第一篇：高登汽车研发项目管理
【高登项目管理】 项目管理助推汽车整车行业发展
项目管理助推汽车整车行业发展
【摘要】通过对汽车整车行业的产业链结构、行业规模和市场竞争格局等发展概况的研究，本文阐述了我国汽车整车行业推行项目管理的必要性，并进一步分析了我国汽车整车行业项目管理应用的现状。
1 汽车整车行业的发展概况
1.1 汽车整车产业链结构
汽车整车产业链的结构主要包括产品、零部件、制造和市场等四个方面，详见图1。
图1 汽车整车产业链
汽车产业链具有以下重要特征：一是构成产业链的各个组成部分是一个有机的整体，互相联动、相互制约、相互依存;二是产业链上的各个环节的角色重要性存在差异性，汽车制造商是产业链上的一个关键环，形成产业链的内核;三是产业链上龙头企业与上下游合作伙伴之间的信息交流及数据交换频繁，实时性要求高。
1.2 行业规模及成长性
未来数年内，中国汽车市场有几个发展趋势值得关注：从总量看，中长期我国汽车市场仍将持续增长，但增速将趋于平缓;从结构看，由于宏观、微观各种因素的支撑，中长期车市空间仍很大，局部仍有不少机会。
1.3 行业市场竞争格局
近年来跨国企业纷纷将中国市场视为其全球市场的核心地区，不断加大投入力度，新品投放数量快速上升，国内市场的白热化、国际化竞争态势在未来相当长一段时期还将继续。
从需求特征看，我国汽车市场地域分布广、消费水平差异大，同时市场还在较快成长的过程中，消费需求多种多样。最近几年，消费需求个性化、年轻化色彩逐步增加，同时汽车消费观念也在不断走向成熟。
从外部环境看，政策基调变化和汽车使用环境约束性的增强，对汽车行业发展提出了更高要求。“十二五”期间国家将继续鼓励自主创新和并购重组，加快推广节能与新能源汽车，并积极调整产业结构。同时，环保、交通拥堵以及油价高企的压力，对汽车产业发展的约束性也在不断显现。
2 汽车整车行业项目管理发展的必要性 2.1 行业竞争力的提升亟需项目管理来推动
现在汽车产品的生命周期越来越短，消费者的需求也越来越个性化和多元化，导致汽车整车厂家不断的开发更多的新车型和改进新车型来满足日益竞争激励的整车市场，对产品研发的周期要求越来越短，对产品的成本要求不断的下降，对产品的质量要求不断的提高，逼迫着整车企业只有采用项目管理的模式和提高项目管理的水平才能在市场上生存并不断更好的发展。
2.2 客户定制化的需求亟需项目管理来满足
由于客运行业、物流行业的迅速发展和中国校车的未来巨大需求量，这些客户的需求都是个性化，都需要客车生产企业根据客户的需求专门开发新车型。这些都属于典型的多品种少批量短交货周期的产品，需要生产企业尽可能快的响应客户的需求，因此这些企业未来必然会从职能式组织结构转为矩阵式的组织结
构，变成以客户为中心的，以市场为主导的企业经营方式。项目化经营方式的转变使得企业不得不推行项目管理。
2.3 多项目并行工作亟需项目管理模式来管控
针对汽车市场竞争的白刃化，要求各汽车厂要不断地快速推出新产品。因此，多平台、多项目的新产品开发成为所有汽车企业的必然选择的，针对如此复杂的、多头绪的研发过程使得原有的管理模式已经不能适应现在和今后的发展需要。
项目管理模式在汽车制造行业的应用势在必行，并要求与其配合的零部件企业采用项目管理的模式，因此，项目管理模式将主导各汽车制造企业及其配套体系的产品开发工作。例如德国奔驰公司要求他所有零部件供应商必须采用项目管理的模式才能成为它合格的供应商。
3 汽车整车行业项目管理应用现状
3.1 开展项目管理的层次较低
由于一些公司内部对项目管理的必要性认识不足，项目管理只是在较低层面和局部开展。比如产品开发的项目管理.仅在产品研发部门开展，并且这种管理缺乏系统的、程序化的工作模式.往往基于项目负责人个人对项目管理的理解和认识进行。
3.2 项目管理组织结构不健全
项目推进主要依靠职能部门：一些企业内部尚未形成项目管理的概念，项目推进依然主要依靠职能部门。项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目。项目组织与职能组织的责任与功能不明确。这种项目管理方式在效率方面甚至不如职能式的组织结构。
3.3 产品开发工作流程不规范
缺乏规范的、与产品开发合理周期相关的产品开发工作流程是管理落后的主要表现，其结果是产品开发周期过长且无定值，没有开发结束的明确标志，并且开发质量也不稳定。一个全新车型或改型车的产品开发周期究竟应该多长并无定值，开发周期往往根据市场需求的紧迫性和领导者个人经验和意愿确定。这通常会造成给定的开发周期较短，致使产品设计、工艺设计、生产准备不是按照科学、合理的周期进行，而是在人为的压力下仓促完成，这往往引起计划拖期和开发质量下降。
缺乏规范的产品开发工作流程还将使得公司各机构的工作效率低下。这些问题将直接造成企业的经济效益与品牌信誉受损。
3.4 缺乏有效的项目管理考核机制和激励机制
虽然已经推行了项目管理，但考核方式还是按照传统职能式管理的考核方式，没有有效的按照独立的每个项目来考核，导致项目组成员项目意愿低，效率低下。
3.5 缺少合适的项目经理人员，也缺乏有效的培养机制
项目经理都是由技术优秀的人员提拔上来的，重技术轻管理，缺乏成本意识和质量意识，角色转换比较困难，领导力、沟通协调能力较弱，在上任前没有经过专业化的系统培训，难以胜任项目管理工作。
4 总结
总而言之，汽车整车制造业传统的生产方式已不能适应市场与时代的需求。在汽车整车企业的管理模式中，精益生产、全面质量管理、企业价值流管理、订单式生产以及零库存等模式已逐步趋向于项目式的运作模式。在国内部分企业将生产研发，销售推广等的关注点落在进度管理控制的同时，国外的汽车行业已普遍采用现代项目管理方法。为了降低国际市场对国内汽车工业的冲击，我国汽车整车制造企业不仅要在观念上更新，而且要在管
理上创新，这就需要我国的汽车界紧跟时代需求引入国际先进的项目管理模式，加快提高我国汽车制造业的管理水平。需要明确的是，在项目管理模式引入的同时也许关注项目管理人才的培养， 造就一批高水平的项目管理人才队伍，以更好地适应市场竞争的需要。只有如此，才能更好地使我国汽车制造企业参与国际竞争，不断提高我国汽车制造企业的地位和影响力。
第二篇：新产品研发流程优化与研发项目管理
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素;
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功;
五、 项目的立项管理
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„
3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4. 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱?
d) 风险管理：定性描述
一、 研发管理业界最佳模式及案例分析
1. “微笑曲线”的含义
2. 做正确的事情(市场管理体系)
3. 正确地做事(开发流程与项目管理体系)
4. 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
5. 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)
6. 技术开发与产品开发相分离
7. 商业决策同技术评审相分离
8. 产品成功的标准是什么?
9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系
10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、 产品开发的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他
部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些?
三、 产品开发的结构化流程
1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
2. 开发流程需要结构化的征兆
3. 开发流程优化的“七步成诗”
4. 产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、 产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优
先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、 开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是
问题不断)
2. 产品开发中业务决策的意义
3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
7. 各业务决策点的评审要素
8. 产品开发中业务决策支撑
9. 业务计划实例讲解
10. 项目任务书实例讲解
11. 项目管理办公室(PMO)
12. 如何建立高效的业务决策机制
13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?
15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、 项目的立项管理
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„
3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4. 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱?
d) 风险管理：定性描述
六、 研发项目的计划控制
1. 研发项目的计划模板如何制定?
2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
4. 项目的分层实施与分层监控
5. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9. 项目控制手段：状态转移
10. 项目控制手段：业务决策评审
11. 项目控制手段：状态转移
12. 项目控制手段：业务决策评审
13. 产品规划要合理、且有节奏感
14. 项目多时，高层领导从事该做的事情
15. 质量管理：业务评审、技术评审
16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17. 计划模板
18. 情景化的知识管理
19. 项目资源使用曲线
20. 人员梯队化
21. 时间的阶段分布
22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、 研发项目的风险管理
1. 风险和问题的区别
2. 风险的定性分析
3. 发生概率、影响程度
4. 演示：风险管理计划模板
5. 研讨：定性的风险分析描述
八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3. 变革失败的八大原因分析
4. 成功实施变革的关键要素
5. 企业如何实施变革管理
6. 如何处理变革管理中人的问题
7. 成功实施管理变革的案例分享
第三篇：研发中心项目研发激励制度最新
研发中心项目研发奖励制度
1. 目的
为规范研发项目管理，充分调动技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学技术进步法》的精神，结合公司实际情况，特制定本制度。
2. 适用范围
本制度适用于······股份有限公司研发中心及所属各分子公司，对新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖励。
3. 奖励内容
研发项目的奖励与项目研发完成情况及经济效益挂钩。研发项目奖励分为：物质奖励和精神奖励。其中，物质奖励分为：项目立项奖励、项目完成奖励、项目产业化激励、专利申报奖励、政府项目申请奖励等五个部分。精神奖励分为：宣传表彰、职位晋升、培训学习、考察访问等四个部分。
3.1 物质奖励
3.1.1 项目立项奖励是指：营销部门、研发部门及相关人员，获取行业前瞻性的情报信息或产品市场需求信息，经研发中心组织相关部门和专家评估确认，作为项目立项依据的奖励。项目立项申报一旦通过，新产品研发项目给予信息提供者1000~3000元的奖励。
3.1.2 项目进度完成奖励是指：能按时、保质保量地完成项目研发任务书中载明的各项内容的奖励。根据项目的等级(在《可行性评估报告》中明确等级)分为：1类[国际先进]、2类[国内先进]、3类[行业先进]、4类[企业空白]共四档，1类项目进度完成奖励团队2万元;2类项目进度完成奖励团队1万元;3类项目进度完成奖励团队5000元;4类项目进度完成奖励团队1500~3000元。)
3.1.3 产业化激励基金是指：研发中心研发的产品投放市场后，取得营业收入的奖励。每年按照新开发产品销售额的一定比例作为研发中心年度激励基金，提取奖金1-3年不等(在可行性报告评审会时，按开发项目的等级与市场价值来确定)。即第一年1-2%;第二年0.5%-1%;第三年0.3-0.5%。
3.1.4 专利申报奖励是指：研发成果申报专利并取得专利证书的奖励。专利分为发明专利、实用新型专利和外型专利三档，发明专利给予发明者或团队2万元奖励，实用新型专利给予发明者或团队3000元奖励，外型专利给予发明者或团队500元奖励。专利申报奖励以取得专利证书为准。
3.1.5政府申报项目奖励是指：公司部门或员工在向政府申报项目、争取政府资金补助或税收优惠等方面，积极主持、参与、配合申报所取得成绩的奖励。具体程序及奖励按照《ZD-ZJYZ-01-A0项目申报管理制度》、《ZD-ZJYZ-02-A0 项目申报奖励制度》执行。
3.1.6 股权激励
对公司新产品与新技术研发有特殊贡献的业务骨干或技术管理
专家，经公司董事会讨论通过，给予一定的公司股份认购权。
3.2 精神奖励：
3.2.1 公司每年度召开一次优秀研发人员的评选活动，对成绩突出者进行宣传表彰;
3.2.2 对有潜力、有重要贡献的研发人员送高等院校或研究机构学习，或参加行业专题研讨会，或去国外学习考察等;
3.2.3 对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的员工，给予独立承担研发课题的机会;
3.2.4 对具有技术管理领导能力或独立承担研究课题的人员，职位上给予晋升，提供更大的发展空间;
3.2.5 项目组负责人或主要骨干在研发项目完成进度后，享受一年一次费用标准为2000元/人的国内旅游。
4. 奖励的审核及执行
研发中心根据上述奖励内容，结合《年度产品研发计划表》的执行情况，组织相关人员进行审核。审核内容包括：研发项目的完成进度、完成质量、预期效益等。研发中心根据审核结论，提出奖励建议，报总裁批准后执行。
5. 本制度由研发中心负责解释。 6. 本制度由公布之日起执行。
2013年3月
第四篇：研发项目管理
深圳,上海,北京开课;课程时长：2天 ;详细会务信息请登陆森涛培训网查看
适合对象：
企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。 课程背景
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。
① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够?是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?本课程将给出引导学员找到答案。
② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③ 项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?
④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样;不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?
⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?
⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢? ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。 ⑧ „„ 培训收益
① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。
② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率，降低返工次数。
⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，
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以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。 ⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。
⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。 讲师资历
Tom 秦老师：产品管理实战派专家
◆ 专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
◆ 业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划;需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析;
◆ 培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。
Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士
2 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等„„
◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。 课程大纲
1 研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容;理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1 什么是项目?项目的特征?
1.2 什么是管理?管理工作与技术工作的主要差别
1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点?
1.5 研发项目管理面临的重大挑战
1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
项目目标不明确
需求分析不充分
项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
项目控制不力，阶段控制不严格
跨部门协作不畅
资源配备没有保障
产品测试不充分
技术评审流于形式
缺乏严格的物料认证
设计变更随意性大 „„
3 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
1.7 成功研发项目管理的先进做法：
建立跨部门产品开发流程
建立跨部门产品开发项目团队运作机制
充分的产品需求分析
制定完善的项目计划
适当的项目监控
良好的项目风险管理
严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 „„
1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑
2 项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。 2.1 项目启动的标志
2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定
2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达
2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定
2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半
3 项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。 3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程
3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义(WBS)
3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序(PERT)
3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度?
3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计
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3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据
3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ...... 3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划
3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源? 3.19 项目资源协调
3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度?
3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段，至少10种以上。 3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。 4 项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗? 4.2 计划的分层实施与分层控制
4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理
4.5.1 如何设置里程碑?
4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理? 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告
4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告?
4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理? 4.9 控制手段：项目问题管理
4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理? 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题? 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理?
4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度? 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析
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4.10.4 制定风险管理计划
4.10.5 研讨：如何进行风险管理? 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理
4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制? 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理
4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB? 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控
4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
5 研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责
5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责
5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 „„
5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 „„ 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 „„ 5.7 团队不同发展阶段的管理要点
5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队? 5.8.1 高层推动文化建设
5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制
5.9 建立高效产品开发团队的办法：
传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
清晰界定项目团队成员的角色与职责
共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
正确面对团队冲突并及时解决
良好的授权
5.10 如何激励项目团队?
5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧
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5.13 产品开发团队的内外部沟通
与高层领导(决策层)的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15 演练：如何解决资源冲突?如何进行跨部门资源沟通与协调?
6 研发人员工作任务管理
本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。 6.1 个人时间管理
6.1.1 什么是时间管理? 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理
6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容
6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式
7 研发项目质量管理
本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。
7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用
7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作?
7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的
7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：
7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试
7.13.5 形成测试报告并进行评审
7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理?
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8 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理? 课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网
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第五篇：研发项目管理制度
XXXXX有限公司
研发项目管理制度
技术研发中心 1.总则
研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。
2.实施范围
本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。
3.术语和定义 3.1 新产品开发
为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。 3.2 产品改进
为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件(改动量不超过40%)而形成的一种新的型号产品。 3.3 产品改进
本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。
4.相关部门职责 4.1总工程师：
负责组织编制研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。 4.2技术研发中心： 4.2.1研发部：
负责提出研发项目管理制度;负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。 4.2.2工艺工程部：
负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。 4.2.3检验检测中心：
负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息。 4.3市场销售部：
负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。 4.4行政管理部：
负责对研发项目管理人员的配置进行备案。 4.5生产部：
负责对研发产品的试制提供协助。 4.6采购部：
负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。
5.研发项目管理管理 5.1新产品开发提出
根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。
5.2.研发项目的立项与实施研发：
5.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。
5.1.2.技术研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。
5.1.3.技术研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。
5.1.4.技术研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《新产品开发进度表》和设计说明书。技术副总经理(总工程师)负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。
5.2.开发过程的管理与控制 5.2.1.技术研发中心根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》， 编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。
5.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：
1)能考核和考验样品(或小批产品)技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。
2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。
3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。
5.2.3.技术文件资料的验收及存档：
1)文件目录(项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等)。
2)标准化文件(对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价)。
3)技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。 5.3.项目试制过程的管理
5.3.1.试制工作分小试和中试两个阶段。
5.3.2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果(产品)的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。
5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。
5.3.4. 研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。