物资采购供应管理

第一篇：物资采购供应管理

浅谈物资供应现状及企业物资供应管理

【摘 要】大部分企业的最终目的都是为了盈利，他们需要用最低的成本，创造最大的利润。如果想要发展，就需要企业对所拥有的各种资源进行有效、科学、充分、合理的利用。在企业管理中，物资的管理是非常重要的一部分，在市场经济条件下发挥着重要作用。如果企业想要在竞争中生存，想要做大做强，就需要考虑到质量、成本、进销存等方方面面。物资供应管理是管物的工作，不过他的实质是在于管钱，是企业经济效益的重要因素。

【关键词】物资供应;现状;管理措施

企业在制造和发展的过程中需要投入大量的人力物力，为了更好的服务企业各项生产任务，就需要每个企业的物资管理人员尽职尽责，要认真分析当前企业物资供应现状，及时的发现企业在物资管理方面的漏洞，并采取有效的物资供应管理措施，只有这样才能够加强企业在物资管理方面的力度，在保证企业正常的生产情况下，不断地通过控制物资的浪费来推动企业的发展，保证收益的最大性。作者对物资供应现状及管理进行了思考和分析。

一、目前国内物资管理状况

通过深入的了解，大部分的企业在物资定额消耗、物资供应、物资储备、物资采购等方面依然存在着问题，并影响企业的效益，具体表现如下：

1.物资购买准备不充分：一部分企业在物资的购买时没有将设备运转周期、营销计划、生产任务等因素考虑进去，分析不到位，导致盲目采购，形成备料不足或积压浪费的局面，影响企业的经济效益。

2.物资购买过程有一定风险：采购时，采购意外、价格变动、合同变更、质量不达标、供应商延期交货等都会对采购产生影响，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

3.物资储备过大或过少：不但会造成成本的投入增加，使资金无法流动，甚至保质期短的物品长时间不用积压过期，造成直接浪费。而且还会使企业生产出现物资供不应求、物资短缺的现象。

4.库存管理不够完善：清仓利库工作滞后，导致库存的产品和物资没能及时利用，最终浪费。物资保养没有根据物资的各方面要求分别加以妥善保管。管理比较落后，跟不上科学的速度，管理人员责任心不强，经常会出现物资摆放错误，分类不够准确的事情;而且由于对合同内容的模糊和不了解，造成原料剩余，长期堆放不用，最终浪费。

5.物资消耗定额管理、原始记录不健全：在制造过程中，物资的领用、支配毫无章法，监控无依据，记录不够完善、健全，生产用料浪费大，有时甚至会发生公物私用的事情。

6.管理人员水平不够：他们对物资管理的重要性了解不够，而且物资管理制度也不够完善、特权思想严重、管理的方式方法比较落后、管理意识淡薄，最终导致物资的浪费。

二、改善企业物资供应管理的有效措施

1.改善管理理念，树立良好的竞争意识

要想充分发挥企业内部的物资供应管理的作用，就要将以往的管理理念摒除，改善原有的管理方式，摆脱按照指令性计划的观念，树立良好的市场竞争意识，不断地创新改进，学习专业性的知识和技能，着力提高自身的企业物资供应管理水平和技能，并与企业的战略发展目标相结合，成立与企业相适应、具有可持续发展特性的物资供应和采购方式，为企业的生产奠定坚实的物资基础。除此之外，在做好企业物资供应的同时还应加强管理技能的创新，就要对供应管理的相关体制进行完善和优化，从而使企业的效益得到提升。

2.增强对物资库存的管理力度，提高管理水平

作为一名物资供应的管理人员，就应该对物资进行统一管理，明确各个物资的对应编码，将管理流程规范化、标准化，有效的结合和统一物资管理各环节，从而实现物资供应管理一体化，并通过物资管理信息系统来对企业物资的使用情况进行实时的监控和管理。这样做一方面可以明确物资的库存量;另一方面还可以对物资的结构进行科学合理的配置，以此来为物资供应奠定基础，并在此基础上，与企业实际对物资供应消耗定额进行科学动态的修订和完善，以便于可以更好的对库存结构进行优化，在降低库存存储的同时提高资金的运转速率，在物资库存管理方面保持科学性和合理性，进而为企业的发展和经济效益的提升发挥其应有的作用。

3.强化物资供应管理人员的素质和专业技能

企业物资供应管理水平的提高离不开高效的物资管理团队。因此，就需要企业不断加大力度，强化对物资供应管理人员的培训，使其自身的专业技能、知识和身心素质得到提高，为企业做出更具实质性的工作。在企业物资管理人力资源管理中，要注重对管理人员的素质培养，以引进先进人才为辅，通过多种方式来强化对相关人员的培训，并建立具有激励和约束性质的奖惩体系，使人员可以对企业恪尽职守，保持良好的工作态度，以便于为企业增添素质、技能及知识为一体的物资管理人才，为企业发展奠定基础。

三、结语

在市场经济条件下，企业成本的降低、经济效益及社会效益提升的关键就是对物资的供应进行严格、规范的管理。所以，就要用科学性的管理方法，严格控制物资的质量、入库及发放，使物资得到有效的利用，避免浪费。此外，还应健全相应的管理机制，将供应流程、环节进行规范化管理，以提升供应管理水平和质量。为使企业的竞争力得到有效的加强，就要与时俱进，在新时代中不断摸索、创新，把物资供应管理工作当做企业开源节流的重点要素来抓，充分提高自身素质，不断培养管理型人才，使企业得到持续、稳定的发展。

参考文献：

[1]宋威. 浅谈企业物资供应管理[J]. 现代物业(中旬刊)，2014，10：20-22.

[2]于波，徐秀峰. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 中国新技术新产品，2010，15：207.

[3]宋金安. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 东方企业文化，2011，22：41.

[4]段洪涛. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 民营科技，2012，07：187.

[5]许海霞. 企业物资供应管理存在的问题及对策[J]. 商场现代化，2015，20：72-73.

第二篇：物资采购供应管理制度

采购管理制度

第一章总则

第一条为规范公司物资采购管理，明确和完善公司物资采购流程，强化材料成本管理和过程控制，从而达到材料高品质低价格的管理目的，特制定本管理制度。

第二条本公司及下属项目每所有物资采购工作和过程管理，除另有规定外，悉依本制度办理。

第三条职责。

1、公司主管物资领导负责本制度的审核及采购总计划的核准工作。

2、公司物资机械部负责本制度制定、修改、废止之起草工作、公司集中招标采购管理和风险预测工作，指导并监督项目做好大宗、关键材料的招标采购工作。

3、项目物资部依据公司物资机械部制定的相应管理制度，对项目的大宗材料、关键性材料进行详细调查，为采购提供依据并负责本制度的执行及意见反馈工作。

第四条遵循的原则。

1、直购原则:凡是能在生产厂家以外以出厂价采购的，不允许通过中间商采购;能在批发部门采购到的，不允许到零售部门或个体门面进行采购;尽可能的去除中间环节所增加的间接费用，达到降低采购成本的目的。

2、货比三家原则(同等价格质量优先、同等质量运费优先、同等价格服务优先)和择优选购原则，寻求适宜项目的供应商，在物资采购中通过比单价、比运距、比服务等方式择优选择供方单位。

3、就地取材原则：争取适宜的物流方式，在物资价格相同或相近的情况下，能在物资使用地采购的，不允许到外地采购，近处能采购到的，不允许到远处采购，讲求时效和实用的原则。

第二章市场调查

第五条项目物资部门在进场后应尽快对各种物资进行细致的市场调查，并对主要生产厂家进行调查，并进行识别形成市场调查报告和主要厂家调查报告，在调查市场和主要生产厂家的基础上形成物资市场分析报告，并上报公司物资机械部。

第六条项目选取供方时应尽量优先在局、公司合格供应商名册上的合格供应商名单选取，对项目所需物资的区域市场存货、市场价格等情况进行分析。

第七条结合信息网站公布的各区域的市场行情进行分析，掌握情况。

第三章采购计划

第八条采购计划的作用。

1、预估用料数量、交期、防止断料。

2、避免库存过多、资金积压、空间浪费。

3、与项目工程进度相符。

4、配合公司及项目资金运用、周转。

5、指导采购工作。

第九条采购计划的编制。

1、材料需求计划。

项目合同部根据各项目工程进度目标及标后预算、材料构成情况制订次材料需求计划。

2、月度材料需求计划。

(1)项目合同部根据需求计划及项目工程进展情况，以月为单位制订次月材料需求计划。

(2)本计划考虑气候、业主等各种因素。

3、采购计划。

(1)项目物资部汇总各种物料、物品需求计划。

(2)项目物资部编制次采购计划和次月采购计划，在编制过程中考虑适当库存、工程平稳衔接的原则。

第四章采购方式

第十条采购方式确定的依据。

1、物资部门根据下列因素确定最有利之采购方式。

(1)物料使用状况。

(2)物料需求数量。

(3)物料需求频率。

(4)市场供需状况。

(5)经验。

(6)价格。

2、采购方式。

(1)集中招标采购

本公司及项目大宗材料和关键性物料，以集中采购较为有利，根据项目工程进展情况进行采购。

(2)合约采购

经常使用的物资，物资部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。

(3)一般采购

除(1)(2)之外的物料，物资部依《请购单》逐项办理询价、议价业务。

第十一条询价、议价

1、询价。

(1)凡属一般采购，物资部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。

(2)确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受(1)条所限。

(3)凡属合约采购项目，物资部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。

(4)如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。

(5)凡属可作成本分析的采购项目，物资部门应要求供应商作成本分析，作为议价的参考。

(6)选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商的先后顺序选择。

(7)询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。

2、议价。

(1)询价后，选择两家以上供应商进行相互议价。

(2)议价时应注意品质、交货期、服务三方兼顾的原则。

3、询价、议价注意事项。

(1)议价优势掌握。

以下状况、物资部门应加强与供应商议价：

a、市场价格下跌或有下跌趋势时。

b、采购频率明显增加时。

c、本次采购数量大于前次时。

d、本次报价偏高时。

e、有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。

f、公司策略需要降低采购成本时。

g、其他有利条件时。

(2)其他注意事项。

a、专业材料、用品或项目，物资部应会同使用部门共同询价与议价。

b、供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，材料部应送材料使用部门确认后方可议价。

c、询价的供应商应优先从局、公司合格供应商名册中供应商选择，或者是经项目详细调查后审核通过的供应商。

第十二条采购成本分析。

1、成本分析项目。

成本分析是就供应商提供之报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目：

(1)直接及间接材料成本。

(2)工艺方法。

(3)所需设备、工具。

(4)直接及间接人工成本。

(5)制造费用或外包费用。

(6)营销费用。

(7)税金。

(8)供应商行业利润。

2、成本分析运用。

以下情形时，应进行成本分析：

(1)新材料无采购经验时。

(2)底价难以确认时。

(3)无法确认供应商报价之合理性的。

(4)供应商单一时。

(5)采购金额巨大时。

(6)为提高议价效率时。

3、成本分析表的提供方式。

成本分析表提供方式一般有两种：

(1)由供应商提供。

(2)由物资部门编制标准报价单或成本分析表，交供应商填报。

4、成本分析步骤

成本分析意在降低成本、价格、其步骤一般如下：

(1)确认设计是否超过规格要求。

(2)检讨使用材料之特性与必要性。

(3)计算各方案之使用材料成本。

(4)提出改善建议并检讨。

(5)检讨加工方法、加工工程。

(6)选定最合适之设备、工具。

(7)作业条件的检讨。

(8)加工工时的评估。

(9)就制造费用、营销费用、利润空间进行压缩。

5、成本分析注意事项。

(1)利用自己或他人之经验。

(2)应用会计查核手段。

(3)利用技术分析方法。

(4)向同类供应商学习。

(5)建立成本计算经验公式。

(6)提高议价技巧。

6、采购合同管理。

(1)、物资采购合同要严格执行国家有关政策、法令和法规，遵循市场经济规律，熟悉有关经济法规，掌握有关法律知识，要求合同签订严谨，周密，有效。

(2)、物资采购合同必须按照局、公司采购合同范本进行签订，根据签订材料不同可做适当修改，如对合同条款有较大修改应上报公司物资机械部，审批通过后才能签订。

(3)、项目物资采购合同由物资部门主管，合同管理部门协调管理，合同应经相关部门会审和相关领导审批，并由项目经理签署。

(4)、物资合同在项目相关部门和物资部门内进行相关条款的交底，并对合同进行动态管理，以季度为周期将合同执行情况上报物资机械部。

7、采购其他要求。

物资采购人员要有良好的政治素质和职业道德，在物资采购过程中，要遵纪守法，秉公办事，不谋私利，不受贿和索要回扣。如项目人员违反规定或因人为因素采购伪劣产品，给项目造成经济损失时，根据造成损失大小，给予相应的经济处罚和行政处分，触犯国家法律时，交与地方法院来处理。

8、记录控制。

(1)、公司物资机械部和项目物资部负责采购相应记录的收集、整理归档和资料的保管工作;

(2)、记录保管期限：所有采购资料保管期限均为长期。

9、考核。

(1)、考核对象：项目物资部、公司物资机械部。

(2)、考核对象：公司物资机械部实施对项目物资部开展物资调查、计划、采购、合同管理的内容详实性、有效性进行考核，对采购的全过程进行综合评价。公司主管领导对公司物资机械部采购目标、采购计划、采购招标率及各项目合同动态汇总情况实施考核。

( 3)、考核时间：以季度为单位进行考核，考核采用网络检查和报表收集的形式，考核与公司总部对项目综合检查相结合，采用现场资料查阅和账务检查的形式进行。

第十三条本制度由物资机械部负责解释和修订，自印发之日起执行。

第三篇：物资供应采购管理规定

四、物资供应采购管理规定

(一)部管工程项目、省管工程项目的物资供应，包括订货、清关、运输及其他服务工作由市局物资管理处配合中国邮电器材总公司及邮电器材公司工作。

(二)为保证全网的通信质量，便于集中监控维护管理，对集中管理通信产品的技术规范和选型，原则上在省局指定的范围内，结合本市的特点，由市局科技处负责会同业务部门、物资处等相关部门一起选定适应市通信市场和通信网络特点的设备，择优选定生产厂家和供货商。

(三)对省局规定集中管理的通信产品，由市局集中向省局或供应商订购，由市局签订合同，并负责合同实施，各单位要积极配合。各邮电单位要将计划提前报市局物资管理处，物资管理处汇总平衡后会同其他相关处室进行审核后呈报省局。任何单位不得越级向省局订购，更不能擅自在市场上采购。

(四)集中管理范围内的通信产品的采购一律由市局统一组织，并按以下三种情况分类实施：

1.对于通信基建工程项目，市局根据本市的通信发展规划制定全局的工程计划，集中申报市或省计划立项，在项目批准立项后，要尽快制定实施时间表。通信基建工程要严格按照建程序实施。在某一项目的可行性报告得到有关主管部门批准后，由科技处负责制定技术范书，市局要尽快成立该项目工作小组。一般情况下项目工作小组由总工程师担任组长，必要时也可由分管局长担任，为了方便开展工作，总工可根据情况委托副总工程师或其他领导担任组长，工作小组由科技处、基建处、物资处、计财处、电信处或邮政处、使用单位等派人组成。项目工作小组要尽快制订项目实施计划、方案，报局领导批准后开始实施。项目或设备的招标书、技术规范书、询价书或类似的信件必须由组长签字后方可发出，项目工作小组要认真做好设备采购的计划、询价、选型、谈判、签定合同等工作。合同签订后，物资处应负责设备采购或引进的合同审批、支付、运输、清关、设备到货验收、售后服务以及合同的执行管理工作。

2.对于属工程配套用的或是更新改造项目需要的，或者是设备维修用的设备或配件，使用单位应提前一个季度向市局物资处报计划。通信工程、设备维护、抢修中急需的数量较少的配件、设备可在征得市局物资处同意的前提下，各使用单位直接向有关单位采购，订购合同要在物资处备案。合同的内容、设备的型号、价格及其他条件要符合有关的规定，必要时，科技处、物资处及专业室可不定期组织检查。

3.对移动电话手机、计算机终端、调制解调器及其他终端设备，各使用、销售单位提前一个季度报计划给市物资处，由市局物资处汇总各需要单位所报计划后，根据进货价低于省局确定的最高限额售价、“三证”齐全的原则，集中采购，统一进货的渠道。

(五)市局计财处应参与设备采购的计划制定，并负责所有合同的资金统筹和操作管理，所有通信物资的采购、引进，必须在明确了资金来源(利用外资或自筹、贷款)和支付计划的情况下，方可开始进行商务谈判。重要合同的商务谈判，计财处要派人参加。物资处负责所有合同的商务结算工作，各使用单位应按项目的支付计划提前十天将相关款项付给物资处。未经同意，各单位不得将合同款直接付给省局指定部门或代理商、供应商。

(六)为了调动各单位参与统一组织订货的积极性，以达到利益共享，提高总体效益的目的，按照省局的规定返回的通过规模订货得到的优惠数，在扣除合理的操作费用后，40%留在市局，60%返回各订货单位。

(七)在物资采购过程中，各单位要严肃、认真地执行邮电部、省局、市局的各项管理规定和外事工作纪律。

参加物资采购的人员要严格自律，加强法制观念，自觉抵制不正之风，任何人不得私下收受回扣或酬金。无论是技术、商务谈判，要保证参加人数不少于两人。

参与合同谈判的各相关部门，既要明确分工、明确责任、互相配合，还要注意发挥互相监督的作用，确保企业的利益不受损害。有关价格、选型及其他重要的技术、商务谈判，无论合同大小，一律要求有两个以上的部门派人参加。

(八)各单位要根据省局的《规定》和实施细则以及本补充规定的内容，认真对本单位的贯彻执行情况进行监督检查，发现问题及时纠正。除上述说明的特殊情况外，任何单位的领导都不能越权签订购买合同。市局将上述规定的执行情况列入方针目标考核的内容，

市局纪检、审计部门将会同物资、计财、科技等相关处室不定期地对各单位进行检查，对有令不行，问题严重的单位进行严肃处理，并追究单位领导的责任。

(九)除省局《集中管理的通信产品目录》中的18项物资以外的其他通信物资(包括设备、材料、用品、用具和单式)的采购办法仍按深局物字(1991)001号文和深局物字(1992)2号文严格执行。

(十)本规定由市局物资管理处负责解释。

(十一)本规定自发文之日起执行。

第四篇：物资采购供应权限管理办法

第一章 总 则

建筑企业所使用到的物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转材料和低值易耗品，从价值角度看，占工程总造价的60～70%左右，在施工企业管理中占有重要地位。为了进一步加强企业物资管理，理顺供需关系，提高管理水平，控制和堵塞管理漏洞，增加企业经济效益，按照《物资设备管理制度汇编》规定，进一步明确各单位物资采购供应权限，特制定本管理办法。

本办法适用于山西四建集团有限公司所属各单位。

第二章 物资岗位职责管理

一、定岗、定编、定员

定岗、定编、定员的一般原则：根据业务范围和职责内容，在精干、高效的前提下，先定岗，以岗定编，以岗定员。

各级岗位人员设置

1.集团公司生产监控部(物资设备)岗位设置：业务主办、材料管理员(兼贯标资料管理、内业资料、市场询价)。

2.分公司材机科，按照职能分工，工作量大小，一般配置5～6人：材机科长、计划统计员(兼贯标资料管理、内业资料)、采购调料员(含构件)、周转材料管理员(调配员)、仓库保管员、设备管理员。

3.项目部结合工程类别、工作量大小，至少配置2人或2人以上：材料负责人(兼计划、采购和结算、内业资料)、现场材料员(主材、大宗材料保管员、内业资料)、现场材料员(周转材料保管员﹝可兼职﹞)、现场材料员(库管等﹝可兼职﹞)。

1 4.物资设备管理人员行政隶属各级管理，业务隶属垂直管理。

二、工作职责

集团公司生产监控部工作职责

1.负责公司物资设备管理工作，完善和制定有关物资设备管理制度，同时负责对各单位物资设备管理实施指导、监督、服务和检查。

2.负责公司固定资产购置、调入、调出、处置的审批和报废及后期处理的监督管理。参与对公司、分公司抵顶资产的监控管理。

3.负责对A类物资合格供方的评审，及时下发物资合格供方名录。负责大型机械设备的评价和重新评价。

4.负责审核基层单位材料管理报表及材料采购价格信息，每月进行汇总、分析，并进行公布。定期向有关单位报送材料价格信息，与建材网点联络，协助分公司使用建材网，利用网络传递材料价格信息。

5.负责对工程项目施工准备的材料、周转材料、机械设备等生产要素进行监控、协调。

6.负责制定部门物资设备年度工作计划、培训计划并监督实施。 7.负责对不合格物资处置的监控管理。

8.参与组织大型起重设备分供方的评审，资料收集，召集会议，发布合格供方名录，坚持动态管理原则，每年一次复审与根据需要随时评审相结合。参与对各单位机械设备管理实施指导，监督和检查机械设备的安全运行、维护保养工作。

9.参与物资设备合同签订前的评审，对合同工期履约过程进行监督。 10.参与公司质量、环境和职业健康安全体系的实施和运行，体系文件的策划、编写、换版等管理工作。

11.参与监督检查体系运行中，物资设备方面出现的不符合、验证纠正、预防措施的实施。

12.参与分公司组织的物资采购招投标工作，并监督招投标过程的合规性。 13.参与公司组织的全面和专项检查，做好有关记录。

2 14.参与内审及管理评审，提供管理体系评审所需的相关资料。参与体系文件的编写、修改。

15.参与公司的各项内部管理配合工作和年终清产结算工作。 分公司材机科工作职责

1.负责分公司物资设备管理工作，制定和完善有关物资设备管理办法、物资采购价格控制办法或实施细则、周转料具管理办法或实施细则。每月定期对各项目物资设备管理实施指导、监督、服务和检查并形成记录。

2.负责对A类物资合格供方评审资料的收集;负责对B类物资和一般机械设备的生产厂家进行评价和重新评价;负责评价A类物资的中间贸易商。

3.负责组织有关科室及人员对规定物资的招标采购工作，按时、保质保量完成物资设备采购工作。

4.负责分公司设备固定资产购置、调入、调出、处置的审批和上报，负责报废以及处理资产的管理。参与分公司抵顶资产的监控管理。

5.负责大型机械设备的选择，提供评价和重新评价资料。

6.了解市场行情，收集、审核各项目部物资设备有关管理报表，每月进行汇总、分析，定期向公司生产监控部(物资设备)报送材料价格信息及有关资料。协助项目部使用建材网，利用网络传递材料价格信息并按月公布。

7.负责对工程项目施工准备的物资、机械设备等生产要素进行监控和协调。负责本岗位有关记录的收集。

8.负责制定科室年度工作计划和培训计划，并监督实施。 9.负责对不合格物资处置的监控管理。

10.参与合同签订前的评审，对合同工期履约过程中物资设备使用进行监督管理。

11.负责物资设备管理中危害、风险因素的识别及控制。

12.负责各项目部物资设备在体系运行中出现的不符合、验证纠正、预防措施的实施。

13.负责对职业健康安全防护用品的质量进行监控管理。

3 项目部物资设备管理工作职责

1.在分公司授权范围内负责实施A、B、C类物资采购;负责对A类物资合格供方评审资料的收集;负责对B类物资和一般机械设备的生产厂家进行评价和重新评价;负责评价A类物资的中间供方并收集相关资料。

2.每月定期对项目物资设备管理、使用过程进行检查并形成记录。 3.负责大型机械设备的选择，提供评价和重新评价资料。负责中、小型施工设备的进场安装验收，日常维护保养等工作。

4.负责对工程项目施工准备的材料、机械设备等生产要素的实施。负责本岗位有关记录的收集。

5.负责所有进入施工现场物资设备的收、发、管理及使用，为成本分析提供相关资料。

6.按照公司、分公司物资设备管理要求，准确、及时填报各类报表及相关资料。

7.负责物资设备管理中危害、风险因素的识别及控制。

8.负责项目部物资设备在体系运行中出现的不符合、验证纠正、预防措施的实施。

9.负责对职业健康安全防护用品的质量进行管理。

10.完善所有物资设备管理要求的账、表、单，并认真实施。

第三章 计划管理

一、前期准备 准备工作

⑴了解施工合同、施工组织设计等相关条款内容，做好思想组织准备。 ⑵明确分工、共同协作，各负其责。

⑶调查了解市场行情，收集有关物资资料，做好采购前的评审。 ⑷与业主、监理人员沟通。

二、要求

1.根据施工进度计划，(也可按分公司自定的核算周期)，依据工程施工组织设计及生产安排实物工程量的工料分析表，由分公司或项目部有关人员提前编制月度、季度主要材料、结构件、其它材料等需用计划，以及周转材料租赁计划，项目材料员依据需用量计划和委托加工计划，核实库存后，汇总编制采购计划，并在计划中明确材质要求、进场时间和次月进场数量，由责任工程师审核，项目经理审批，以保证计划的准确性和有效性;材料员根据需用计划安排进场时间，实施采购、租赁、供应。分公司配合采购的，按计划实施。

2.采购计划月底前报分公司材机科一份、财务科一份，以便监督检查和合理安排资金。

3.工程材料需用量计划和对外委托加工计划发生变更时，由用料单位以书面形式提出变更计划，原计划审批人员审批。由于业主原因，材料及设备已购回(或合同已签订，无法追回损失时)，按政府有关部门规定执行。

4.临时追加计划必须在用料前三日提出，经过分公司或项目部认真审核签认后，方可追加，每月临时追加计划不宜过频。

5.新开工项目所需的周转材料，中、小型机械等需要计划应提前15日报分公司材机科，由材机科统一调配，在不能满足项目部施工需要情况下，由材机科牵头，项目部配合外租。如私自外租，财务科不予挂账。

6.材料(工具)需用计划表、委托加工计划表、订货合同、采购通知单、变更计划等按月装订成册，由分公司及项目部负责实施归档管理。

第四章 采购管理

一、选择评价合格的供方

对于主要材料的采购供应，结构件的委托加工，周转材料和起重机械设备的租赁，必须选择合格供方。A、B类物资的选择、评价和重新评价，执行制度规定。

二、工作程序

1.分公司材机科应负责钢材、水泥、竹胶板、多层板、方木、商品混凝土、电线、电缆的采购，各类大型起重机、施工电梯、物料提升机、爬架、混凝土搅拌站、混凝土输送泵、大钢模板、周转材料等主要施工设备的租赁，且按照公司制度执行。重复：购销和租赁合同需经材机科长、有关部门负责人、分管经理、分公司经理签字盖章并加盖单位公章后方可生效。

2.特殊项目的主要材料和大型机械设备需由项目部采购、租赁的，在分公司授权范围内，应按照公司物资设备管理办法等程序进行招标，购销和租赁合同需经项目经理、材机科长、分管经理、分公司经理签字并加盖单位公章后生效履约。

3.辅助材料和其它材料(如地材)采购及中、小型机械设备租赁一般由项目部负责，其合同签订和材料款、租赁费支付应经项目经理签字盖章后方可生效执行。

4.项目开工前，分公司材机科应根据核算科编制的工料分析大表，对工程所在地的主要材料市场行情进行详细调查，一周内完成调查工作，并将调查报告项项目经理、核算科、分管经理传递。

三、采购合同管理

首先根据集团公司颁布的合格供方单位目录确定供应单位，按时间、数量、质量等要求签订供货(买卖)合同、租赁合同，执行集团公司合同文本。

1.物资采购合同、周转材料租赁合同、设备租赁合同按照权限划分，由分公司、项目部负责选择合格供方，并起草合同条款。合同的签订必须经分公司材机科长、分公司分管经理(副经理)审核、审批，按程序评审会签后，分公司盖章方可生效，杜绝项目部自行对外签订合同。

2.对于合同执行中，由于质量问题造成经济损失的，要按照有关规定，追究其责任人的经济、行政及法律责任。

3.合同签订前，在选择材料供应商时，要坚持“质优、价廉、距近、信誉好”的原则选择供应对象，对与本公司发生过诉讼或纠纷的单位或个人，不得

6 选用。

4.供货合同内容要完整，应载明必要的事宜，如：标底名称、数量、价款、质量要求、运输方式、付款方式、履约期限、交货地点和方式以及发生问题的解决方式等详细内容，其中特别要明确质量标准。

5.商品混凝土的供应合同，要注意明确结算方式(计量或过磅)、材差文件的执行、供应数量的确定方式、单价、总价、强度等级、坍落度值、供应时间、付款方式、发生质量问题的解决方式及赔偿责任等。内容中必须有“凡由于合作方原因，给我公司造成损失的，一律按照损失金额的五倍进行赔偿”。

6.周转材料租赁合同，原则上不允许项目部直接对外签订合同，应由分公司统一协调解决，确需外租的，按照材料采购合同流程，对外签订租赁合同。

7.各级财务部门应严格把关，对不符合本制度要求的采购或租赁行为，不予付款。

合同签订后，分别送材料管理部门一份、财务科一份，以便监督和严格履行合同的权利和义务。

四、根据采购供应渠道不同，确定合理的结算方式

1.业主供料：要明确供应范围和方式及结算价格(市场指导价、预算取定价、实际采购价)，以工程合同内容为准。

2.业主指定供应商(必须在工程合同中有此内容)：要明确质量要求，以免影响工程的整体质量，同时，要确定价格结算方式。

3.企业自行采购：主要材料在满足资金条件的前提下，必须公开招标，日常采购应做到阳光采购，低价招标，要比较材料采购获利情况(材料采购收益=(市场指导价-实际采购价)×采购数量)，同时采购供应要与施工进度衔接，必要时，可根据施工进度计划编制“七天要料计划”。

4.地方势力强买强卖、垄断市场：目前市场运作不规范，有些地方材料供应商强买强卖，造成材料量亏价高，要想方设法，把风险转移给业主。

5.在A、B类物资集中采购时，分公司要与项目部签订供货合同，明确双方权利义务，特别是资金的结算和支付，同时项目责任会计要登记好账簿，以

7 反映各类物资的债务情况。

6.主要材料、地方材料，须实行收料与结算分设制，以防产生漏洞。

五、物资采购、租赁合同签订注意事项

1.签订合同时，参与人员应具有法律观念、利益观念、我保护观念，同时，合同文本须经专业律师从严把关。

2.签订合同应避免下列情形： ⑴急于求成，盲目签订合同。 ⑵不了解当地情况，草率签订合同。

⑶因资金问题，材料供应不及时、周转材料、设备租赁问题或人为原因等诸多因素而接受苛刻条件的合同。

⑷因各种原因，签订合同条款中出现违约金、滞纳金。 3.签订合同应做到

⑴必须确保经济利益最大化，不得有损公肥私行为。

⑵争取合同的主动权，文字严谨，依据法律条款，保护自身利益不受损害。 ⑶对存在有异议的条款，要针锋相对，不可放弃自身的权利及义务。 ⑷针对合同条款各项必须以文字形式描述清楚。

⑸签订地址和发生争议解决地应尽量在我方所辖地，以利于自我保护和减少损失。

⑹分公司相关部门及人员、主管领导必须参与对合同的评审，要逐条评审合同内容的正确保无误，会签盖章后生效，杜绝项目经理直接对外签订合同。

⑺违约项是《合同法》中规定条款，应考虑如何把握好违约的内容，必须有上封顶的数字，不可无限额。

⑻分公司或项目部在资金支付方面，应严格按照合同条款约定，如期拨付。 ⑼必须满足《合同法》的相关条款。

六、采购质量控制

1.物资采购人员可在物资进货前对产品质量进行检验，观察物资外观质量，检测外观尺寸，采取抽样检验或试验的方式，审核质量证明文件的符合性

8 和有效性，验证其质量后决定采购行为。

2.一般情况，采购员可从合格供方中选择报价。否则，必须执行先评审后采购的质量控制原则，经项目经理或主管领导同意后方准采购。

七、采购成本管理 1.基本要求

⑴分公司每月应以多种形式向各项目提供主要材料市场价格信息;有条件的项目部也可直接登陆相关网站查询价格。

⑵分公司应每月召开一次材料工作例会，通过会议形式，了解和掌握各项目材料动态，发现问题，及时解决。

⑶材料采购价格高于同期市场平均价格或信息指导价格的分公司应制订处罚办法或措施。分公司经理、分管经理、材料负责人、项目经理等部门相关人员应召开专题会议，确定价格幅度，做到事前控制。对已形成事实亏损的，要分析原因，追究有关人员的责任。

⑷分公司应根据各自确定的核算周期，明确抽账、报销、挂账的手续办理及截止时间。

⑸公司每月发布信息，刊登各分公司或项目部的采购成本情况。 ⑹分公司材机科每月向各项目提供主要材料价格信息。主要材料和大宗物资的采购价格不得高于市场价格。

⑺公司通过对各项目的日常检查，针对发现的较大问题，不定期召开专题会，分析原因，作出处理。

2.物资采购时应遵循 ⑴在合格供方中选择。

⑵ “货比三家，三比一算，成本效益”的原则。 ⑶采购的物资和服务质量要好，符合项目工程要求。

⑷采购的物资要按时到达，采购时间要与整个项目实际进度相适应。 ⑸在条件允许情况下，通过阳光采购降低成本。

八、业主提供物资的管理

9 1.业主提供的物资，由业主选择供方，确保物资符合标准要求。在验收时，把好物资质量关。

2.对于口头协议业主提供物资，在开工前应将承诺情况如实报回分公司，分公司主管领导及经理同意后，方可实施。

3.凡业主提供物资在现场物资标识牌的左上角应注明“业供”字样。当顾客提供的物资单独存放发生丢失、损坏或不适用时，应向项目经理、业主及时报告，并做好记录。

4.过程中要将资料收集齐全，相关人员签字认可，以便于结算。严格按照当地政府规定或工程合同执行，并努力争取对己有利的方面，并要注意物资价差、业供物资剩余解决方式。

第五章 附 则

本办法由山西四建集团有限公司生产监控部负责修订和解释。执行中有何问题，请及时反馈生产监控部。

本办法自颁发之日起执行。与国家政策、法律、法规有抵触之处，执行国家有关规定。

二〇一一年十二月十九日

第五篇：采购与供应管理

《采购与供应管理》课程论文

题目：浅析JIT采购在我国现代企业中的应用 姓名：刘亚超

学号： 090204114 学院：

经济管理学院

专业：

市场营销

1 浅析JIT采购在我国现代企业中的应用

【摘要】本文系统地综合了前人对JIT(即时制)采购的认识，分别介绍了JIT采购的含义、原理、实施步骤、与传统采购模式相比较所体现出来的优势和劣势及JIT采购在我国企业中的应用现状，并提出了一些可行性建议，希望JIT采购模式的采用能使我国企业发展得更快更好。

【关键词】JIT采购，供应链管理，协作管理，管理思想 正文：

随着人们对服务需求的不断增加，JIT采购在各行各业有着飞速发展。作为一种先进的管理方法和物资采购手段，我们有必要了解JIT采购的战略合作价值并结合企业的实际情况实施JIT采购，从而提升企业核心竞争力和参与全球化竞争的能力。

一、什么是JIT采购

JIT(即时制)采购是一种直接面向客户需求的先进的采购模式。其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量提供给企业恰当的物资，是为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，其核心内容是供应商的选择和质量控制。

(一)JIT采购的基本原理和关键特征

JIT采购的基本原理是以需定供，即供方根据需方品种、规格、质量、时间、地点等要求，将物资配送到指定地点。其关键特征包括：能够在需要时立刻到达的小批量物资、物资的运送和需方的生产安排同步化、选择较少的供应商、高产品质量(要求“零缺陷”)、供需双方的长期合作关系等。

(二)JIT采购与传统采购的比较

1、供应商的数量不同。传统采购通常采用多头采购。供应商数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。JIT采购模式下，

2 企业的供应商数目减少甚至是单源供应，企业与供应商间是长期合作甚至战略合作伙伴关系。

2、采购目的不同。传统采购是为了补充库存，而JIT采购是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单驱动下产生的，需求订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。

3、选择供应商的标准不同。传统采购一般通过价格竞争来选择供应商，当 发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。而JIT采购对 供应商的要求较高，评价标准包括：产品质量、交货期、价格、应变能力、诚信 程度以及地理位置等。

4、交货时间要求不同。传统采购对交货期的要求并不十分严格。而JIT采购要求绝对准时交货，拒绝延时供应。

5、确定采购批量策略不同。传统采购根据资源供给情况、生产保障需要和 自身采购规模来确定批量。JIT采购旨在消除材料和外购件库存，按时、按质、 按量供应所需的原材料和外购件，生产需要是小规模的。

6、送货和包装要求不同。传统采购根据运输批量、距离等因素采用不同的 包装和运输条件。而JIT采购要求对每一种原材料和外购件采用标准规格且可重 复使用的容器包装，制定科学合理的配送路线及方式，保证交货的准确性。

7、对信息交流的需求不同。传统采购模式中供需双方的信息是相互独立的， 是一种非对称信息的博弈过程。JIT采购要求供需双方信息高度共享，且要保证 信息的准确性和实时性，以便出现问题能够及时处理。

3

(三)JIT采购的实施步骤

JIT采购时，企业要遵循计划、实施、检查、总结、提高的基本思路，具体 包括以下几个步骤：

1.组建JIT采购团队，来专门处理供应商事务和负责消除采购中的浪费。

2.根据采购物品的分类选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，结合供 应商关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行 JIT采购可行性分析，确定可实 施JIT采购模式的供应商。

3.对供应商的供应状态，提出改进目标。

4.将原来固定的订单改为灵活订单，调整相应的动作程序及参数设置，制定 相应的实施计划。

5、不断对JIT采购的供应物资质量、包装循环、送货装卸、出入库等具体 环节进行改进。

6、对实施中的JIT采购进行PDCA(计划、实施、检查、采取行动)评估。 继续改进扩大成果。

(四)JIT采购的优势

JIT采购作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效地提升企业管理水平，为企业带来巨大的经济效益。其主要优点如下：

1、有利于暴露生产过程隐藏的问题

4 JIT采购认为过高的库存增加了库存成本，掩盖了许多生产上、管理上的矛盾，使问题积小成大，严重影响企业的生产效率。JIT采购是一种较为理想的物资采购模式，它设置了一个“零库存，零缺陷”的最高标准和极限目标。利用“降低原材料和外购件的库存—暴露物资采购问题—采取措施解决—降低原材料和外购件的库存”的改进途径，从解决深层次上的问题来提高生产效率。

2、消除了生产过程的不增值过程，提高了生产效率

JIT采购大大精简了采购作业流程，省掉了订货、收货、装卸、质检等不增 加产品价值的活动，消除了过量生产、停工待料、库存、制造次废品等浪费现象， 极大的提高了工作效率。

3、提高采购物资的质量，减少逆向物流

实施JIT采购要求持续的高质量物资供应，这使得原材料和外购件的质量提高了2—3倍，质量成本减少26%—63%，而且能够从根源上使商品回流最小化。

4、大幅度减少原材料和外购件的库存据测试，JIT采购可以使原材料和外购件的库存成本降低40%—85%，这有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

5、有利于降低原材料和外购件的采购价格由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。

6、使企业真正实现柔性生产JIT 采购使企业实现了需要什么物资就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少，从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。这使得实行JIT采购的企业能够适应市场需求变化，具有真正的柔性。

(五)JIT采购存在的问题

5 既然JIT采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰 当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品，那么就需要与之配套的一系列供应 链体系。

JIT采购体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的同步运作。JIT采购必然在供应链管理的环境下进行，二者不可割裂。 JIT采购虽然不失为一种近乎理想的采购方法，但因其自身的局限性必然存在一些问题。

1、准时采购最困难的问题是建立与供应商的合作，供应链管理所倡导的战 略伙伴关系是实施准时采购的最基本条件，供应链的持续性、稳健性决定了准时 采购能否顺利进行下去，如何与合作伙伴之间建立默契的响应和配合成为较大的 难题。

2、如何对供应商的考核进行新的突破。为确保供应链的及时性和敏捷性， 就要建立一套行之有效的供应商考核和激励机制，这需要设计者对以往的经验和 自认的能力都有所突破。

3、订单驱动模式下的成本控制及风险问题

由于订单驱动下的采购管理需求离散、消耗不稳定，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本又会随库存量增加而增加，生产商还要承担因 供应不及时而造成的停产待料的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使企 业不受影响且费用最省，是采购决策应解决的一个重要问题。

4、单源供应带来的风险

6 在JIT采购中，供需双方的关系至关重要。建立战略合作伙伴关系是一种理 想状态。若供需双方所处地位不平等，一旦有机会劣势一方将会以有意或无意的 手段(如：产品质量出现问题、交货延期、价格策略)牵制对方，造成不可估量 的损失。

5、准时采购如何突破市场规律的制约。准时采购往往建立在一种理想的采 购环境中，而忽略了原材料涨价、供应商数量急剧减少带来的缺货、断货弊端。

二、JIT采购在我国现代企业中的应用现状

由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，我 国实施JIT采购的企业数量还不太多，主要集中在诸如汽车、电子等制造类行业， 应用水平也有待进一步的提高。

(一)通用汽车公司的 JIT 采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资 15.2 亿美元组建的中外合资企业， 主要生产高档次的别克轿车。

7 中远集团承担了

通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。 1998 年 7 月双方签订了 “门到门” 供应协议。 按照标准的 JIT 模式下的库存管理 信息系统，

汽车的零部件库存要存放于运输途中， 不再有大型仓库， 而是在生产

线旁边设立在配送中心，中心只需维持 288 套最低安全库存数即可。

8 中远集团立足中国物流系统的现状， 针对上海通用汽车有限公司要求的零库 存生产模式，

提出用木箱配送的方案。

即使配送中心的库存维持在平衡状态， 并

且逐渐减少，

每天按零部件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱， 多余的木箱仍

留在中远集团的仓库里。 这样， 就使 “再配送中心”

可以在低负荷库存水平下安 全运行。

(二)海尔的 JIT 采购

9

海尔物流的物色是借助物流专业公司的力量， 在自建基础上进行小外包， 总

体实现采购

JIT 、

原材料配送

JIT 和成品配送

JIT 的同步流程。 在采购 JIT 环节 上，

10 海尔实现了信息同步、 采购备料同步和距离同步， 大大降低了采购环节的费 用。

信息同步保障了信息的准确性， 实现了

JIT 采购。

采购备料同步使供应链原

材料的库存同期大大缩减。目前已有

7 家国际化供应商在海尔建立的第二个国 际工业园建厂， 12 家国际化供应商准备进驻工业园。与供应商的距离同步有力 地保障了海尔

11 JIT 采购与配送，大大加强了企业活力和市场竞争力。

此外，

汾西矿业集团洗煤厂、 医药购销领域等也将 JIT 采购应用到了其部分 运营过程中， 取得了显著的成果。

但仍有很多中小型企业并未真正了解JIT 采购

的精益实质，

只能在短期内取得成效， 不久又回到传统采购的误区中。 还有一些 企业在实施

JIT 采购过程中因对交货期、采购物资的高质量要求执行力度不够， 导致其无法获得 JIT 采购带来的最大效益。

三、对我国现代企业实施 JIT 采购的建议

(一)对生产商内部的管理改善 1 、改善采购流程

对于公司订单生成流程较长， 涉及的人员范围比较广， 浪费企业的人力资源， 还直接带来成本损失的情况，

建议由物料需求部门产生的采购需求同时传递到财 务部门与采购部门，并行运作，缩短订单批准周期。

2 、调整组织结构

物料需求的产生、采购订单的形成以及货物付款问题都牵扯多个相关部门， 他们的相互独立导致采购周期长以及付款延期等问题。 建议将采购、 仓储、 物流

和生产部门整合到一起形成一个制造部门， 以便在生产、

采购以及物流问题中进 行优化，并能够共同承担责任。

3 、建立电子采购系统

14 当代信息技术的飞速发展为采购实行电子商务模式搭建了广阔的平台， 建立

电子采购系统，

能够最大化地消除采购与生产间的间隙， 有利于企业生产经营过

程中物流、资金流、信息流畅通，减小波动，实现生产的均衡化。

4 、创建 JIT 采购班组

专业化的高素质采购队伍对实施 JIT 采购至关重要 , 一流企业的专业采购人 员有 3

15 项责任： 寻找货源、 商定价格、

发展与供应商的协作关系并不断改进。 J IT 采购班组的作用 , 就是全面处理 J IT 有关事宜 , 制订 J IT 采购的操作规程 , 协调企业

内部各有关部门的运作 , 协调企业与供应商之间的运作。

JIT 采购班组除了企业采 购供应部门有关人员之外 , 还要有本企业以及供应商企业的生产管理人员、技术 人员、搬运人员等共同组成 , 为此应成立两个小组：一个是专门处理供应商事务 的组织。该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力 , 或与供应商谈判签订 准时制订货合同 , 向供应商发放免检签证等 , 同时要负责供应商的培训与教育。另

一个班组是专门协调本企业各个部门的采购操作 , 制定作业流程、指导和培训操

17 作人员、进行操作检验、监督和评估 , 专门从事消除采购过程中的浪费现象。这 些班组人员对 J IT 采购的方法应有充分的了解和认识 , 必要时要进行培训。

(二)对供应商及其协作管理的改善

1 、充分保证采购物资的质量

实施 JIT 采购后，

企业的原材料和外购件库存量很少甚至为零。 为了保障企

18 业生产经营的顺利进行，

采购物资的质量必须从根源上抓起。 也就是说， 购买的

原材料和外购件的质量保证应由供应商负责，而不是企业的采购部门负责。 JIT 采购就是要把质量责任返回给供应商， 从根源上保障采购质量。 为此， 供需双方

在签订协议时应明确质量责任问题及解决办法。

2 、加强对供应商的选择、评价与反馈

为了保证采购的顺利进行， 企业应从供应商的管理水平、 质量管理体系、 成

19 本优势及支持、 配合、

服务水平等方面对其进行考核评价并定期考察， 以保证供

货商的管理和企业的稳定。

3 、供应商本土化

导致单源采购采购成本过高的一个主要原因就是很多采购属于海外采购， 海

外采购不仅运费，

产品的生产成本等方面会比国内高出许多， 同时由于报关时间

的不确定性导致产品交货周期过长，从而使得采购成本相对国内采购较高的现 象。所以要降低采购成本，就要使供货商本土化。

4 、信息共享和供应商参与

20

JIT 采购模式离不开供应商的积极参与。 JIT 采购要求与供应商建立长期合 作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系 , 与供应商共享需求信息，反馈物资使用信 息 , 共同抵御市场风险 , 共同研究制定降低成本的策略 , 把相互合作和双赢关系提 高到全局性、战略性的高度。

5 、积极寻求高效率、低成本的物流运输方式

21

因为 JIT 采购模式采用小批量、 频繁运送的配送方式， 如果没有合理配送方 式，

会增加运输成本的问题。 所以企业采用 JIT 模式模式，

要积极寻找集装机会，

即把来自同个供应商的多种小批量货物集中起来作为一个运输单位进行采购， 从

而既保证了按时交货，又节约了运输成本。

四、结语

在全球采购体系中，

22 有以丰田为代表的 JIT 采购模式，

以通用为代表的全球 采购模式，

还有以比亚迪为代表中国另类的自产自用 “大而全” 模式。 不同的采

购模式在不同的历史时期均发挥过不同的效用， 现今这各种模式也在随时代进行 多元化的融合。 供应链管理专家、 斯坦福大字教授 Haul Lee 指出： “市场的竞争，

不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争” 。采购供应链的集成化就

23 是企业与供应商之间供应链的具体化， 衔接整个供应链的柔韧性、 敏捷性、 可靠

性成为企业在市场竞争中制胜的关键， 基于供应链的准时采购正是解决这些问题 的最佳策略。 JIT 采购模式的优点不言而喻，但并不是适用于所有行业、所有物 资的采购。 因此，

各企业在选择采购模式时都要对本企业的内、 外部环境进行科

学合理的评估，选择适合自己的采购模式。没有最好的，只有最适合的。

JIT 采购源于日本丰田的精益生产模式，它更加重要的是一种科学有效的管 理思想。

领导者应该站在管理的高度上，

24 将其精益的精髓应用于企业的管理活动，

在全球经济发展的大潮中，把握时机，调整心态，抓取牢固的淘金匙。

参考资料：

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