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网点服务邮政储蓄论文 篇1：
京津冀邮政普遍服务网点发展现状与对策分析①
摘 要：邮政营业网点作为邮政企业经营要素的重要载体，是邮政企业经营活动的基础，也是邮政企业联系社会、吸纳业务的重要窗口，在邮政企業生产与经营当中起着非常重要的作 用。京津冀协同发展过程中，在基本公共服务均等化的大趋势下，邮政普遍服务的均等化问题也日趋成为亟需解决的问题。本文对京津冀邮政服务网点的现状进行了分析，总结了在网点建设过程中出现的问题，进而提出了一些策略和建议。
关键词：京津冀协同发展 邮政普遍服务 服务网点 发展建议
2015年4月中央审议通过的《京津冀协同发展规划纲要》中已经明确指出京津冀协同发展是我国现阶段的重大战略。实现京津冀的协同发展不仅需要整合要素资源、调整产业结构、统筹区域发展等“硬协同”，也包括突破京津冀政府间行政界限、升级公共事务管理方式、统筹社会事业发展、实现区域公共服务均等化等“软协同”。推进基本公共服务一体化，是实现京津冀协同发展的内在需求，是京津冀协同发展的重要任务，是京津冀经济社会发展到现阶段的必然要求，是保障民生保障经济增长的重要手段。
1 邮政普遍服务的界定
1.1 基本公共服务
随着国家对基本公共服务重视程度的不断加强，以及《国家基本公共服务体系“十二五”规划》《“十三五”推进基本公共服务均等化规划》等系列文件的推出和落实，各级政府和公众对基本公共服务的认识也越来越清晰。
基本公共服务是建立在一定社会共识基础之上，具有公共性、普惠性、公平性的等属性，由各级政府根据自身能力大小和经济社会发展的水平而主导提供，旨在保障全体公民生存和发展基本需求的公共服务。
公共服务的范围比较广，包括公共教育、公共卫生、公共文化等社会事业，也包括公共交通、公共通信等公共产品和公用设施建设，还包括解决人的生存、发展和维护社会稳定所需要的社会就业、社会分配、社会保障、社会福利、社会秩序等公共制度建设。
1.2 邮政普遍服务
依据《中华人民共和国邮政法》中的相关条款，邮政普遍服务是指中国邮政按照国家规定的业务范围、服务标准，以合理的资费标准，为中华人民共和国境内所有用户持续提供的邮政服务。
依据国家邮政局会同国务院有关部门发布修订后的《邮政普遍服务标准》（YZ/T0129-2016），邮政普遍服务包括以下内容：邮政企业应对信件、单件重量不超过5kg的印刷品、单件重量不超过10kg的包裹寄递以及邮政汇兑提供邮政普遍服务；提供邮政普遍服务的邮政营业场所应开办所有上述业务，未经邮政管理部门批准，不应停止办理或者限制办理上述业务；每个县级行政区内应至少有一个开办国际及港澳台邮件业务的邮政营业场所；每个乡、镇应至少有一个提供包裹领取服务的邮政营业场所。
邮政普遍服务既属于公共文化事业又属于公共通信范畴，邮政普遍服务属于公民基本公共服务，邮政用于提供普遍服务的网点应满足基本公共服务的需求。北京、天津、河北的邮政普遍服务网点应满足京津冀协同发展对基本公共服务一体化的要求。
2 京津冀邮政普遍服务网点分析
2.1 网点空间布局概况
京津冀共有邮政普遍服务网点（本文中北京、天津、河北邮政普遍服务网点数据分别来自于北京邮政管理局网站；天津邮政管理局网站；河北邮政管理局网站。）3152个，其中北京759个，天津419个，河北1974个。从邮政普遍服务网点性质来看京津冀地区共有城市网点1339个，其中河北最多572个，北京510个，天津257个；共有镇网点1455个，其中河北最多1143个，北京173个，天津139个；共有乡村网点358个，其中河北最多259个，北京76个，天津23个。
北京每百平方公里内邮政普遍服务网点的数量最高，约为4.52个，天津较北京略低，每百平方公里内邮政普遍服务网点书为3.52个，而河北省差距较大，每百平方公里内邮政普遍服务网点数量仅为1.05个，如表1所示。
河北邮政普遍服务网点总量最大，但相比经济发达、人口密集的北京、天津，每百平方公里普遍服务网点数量差距较大，京津冀邮政普遍服务网点布局不够均衡，需要优化。
从网点在城市、镇、乡村的分布来看，镇网点最多达到1455个，城市网点1339个略少于镇网点，而乡村网点最少仅为358个；通过对天津和河北的部分镇网点和乡村网点的实地考察，发现邮政在布置网点时，会在几个村子的中心（一般情况下是镇），设置一个普遍服务网点，这样实际上镇网点同时也是服务乡村的网点。
2.2 网点平均服务人口数量
邮政普遍服务网点的服务量是影响遍服务质量的要素之一，对于邮政普遍服务网点来说平均服务人口数过高，会影响其服务质量。
京津冀地区共有3880.94万城市人口，1042个城市邮政普遍服务网点，城市网点的平均服务人口数约为3.72万人，河北省城市网点平均服务人口数高达5.23万人，远高于京津冀的平均值，北京、天津的城市网点平均服务人口数都低于平均值（如表2所示），可见河北省城市网点承担的邮政普遍服务压力较大。
京津冀地区镇人口约为1990万，1455个镇邮政普遍服务网点，镇网点的平均服务人口数约为1.37万人（如表3所示），河北省镇网点平均服务人口数约为1.50万人，略高于京津冀的平均值，天津的镇网点平均服务人口数略低于平均值，北京的镇网点平均服务人口数约为平均水平的一半。在镇网点服务人口数方面，河北省接近京津冀平均水平，但是与北京差距依然较大。
京津冀地区共有约4569.33万乡村人口，358个乡村邮政普遍服务网点，乡村网点的平均服务人口数约为12.76万人（如表4所示），河北省乡村网点平均服务人口数约为15.55万人，高于京津冀的平均值，天津的乡村网点平均服务人口数略低于平均值，北京的乡村网点平均服务人口数则远低于京津冀平均值。
值得注意的是，京津冀乡村网点的平均服务人口数约为12.76万人，远高于镇网点的1.37万人和城市网点3.72万人。乡村地区人口密度较城镇要小很多，而乡村网点的平均服务人口数却达到城市的4倍，可见在京津冀的广大乡村地区邮政普遍服务网点建设亟需加强。
2.3 网点服务能力
邮政普遍服务经办的业务范围直接影响着网点的服务能力，目前在网点渠道邮政经办的业务有信件、印刷品、包裹、邮政汇兑、报刊订阅、报刊零售、义务兵信函、盲人读物、烈士遗物包裹、邮政储蓄、物流配送、出售邮票、特快专递、集邮预定、集邮零售、信息业务等，在实际经营中，各网点根据自己的实际情况开办其中的一些业务。
通过对京津冀各邮政普遍服务网点开办的业务分析，发现从业务范围上看自办网点和委办网点经营业务范围都包含了信件、印刷品、包裹、邮政汇兑、报刊等普遍服务的业务内容；从周营业时间来看，自办网点较委办网点经营时间长，自办网点经营时间均为一般为每周7日，委办网点经营时间有的为每周5日或6日；从经营的业务范围来看，自办网点开办的业务比较全面，委办网点大多数只开办了普遍服务要求的业务内容。
京津冀地区邮政普遍服务网点的经营方式（如表5所示）以自营为主，委办（代办）点为共548个约占网点总量的17.4%，自营网点共2602个约占网点总量的82.6%。目前城市的委代办网点一般是邮政公司通过与小商超、干洗店合作设置的，委代办网点的工作人员有一定文化基础，对业务有一定了解，能够帮助普遍服务用户解决基本问题；在乡镇和农村地区，委代办网点一般是有小商店、手机通信服务站、三农服务站等合作形式，乡镇和農村委代办网点的工作人员文化基础比较低，对业务了解有限，解决用户普遍服务需求的能力有待提高。
3 京津冀邮政普遍服务网点的发展建议
邮政营业网点是为顾客办理业务和增加收入的重要场地，是邮政形象的具体浓缩。根据京津冀经济社会发展状况、市场竞争状况、邮政发展的状况，认为邮政营业网点建设应该遵循经济发展规律，结合实际，科学合理的建设网点来改变目前状况。
3.1 加大河北省邮政普遍服务网点建设力度
河北省每百平方公里内邮政普遍服务网点数量仅为1.05个，较京津冀平均水平每百平方公里约少0.41个，较北京每百平方公里少3.7个，河北省需要进一步加大邮政普遍服务网点建设力度，实现每百万平方公里内邮政普遍服务网点达到2个。从网点平均服务人口数量来看，河北省的普遍服务网点需要进一步建设，尤其是农村地区的邮政普遍服务网点，网点平均服务人口数达到15.55万人，是北京的4倍多，远高于京津冀平均水平。
河北省邮政普遍服务网点建设的重点在农村地区。由于农村地区人口相对分散，对业务需求总量相对较小，农村地区网点建设在考虑的同时普遍服务因素的同时还面临经营成本等问题，农村地区网点建设时应在保证基本邮政普遍服务职能的基础上，尽量丰富网点功能，如三农服务、农村电商服务、便民缴费服务等多种功能。这样一方面可以通过开办多种经营增加收入以降低成本；另一方面可以为广大农民提供多种服务。
3.2 加大农村地区智能包裹柜建设
由于农村地区人口相对分散，对业务需求总量相对较小，农村地区网点建设在考虑的同时普遍服务因素的同时还面临经营成本等问题。随着物联网技术的发展，智能包裹柜在功能、耐用性方面不断完善，现在已经适合在农村地区投放。
在农村地区投放的智能包裹柜，可以在包裹投递的基础上增加包裹收寄、快递收寄等多种功能，使包裹柜在实现普遍服务的基本功能的同时具备快递服务的相关功能。
通过智能设备的使用，降低农村网点建设的人工成本，这是解决农村地区网点建设的有效方法。
3.3 进一步拓展多种经营方式的网点建设
随着人们对邮政服务需求的减少，邮政营业网点尤其是城市网点面临着客流减少、经营成本高、经营范围窄、功能单一等系列问题。为了使解决此类问题，邮政经营部门应进一步探索多种经营方式的网点建设方法。
目前委、代办网点基本上是与原有的小便利店、小商超，通过部署邮政的便民服务站终端设备或者分配相应账号的方式进行合作，实现有这个普遍服务的功能。下阶段邮政经营部门可以考虑，在自办的邮政网点中找一些成本过高无法进行持续经营的网点进行多种经营方式改革，让商超、干洗等系列便民服务走进来，通过这种合作拓展多种经营方式，保证网点建设覆盖率，提高网点建设质量。
参考文献
[1] 孙久文.京津冀协同发展的目标、任务与实施路径[J].经济社会体制比较，2016（3）.
[2] 高树兰.京津冀基本公共服务协同发展与财税政策支持探讨[J].经济与管理，2016，11（6）.
[3] 国家邮政局.邮政普遍服务标准（YZ/T0129-2016）[Z].
①基金项目：河北省高等学校人文社会科学研究项目“协同发展视域下的京津冀邮政公共服务均等化研究”（SZ151157）。
作者简介：孙博（1983-），男，汉族，吉林长春人，硕士研究生，讲师，主要从事邮政、电子商务方面的研究。
作者：孙博
网点服务邮政储蓄论文 篇2：
邮政综合网点与邮储网点分离初探
伴随着网点整治和邮政储蓄改革的推进，综合网点和邮储网点是否应分离建设这一问题也逐渐浮出水面。
1 综合网点和邮储网点分离的原由
建点需求的差异。这是综合网点和邮储网点分离的最大原由。对于邮政储蓄网点，随着改革的进行。对公业务将越来越多。为了便于开展业务，网点需求集中在人流量大或企业集中的商业区域。较为偏远地区的网点将难以实现收支平衡。现在银行基本集中在交通便利的商业区域也说明这一点。而对于邮政综合网点，面向企业大客户的服务将基本由客户代表完成，对网点的依赖性较小。网点需求主要是面向散户，网点建设向人流量大的地区集中，这一点与邮储网点的需求一致。但邮政普遍服务和寄递成本要求邮政网点均匀分布，这便与邮储网点需求出现了差异。
业务运作相对独立。从业务性质的角度看。储蓄业务和综合业务并没有太大的相关性，联合建点会给业务管理和成本核算带来一定难度。同时二者的客户群和竞争对手也有所差别，联合建点使邮政在满足客户需求、参与市场竞争上难以驾轻就熟。而从业务运作看，两者基本保持独立，业务交叉较少，这也给分离提供了一定的基础。
2 分离的益处
根据各自需求更科学地选点、建点。网点分离建设使综合网点和邮储网点可以根据各自的业务发展需求建设网点，而不需要两业务相互折中衡量，导致业务在竞争中处于相对劣势。分别建点将使网点的选点、建点更科学、合理。
避免邮储业务受到普遍服务的制约。邮政与储蓄分离后，邮政公司对普遍服务仍有义不容辞的责任，但对于邮政储蓄没有太大的硬性规定。随着邮储的改革，对公、贷款业务的不断发展，邮储必须在网点和业务上有所选择，才能促进业务的发展，分离将使邮储的选择更具空间。
树立更为专业的服务形象。分离建设使各网点对业务更加专注，网点建设与客户服务的结合更为紧密，从而在客户心中树立更为专业的服务形象。这对邮政储蓄的业务调整显得尤为重要。
3 分离的弊端
客户消费习惯改变。客户已经习惯了目前两业务网点联合开办的方式，只要见到邮政标识的网点，就会出现提供邮政服务和储蓄服务的预期。分离将需要改变客户的这种消费习惯。这也要求网点分离建设需要提供明显的标识差异。而改变客户这种习惯是需要成本的。
运营成本提高。分离建设将无法发挥联合建设的规模效应，在场地费用、通信费用、人员设置等方面都需要各自承担，这将使网点的运营成本大大提高。这也是联合建设的最大优势，分离将失去这种优势。
客户群交叉利用减少。尽管邮政业务与储蓄业务在不存在明显的业务相关性，但仍然存在交叉客户群，如函件业务与汇兑业务，存在交叉利用、联合开发的可能，分离将使这种交叉利用大为降低。
综合服务水平降低。综合服务指在单一网点为客户提供多种服务，满足客户多种需求。提供综合的服务是邮政网点的一大特点与优势。分离建设将降低综合服务的水平，向单一、专业服务转变。
4 分离的衡量
邮政储蓄改革和网点整治是尝试和探讨网点分离的一个机会。网点建设是否分离，需要考虑以下因素综合衡量。
需求差异。如上所述，综合网点与储蓄网点在建点需求上存在差异。但笔者相信，因为业务结构、客户特点不同，有的地区可能差异明显，有的地区可能差异很小。网点是否分离要根据差异的程度综合衡量。
区域特点。区域差异是选择建设方式的主要衡量因素。对于发达地区，为了使邮政储蓄更好更快地融入金融服务。参与金融竞争，银行业的网点分布形式难以避免。笔者认为，单独的专业化邮储网点应该是改革的一种趋势。而对于欠发达地区，联合建设可能会使邮政与储蓄双方都获得竞争对手无法比拟的优势。
成本差异。成本是网点选点、建设的主要考虑因素，而各地成本支出存在差异，这包含经济发展、地理位置等因素。在考虑时需针对联合和分离可能出现的成本进行比较分析。
业务差异。目前邮政开办的业务多种多样，而且不同种类的网点开办的业务也不尽相同。在是否分离上要综合探讨业务的差异，以保证网点正常运作。
收稿日期：2006－10－10
作者简介：黄福星(1978～)，男，广东揭西人，学士，主要从事电子邮政业务经营研究。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
作者：黄福星
网点服务邮政储蓄论文 篇3：
农业银行营业网点运营管理转型的相关探究
[摘 要]农业银行网点是我国银行系统的发展体现，其中结合了服务、科技、产品、营销等多个方面，面对如今外部金融环境迅速发展和促进，使得营业网点处在不断的转型和改革之中，所以营业网点需要迎合时代的要求，加速提升营业网点的运营管理转型。文章主要通过三个方面分析解决了网点转型现存的问题，农业银行网点转型现状、网点转型的意义和该如何实现转型。通过实地考察和研究，并在很多方面已得到了一些实证与予以参考的情况下，最终提出了一些新的观点和想法。
[关键词]农业银行;营业网点运营;管理转型
随着我国经济的不断发展，互联网渗透到人们的生活，線上支付、网上理财等改变了人们的消费方式和金融方式，对于银行业的影响更加凸显，其中对银行营业网点的运营产生了一定的波动，由于网上银行的不断创新，客户对于网络的依赖越来越大，很多能在网上快捷办理的事情，很多人都不希望到营业网点去办理，因为营业网点位置的固定性和费时性，导致了人们尤其是上班族不愿把更多的时间花在手续的办理上，最终使得银行营业网点的转型成为亟须解决的一个新问题，如何转型和转型以后的效果，都是值得人们需要研究和深思的问题。
1 农业银行网点转型的现状
1.1 银行对其重视度不够
银行的网点转型是一个综合性的工作，尤其对于如今银行各个部门联系愈加紧密的情况下，若要想彻底的进行银行网点的转型，就需要各个部门做好相互配合和合作，如一项大工程的实施需要受到总行和各级管理层的支持，所以这就让庞大的转型工作变得非常困难。转型过程中主要存在以下两个方面的阻碍。首先，需要庞大的资金支持，通过调查可知，一个网店的转型需要涉及网店装修、设备采购、软件开放和人员培训等方面的问题，所以在成本的投入上对于小规模的银行网点来说太大，后续的维护费用太多。其次，由于没有总行的战略部署，各个网点管理层都有着自己的管理方式，所以很难统一各个网点转型项目的实施。
1.2 各个网点转型模仿度高
各大银行的转型时间基本都在2012年以后，首先由四大国有银行的转型开始，之后各个银行开始不断效仿，无论是规模大的网点还是规模小的网点，一味不切实际的跟风，从网点的LOGO到网点的运营方式进行了全方位的效仿和统一，这种不结合网点实际情况，全盘学习大型国有银行网点的转型方式，使得很多小型网点大材小用，造成了一定资源的浪费。
1.3 工作停留于表面
很多网点对于电子化的投入充分体现了其工作的表面性，例如现在很多网点都投入了机器人服务，但是由于网点环境的嘈杂影响了声音的辨析度，最终导致了机器人实用性不强，由于工作的效率性，让智能机器人成为了摆设。还有一些开发使用的电子设备，如电子化的输入系统和一些电子的搜寻系统，由于和主网系统的联动性不强，最终导致了使用率不高，使得智能化的网点转型成为一种形式。所以对于智能化的联动性和配套设施的优化是尤为重要的，这种智能化的转型需要结合该网点的具体情况，才能实现银行网点的真正优化转型。
1.4 人员转型具有阻碍
由于营业网点转型的最终目的是解放人力，用大量的智能化操作来代替网点服务人员，以此让网点的服务人员投身到银行更加人性化的销售业务中去，增加银行的营业额。但是通过实际的调查发现，很多一线营销工作的压力都是非常大的，奖金是与销售额相联系的，白天不仅需要应付形形色色的客户，需要绞尽脑汁地留住客户，晚上还需要进行加班和培训，这种高强度的工作让很多处于网点的服务人员望而生畏。通过各种取样调查可知，有些网点工作人员的平均年龄在49岁，像这种高强度的工作对于他们来说力不从心，所以在营业网点智能化代替人力的同时，也产生了很多人员岗位胜任度的问题，最终造成了人员转型的阻碍。
1.5 营销服务水平低
首先，由于营销和服务之间的割裂而导致的观念性错误，需要进行进一步的转变提升，往往营销岗位认为能让顾客买到所推销的产品就达到了好的业务绩效，而网点的服务人员则认为能顺利的为顾客办理好业务就达到了既定的目标，但是银行的管理是需要一整套体系的，需要将顾客和被服务人员作为一样的人员看待，顾客也可以是被服务的人员，被服务人员也可以是顾客，只有将服务和营销相结合，才能真正意义上赢取企业的老顾客，为企业创造价值。
其次，在营销领域，营销人员还需要改变其营销的方法，不能完全以推销产品为目的，而是先应该了解顾客的需求，为顾客介绍合适的产品，这样才能保证顾客对于银行销售的接受度，这也是一种服务水平的体现。所以银行网点的营销和服务都要进行彻底的转型才能真正意义上提升其销售和服务的水平。
2 营业网点运营管理转型的意义
2.1 客户使用发生改变
如今，在移动支付的影响下，使得很多人的支付习惯都发生了改变，自2012年以来我国第三方支付取得了合法地位后，移动支付快速占据了人们的生活，从而使得普及率越来越高。通过调查发现，有98%的人把线上支付变为了日常消费主要来源，其次是购票类的人群占86%，最后是通行方面的支出，占有人数为68%。客户使用的方法发生了改变，对于银行网点各种业务的冲击是非常严重的，尤其是以银行卡和信用卡为主的消费方式，支付宝的花呗和借呗等的信贷应用不断地出现，对于小额贷款也造成了一定的影响，人们在支付方式得到满足的同时，也希望在更多的银行业务上得到全方面的改革，以此来顺应客户的网络移动办事方式，所以客户使用方式迫使银行营业网点运营各项业务的转型。
2.2 业务结构发生改变
首先，近几年随着人们支付方式和现金使用方式本质上的变更，导致银行卡和现金储蓄的使用也有了明显的下降。根据数据的统计，银行金融机构所发生的电子支付业务为1525.80亿笔，而非银行支付机构发生网络支付业务92867.47亿笔，这种悬殊说明了非银行支付的普及度和受众度。2018—2020年我国网上用户的规模从2.21亿增加到了4.75亿，使用率从39.1%增长到64.9%。我国第三方支付交易规模从2018年的8.1万亿元增加到2020年的20万亿元。其次，现金交易逐渐减少。由于现在现金支付的兴起，尤其在发达地区已经完全实现了无现金支付的局面，据统计到2020年年末，银行卡存取现出现了大幅度的下降趋势，存现业务下降了7.95%，取现业务同比下降了3.78%。由于现金的交易风险大，不方便，所以移动支付给现在银行业网点减少了很多的业务量。
2.3 网点定位发生改变
由于互联网金融的改变，导致人们对于营业网点需求量的减少，并且实现了营业网点的升级转型，从而适应了金融环境和市场需求。其一，对于区位优势不明显和布局密度过高的网点进行关停;其二，控制营业网点的规模数量。通过不同的客户需要布置网点，并升级网点的一些设备，最终实现网点的升级转型，从而适应相应功能的需要，减少了市场的营业成本。
截至2020年年末，银行业金融机构营业网点总数达22.79万个，同比增长1.7%，增速较2019年下降了1.44个百分点;其中新增营业网点3800多个，比2019年降低了44.93%。农业银行柜员人数减少了9189人，建设银行柜员人数减少了7264人。
2.4 客户渠道发生改变
如今客户都可以在网上银行及手机银行等电子渠道完成交易，所以大大减少了对于人工柜面的操作和传统营业网点服务的依赖。这样网点的工作重心也越来越网络化，一些网络的服务方式和销售方式也开始逐渐变化，柜员开始走上街头或公司，在一些微信朋友圈社交媒体上发布信息，寻求客户等出现了新的销售方式。
3 实现运营管理转型的举措
3.1 促进网点深化改造
由于受到网络银行的冲击，传统的银行网点已经不如原来具有竞争性，所以应该改变网点现行的营业状态来实现网点的深度转型，要以顾客需求为中心，找准网点定位，最后实现网点的功能和作用。
3.1.1 确定网点定位
网点不再是传统意义上只办理银行业务的网点，可以选择具有区位优势的商业中心，然后可以尝试与商家进行合作，引入图书、文化产业、甜品饮品等各种其他产业的联合，在顾客到店期间，可以介绍推荐银行的一些优惠产品，从而促进企业银行产品的销售。
3.1.2 选择网点区位
根据网点的优势和特点选择合适的优势区域，例如，作为与餐饮结合的网点就应该选择居民区和商业区，与汽车保险有关的银行应该靠近汽车修理厂、加油站附近等。并且结合网点自身的优势方面，如信用类产品优势的网点，就可以选择结合一些奢侈品或珠宝店，在办理网点优惠信用业务时来促进消费。若是保险类业务优势的网点，可结合汽车4S修理店或保险业专柜来实现网点优势的促进链条。总而言之，要避免网点特征同质化，应该丰富各网点的共性。
3.2 发展新型金融科技
若是网点想要真正实现工作效率的优势化和基础业务的提升，那么就必须要在网点科技上下工夫，实质性的提升网点的办事质量和办事效率，最终实现网点内部的转型。
3.2.1 通过掌握大数据来实现精准营销
大数据的建立有利于银行掌握客户的信息，然后分析客户的需求，从而实现产品的推销。通过挖掘客户，从而实现客户的需求。如通过与支付宝、淘宝还有微信平台的联合，然后分析客户的需求度，根据需求度信息的分析，进行产品广告定向的推销。
3.2.2 通过智能设备改善业务程序
在网点服务应该大量促进自主化的智能服务，从而减少服务的工作量，减少银行人员的成本开支，每个网点只需要配备1～2名工作人员进行客户必要时的询问。此外，还要建立完善的相关设施，例如各网点进行业务的联网、网点与银行内部系统联网，以及一些安全保障措施，如摄像头、报警器等，真正意义上实现智能化的网点服务。
3.3 开展服务营销转型
银行网点是面向顾客服务的营销一线，所以对于服务营销的转型是至关重要的。网点需要建立服务营销文化、线上线下的渠道链接、网点服务营销体系等，这些措施的建立都可以提升网点的竞争力，从而实现网点的营业目标。
3.3.1 建立服务文化
在网点的服务和销售方面都是一个网点服务质量的体现，所以建立一个网点的服务文化是十分重要的，应该从员工培训、服务规范、营销策略、员工生涯规划等方面着手，最终实现整个企业服务文化的建立。
3.3.2 提升服务的能力和客户的体验
服务是主动的，是一种企业的象征，只有做好了服务，企业才能在其他方面进步。作为前台的人来说，平时的工作可以通过服务场景模拟、服务换位体验、服务案例分析等来提高服务能力。其次是需要对客户的服务体验感做系统的调查，通过问卷、参访、意见信箱等的方式，主动收集客户对于网点的体验评价，并综合反馈信息，做到及时地改正。
3.4 实施人员岗位重组
网点从服务、营销、管理三方面来说，需要做一个合理的安排，用合理的科学考核机制分析其业务水平，通过筛选合适的人才，帮助人员发挥所长，尽快地适应岗位。
3.4.1 安排岗位劳动重组
由于设备的更新，网点人员的变动是毋庸置疑的，很多网点前台服务的人员都需要转向销售，并加大在销售部门的培训和资金投入，让转岗的员工对其工作更有吸引力和积极性。建立了一套合理的人员使用機制，对于排班、人员间的配合，都应该符合工作效率和人员需求，这样才能充分发挥人员的价值和工作的稳定性。
3.4.2 提升人员综合化的专业水平
由于客户金融知识的不断提高，服务人员也应该不断提升专业知识和综合化专业水平，在与客户沟通、交流的过程中取得客户的信任。网点需要定期举办讲座、学习讨论会、组织内部人员跨专业培训等。
3.4.3 完善考核机制
考核机制是硬指标，网点运营方式的转型和岗位职责的提升，必将带来不同标准的考核机制，若只采用传统的客户量和上班时长来决定员工考核，那么就不能促进员工的工作积极性，应该采用跟踪的考核机制，如进点客户分流率、客户维护率、应替代未替代率、网点常办业务量、设备日均业务量等，促进网点考核机制的转型。
4 结语
通过一系列的分析和阐述，对于农业银行营业网点运营管理转型有了初步的了解，很多想法都是从实践中来的，最后也必将投入到实践中去，通过发现问题、分析问题和解决问题这一步骤，真正实现了网点转型这一问题的深刻理解，最终通过实践和思考得出一些行之有效的模式，希望通过这些叙述能为营业网点运营管理转型提供一些可靠的帮助。
参考文献：
[1]陈宁军.农业银行营业网点运营管理转型探讨[J].现代金融，2020（2）：7-9.
[2]赵睿铎.邮政储蓄银行营业网点转型研究与实践[J].投资与创业，2019（2）：158-159.
[3]徐南玥.科技金融背景下的我国商业银行基层营业网点转型问题研究——以某商业银行为例[D].杭州：浙江大学，2018.
作者：李贵军