
（二）运用模糊层次分析法确定二级指标权重
根据指标标度及其涵义，将第一层级“业绩指标”对应的第二层级的5个子指标A1，A2，A3，A4，A5分别进行两两比较后得到比较矩阵（见表6）。
A＝0.5 0.4 0.3 0.2 0.70.6 0.5 0.4 0.2 0.60.7 0.6 0.5 0.5 0.70.8 0.8 0.5 0.5 0.80.3 0.4 0.3 0.2 0.5
由于指标个数只有5个，为了很好地区分5个指标之间重要性的差异，即5个指标之间的相对权重差别要比较大，根据参数a取值的性质，即a越大，权重之差越小；a越小，权重之差则越大。为使区分度達到最大，则取a=2。
设指标A1、A2、A3、A4、A5的权重分别为w1、w2、w3、w4、w5，则由公式①和a的取值，易得w1=0.16，w2=0.18，w3=0.25，w4=0.29，w5=0.12。那么5个指标的最终权重为0.4*（0.16，0.18，0.25，0.29，0.12）。
建立评价体系和模糊矩阵。本文选取工程部、财务部、项目管理部、人力资源部、安全监察部等多个部门的意见，建立全面的考核评价体系。此评价体系记作V，对参评工程项目经理的五个方面分别评分，建立评分集。计算考评分，得分集合为B＝WR＝（0.3023 0.2747 0.2945 0.2867 0.2886 0.2428）。
被评价的项目经理在“业绩指标”的考评总分即为1.69。依照相同的方法可以求出其他指标得分及考评总分。
四、结束语
模糊综合评价方法是一种简单易行、容易掌握和较为成熟的方法。运用模糊综合评判对考核数据的综合分析结果，为企业高层决策和日常的人力资源管理提供了重要依据。
参考文献：
1.康士勇,路赵华.薪酬设计——绩效考核与薪酬分配[M].中国劳动社会保障出版社,2006.
2.冉斌.目标与绩效管理[M].海天出版社,2002.
3.胡宝清.模糊理论基础[M].武汉大学出版社,2004.
（作者单位：华北电力大学）
作者：李金凤
项目经理绩效考核论文 篇2：
基于ＫＰＩ的路桥项目经理绩效考核体系分析
摘 要:项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响,项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大,如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文通过对路桥项目核心价值、成功要素及价值链的分析，阐述了某路桥公司M项目经理绩效指标设计实践过程,并总结了实践的效果与启示,希望能给路桥等施工项目型企业的绩效管理提供借鉴。
关键词：路桥项目 经理 关键成功要素 关键绩效指标
一般情况下，考核的目的、对象、应用范围、考核组织者等等因素应首要明确的。特别目的、对象、范围和原则。所有的工作，如考核关键成功要素、指标的确定与选取等都应围绕这些因素展开。在此之后，将公司战略逐一分解，渗透到项目组的绩效指标中去。需要说明的是，对项目经理的考核，即为对项目部的考核。
1.项目经理绩效考核体系的构建
绩效考核机制包括两大内容，第一部分是制定项目绩效考察的指标或标准（KPI），第二部分是正确、有效地使用指标进行考核的方法。指标的设计与选择在整个系统中尤为重要，要针对组织的目标及策略，从影响绩效的各个相关因素制定出标准。
构建绩效评价模型，对指标数值进行计算是对项目经理绩效评价过程中的关键环节，是确保绩效评价科学、合理，从而得出准确评价结论的重要途径。使用的指标不对，评价也不能充分体现项目经理的实际业绩；评估程序不对， 正确的指标也无法发挥其功能。
1.1施工项目的关键成功要素分析
对项目经理进行绩效评价之前，首先要确定一个项目的关键成功要素，在此基础上才能进行关键绩效指标的选择。而确定关键成功要素，则必须从工程项目的核心价值及其价值链分析入手。
关键成功要素是有限数量的几个领域，如果这些因素被满足，则可以确保组织具有强大的竞争力。它们是少数几个关键的领域，在这些领域中，“一切运作正常”以使组织兴旺发达，对它的分析必须以价值为导向，分别对对象生命周期及价值创造活动的各个环节进行分析，才能得出客观、科学的结论。
根据这一原则，确定关键成功要素的步骤如下：
首先，从施工项目的核心价值入手，确立研究的价值导向，并以此作为研究关键成功要素的基础前提；
其次，以核心价值为指导，对工程的价值链进行研究，寻找核心价值创造的各项关键活动；
最后，根据各项核心价值创造关键活动的本质特征，研究其顺利完成所需要的基本条件，即可得出施工项目的关键成功要素。
1.2核心价值分析
路桥项目是通过招投标来确立合作关系，而在具体施工阶段，又涉及项目所在地区的政府、居民与生态环境等多方面利益。因此，这就使得不同的角色，对同一项目所关注的方面也不尽相同，例如，业主关注的是工程能否在计划时间内完成，质量是否合格。从公司的角度出发，关注的是施工成本是否严格按计划书执行；工程各个方面能否满足业主的要求；对外是否为企业树立了良好的形象，提高企业品牌知名度。当地政府和居民可能更加注重该项目是否影响了正常的生产生活；能否发展当地经济，改善生活环境等等。
在这里要指出的是，以上所提到的诸多因素应是紧密联系、相互影响的关系，特别是从保持公司长期良好的发展战略高度考虑。例如：影响项目所在地正常的生产生活，破坏生态环境则可能使项目组与当地人员的关系紧张化，难以保证项目组日常的工作，在这种情况下势必延误工期，影响工程质量，增加项目运营成本，降低公司利润，随之而来的则是业主对工程各个方面的不满，从而降低公司的品牌的价值，影响公司形象，不利于长期发展。
由此可见，从公司的角度出发，项目组的核心价值是利润的创造，同时这也是最根本的目标，但它同时受多方面因素影响，所以不能单纯地只考虑这一标准，应该将其详细地逐层分解。对于任何一个营利性质的团体，产品生产的成本，时间，质量都是最为重要的，因此在分解标准的时候应该将这三点作为首要原则。
1.3工程项目价值链分析
企业关注的是项目组能否带来利润，以此為标准确定项目经理考核指标时就应关注在项目运作中哪些步骤能产生价值，这就需要对工程的整个活动运用价值链模型进行分析，寻找项目过程中的关键活动。
一般情况下，组织创造价值的过程由一系列互为依存的经济活动组成，活动之间的关系定义为价值链。价值链最终指向的目标是企业利润，而获取最大利润的途径便是区别增值活动与不增值活动，并删除不增值活动。工程价值链分析基于项目生命周期展开，从功能建设和运行为核心入手，定义了建设项目从生开始到结束的完整过程，这一过程实际上就是价值创造、价值转移的过程，也是工程价值不断转移的过程。
而项目生命周期一般是指从项目定义与计划，到建造与实施、运营与维护、拆除，即建设项目从生到灭的完整过程，与有机生命体的生命周期类似。它以功能建造和运行为核心，着重考虑设计、运行与维护，以使工程能更好地发挥其功能价值。这一过程实际上是价值创造、价值转移的过程，也就是工程价值不断变化的过程；因此，相对于工程建设项目生命周期及其定义与计划、实施与建造、运行与维护、项目拆除四个阶段，存在着一个工程价值变化周期，而与这四个阶段相对应，可将工程价值变化的 四个阶段分别命名为工程的价值规划、价值形成、价值实现和价值消失。
需要指出的是，价值变化的四个阶段是环环相扣的。资金流、物资流、信息流作为原始的外部资源，被输入到价值创造过程。价值规划、价值形成、价值实现、价值消失四个价值创造过程相互依存，从而使价值增值。每个过程，又是由多个具体的增值活动形成的。
1.4项目关键成功要素分析
要对项目组绩效进行评价，了解绩效形成过程，我们要找出其中的关键成功因素。一般来说，成功的项目管理包含以下因素：
明确的目标方向、详细的规划、设计与施工重叠进行、使用者的参与、项目执行的控制、工程变更的控制、明确的指标和测量的技术、完整的档案记录、建立项目执行预警系统。
以上关键成功因素，也是路桥施工项目以达到时间、成本、质量要求的关键因素，最终提升业主的满意度。
根据上述对项目价值链的分析，各项活动均可纳入项目管理的范畴。项目管理适用于任何责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务。它着眼于对项目的范围、费用、时间、质量等方面的管理，要求在给定费用内，在规定的时间内完成项目，是基于实现项目的三约束（进度、成本、质量）而提出的一项管理方法。
从项目工程整体来看，路桥工程从最初投标、施工计划和方案的制定，到原料、人员的筹备及施工，最后项目竣工交付业主，是一个完整的生命周期。从项目组的角度出发，所负责的工作有价值形成与价值实现两个阶段。建立项目绩效评价指标时应综合考虑各阶段的关键活动对项目绩效的影响，不应只关注于项目最终价值的实现阶段。
2．绩效评价指标选取
2.1绩效评价指标选取原则
准确的绩效评价必须建立在充分反映需求的绩效指标上，由于评价指标种类繁多，且随着评价对象、评价目的和评价方法的不同，各指标体系差别很大。因此由执行单位根据组所关注的核心价值，制订出项目评价范围及达成绩效目标的评估项目，经审慎筛选后，整理出具有代表性的绩效评价指标。
根据路桥工程项目管理的特点，结合指标自身的性质、适用范围及评价要求。评价指标应遵循相前性、科学性、全面性、可比性、可操作性、实用性和及时性等几项原则。
2.2选取与分解绩效评价指标
根据价值链关键活动分析，对价值形成、价值实现两个关键阶段的关键活动进行分析，对各个阶段的绩效指标进行选择。每个阶段指标均应从成本、时间及质量的角度出发加以考虑。此外，项目组的目标应作为企业战略实施的前提与基础，也应由企业目标分解而来。
目前国际国内比较流行的是“平衡计分卡”测评法，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度对考核标准进行筛选。
3．某公司项目经理绩效考核的启示
设计项目经理绩效指标时, 应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合, 将项目经理绩效里于企业绩效中全方位考查, 充分考虑项目成功的产品与管理因素, 保证指标因果关联、全面、客观。
注：本文作者宋维峰现为中国科学技术信息研究所在读硕士研究生。
参考文献：
［1］［美］罗伯特· 卡普兰、大卫· 诺顿著, 刘俊勇、孙筱译《平衡计分卡化战略为行动》, 广东经济出版社, 2004年版.
［2］周密, 马扬 项目经理绩效考核指标设计与评价[J]. 中国人力资源开发 , 2005,(07):27-29.
［3］刘江花,陈加洲 个体激励与团队激励的选择决策模式[J]中国人力资源开发 , 2005, (04): 16-18.
［4］杨书勇,朱全友,. 绩效管理存在的问题及解决思路[J]. 中国人力资源开发 , 2005, (11) .55-56.
［5］谢平等 运用绩效管理体系，提升企业核心力能力-北京城建集团应用平衡记分法实践[J].中国劳动，2003(4):65-67.
作者：宋维峰
项目经理绩效考核论文 篇3：
绿色建筑工程管理措施研究
摘要：近年来，随着我国建筑行业的节能和减排政策的深入贯彻和实施，建设单位也应该顺应这种发展趋势，构建完善的绿色建筑管理制度，这将更好地帮助我们落实党和国家的号召，大大降低建筑材料的能耗。而随着人们对生活质量的高要求，再加上我国愈加提倡绿色、环保的施工理念，所以绿色施工将是未来建筑行业发展的必然趋势。对此，针对现有绿色建筑工程进行分析，根据现有管理情况，提出优化措施，意在通过完善相关政策激励企业更好的开展绿色工程管理，推动绿色建筑发展。
关键词：建筑工程;绿色建筑;管理措施
引言
绿色发展战略成为我国当前社会发展的主要战略之一。在我国城市化水平发展迅速的当下，社会大力开展工程建设。城市建筑建设所使用的能源一般都是不可再生资源，过度使用则会导致环境破坏问题出现，造成资源枯竭等诸多问题。就此，绿色建筑工程数量增加，导致问题也不断增加，其中典型的问题存在于管理环节。由于国家与行业都积极推广绿色建筑，使得社会处于绿色可持续的发展氛围中。
1绿色建筑概述
绿色建筑主要是指在建筑的整个使用时效内，最大程度实现资源的节约，如土地资源的节约、能源的节约、水源的节约以及材料的节约等，以控制污染问题的产生，加强环境保护，保证建筑使用空间的同时，实现较强的舒适性与健康性，使建筑与自然和谐共处。绿色建筑不仅需要保证降低能耗和减少污染，同时也要做到在项目建设中资源的合理利用。绿色建筑还应帮助推进施工企业使用合理的绿色环保施工技术，采取更好的方式处理施工现场的废弃物。另外，绿色建筑还能帮助降低建造成本，提高建筑单位的收益，促进建筑行业发挥出更大的生态效益和社会效益。
2绿色建筑工程管理现有问题分析
2.1管理人员的管理意识低下
在当下开展的绿色建筑工程管理工作中，其管理人员一直都是工作的中心所在，因此会直接影响到管理工作的质量。一旦管理工作人员的管理意识较为落后，就会导致基于绿色理念下的管理工作开展不顺利，同时也使得绿色施工无法很好的进行下去。虽然我国当下十分强调这种绿色理念下的施工建设，同时高度认可这种全新的建筑发展方向，但是却始终在各个地方企业的落实中，无法发挥出这样的理念重点。在具体的工作当中，企业始终都基于经济利益为主要的工作开展方向，以此就会导致当下绿色建筑工程开展中，始终都使用着传统的工程项目，而没有进行建筑工程项目的创新发展，造成了大量的资源被闲置，同时也使得建筑垃圾也没有得到相应的处理和解决，这样就会严重的影响到周围环境，引发严重的自然破坏。
2.2监督力度有待提升
一些企业没有建立专门的绿色建造管理机构和专项管理制度，只重视质量、安全、进度方面的监督检查工作，绿色建造成了管理的死角。部分工作人员缺乏责任心和公德心，对用于工程上的高污染材料不加以抵制，对危害环境的建筑施工行为熟视无睹，一门心思追求经济利益，把用于绿色施工的费用节省下来当作企业的利润。此外，建设行政管理部门监督检查的力度有待加强，能力有待提升，范围有待拓展，方法有待创新。有些行政监管部门或个人也存在对绿色建造认识不明确的问题，思想上不够重视，管理上不到位，总体呈现宽、松、散的状态，使得某些企业无所畏惧、有机可乘，绿色施工措施难以落到实处。
2.3绿色工程管理评估体系不完善
针对于绿色工程开展，在管理过程中缺乏完善的评估体系，难以保证评估的公平性。根据当前国内绿色建筑管理情况来看，建筑工程评价体系相对单一，无法形成完整的体系，始终处于扁平化的评估状态。针对绿色建筑项目的评价体系更少，仅能针对简单的建筑进行评价，无法对后期发展的高层建筑等作出全面评价。这对于绿色建筑而言，严重影响其管理和发展，对于行业未来发展也产生制约。
3推动绿色建筑工程发展的措施
3.1加强绿色建筑管理意识
高效的管理工作需要在绿色建筑意识的指导下进行，做好深入的绿色管理理念的学习和提升工作，就很好的解决了当前许多管理者在此方面认识不全的现象，管理工作具有盲目性和随意性的现象将得到改善。绿色建筑理念不断深入在建筑企业，其管理者针对实际情况制定管理体系，合理的体系是解决存在问题的保证，提高经济效益的同时为未来的发展打好基础，最终促使建筑业发展水平稳步提高。在设计初期，设计人员要做好几方面工作，开发商对建筑设计要求如何，施工现场周围的地质情况和天气变化等，针对实际情况设计施工方案，使其能合理满足以后的施工管理需要。另外，在進行管理时，建筑管理者也要做好相应工作，如提前做好管理计划、协调每个部门的工作、有效管理各施工环节减少事故的发生等，这些工作是保障施工整体质量和施工管理水平的基础。
3.2制定政策，完善制度，加强交流，共同提高
从国家层面来讲，政府要制定出台符合新时代绿色发展要求的行业政策，让绿色发展有法可依。政府要加大对违法违规企业的惩处力度，让那些玩忽职守的人和企业不敢违规，也违不起规。同时，政府可以把企业绿色建造的创新成果作为企业资质认证的一项参考指标，激发企业绿色建造的自觉性。从企业层面来讲，企业应从国家绿色发展的大局出发，因地制宜、变革传统、创新技术，制定严格的绿色建造管理制度，明确目标责任，制定奖惩办法，以高标准的绿色建造管理制度和高质量的绿色施工方法，为企业赢得市场、获得效益，让绿色建造、保护环境成为企业的招牌和名片。建筑施工企业要以绿色建造的总体框架为依据，编制绿色建造的总体方案、分部分项工程绿色施工的实施细则，建立绿色施工台账，形成完整的绿色建造管理体系。
3.3完善对绿色建筑工程评估体系
（1）定性与定量相结合：完善的评估体系，应包含制定、调整等多个体系。并且，国内现有绿色建筑评估体系并不完善。数据库需要的能源能耗，在实际开展工程建设过程中使用过度，导致现有数据严重缺失，难以科学进行定量评估。对此，可以采取定性评价与定量评价相结合的方式。根据建筑是否符合绿色建筑概念，以及施工采用的绿色环保技术，将其作为判断依据。（2）建立具有国家特色的评估体系：评估体系建立应结合国内建筑行业实际情况制定，国内多数的城市居民居住的房屋多是老式房屋，也存在一部分半成品建筑。可以说对此类建筑进行绿色管理，无法避免绿色垃圾产生。并且建筑材料主要为混凝土，因此建立评价体系应结合各地实际情况，发展并建设符合国内行业的绿色建筑评价体系。（3）加强评估监管：为了防止绿色建筑工程管理过程中出现徇私舞弊的情况，需要结合评估体系构建专属的监管机构，保证形成公正且专业的第三方监督，能够为服务对象提供更多的服务和咨询功能。
结束语
在绿色发展理念的指引下，提高全民绿色低碳意识，推广碳足迹、碳标签理念，把生态环境保护措施细化到经济发展和社会生活的方方面面，加快构建全民参与、全社会减排的生态文明建设新格局。促进社会生态环境质量持续改善，经济持续健康发展，提高人民群众的获得感、幸福感、满意度。
参考文献
[1]孔亮，蔡小青.浅谈建筑施工管理及绿色建筑施工管理分析：评绿色建筑施工与管理[J].建筑结构，2020（14）：170-171.
[2]陈亮华.推进绿色建筑工程管理关键措施分析[J].科技经济导刊，2020（3）：55-56.
[3]黄福，袁伟洪，王俊峰.基于绿色建筑的项目经理绩效考核改进措施分析[J].营销界，2020（17）：197-198.
[4]范启晨.建筑工程管理影响因素及应对策略[J].住宅与房地产，2017（7）：23-24.
作者：荣朝宇