想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《强化车间班组企业管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：本文首先分析了石油企业车间班组管理精细化内涵，之后文章对石油企业车间班组管理精细化的价值进行了分析。最后文章提出了石油企业车间班组管理精细化的发展思路，包括：深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点；充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式；有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率。
强化车间班组企业管理论文 篇1：
设备维检人员跨区域、专业化整合的探索与实践
按照现代企业管理要求，河北宣钢要建设成为设备大型化企业，就必须创新设备管理理念，走集中检修的道路。宣钢于 2009年3月组建了检修公司，通过对高线、型棒厂、小型轧钢厂、焦化厂及炼铁厂的设备维检人员实施集中管理，将原来各单位的独立作战转变为区域配合、集中调配的集团式作战，从而提高公司维检系统的整体效率，适应公司未来的发展需要。宣钢检修公司成立后，为了更好的突显维检集中管理的优势，推动设备维检集中效益向最大化进发，检修公司在不断完善组织管理模式、检修管理模式的基础上，强力实施维检人员跨区域、专业化整合，全力打造一支技术过硬、素质超强、反应快速、实力雄厚的，集维护、检修为一体的专业化、规范化的宣钢自己的设备维检队伍。
一、宣钢检修公司设备维检人员跨区域、专业化整合的实践内容
检修公司职工人数为1750人，除管理人员85人，各技术工种人数多达1600余人，涉及电工、钳工、焊工、仪表工等10余个技术工种。同时担负着炼铁、焦化、小型、高线、型棒、物流分公司六个二级单位主体设备的日常维护、定修以及大中修任务。随着宣钢生产规模的不断扩大，维检人员短缺已成为不争的事实，为了缓解检修现场人员不足的困难，逐步实现人力资源由数量型向素质型的转变，进一步发挥检修集中优势，提高专业化协作水平，维检队伍的深化整合迫在眉睫。
为了更好的进行维检队伍整合优化，检修公司对各维检区域的车间、班组及职工状况进行了详细的摸查，掌握了每个班组的情况。通过对各维检区域车间、班组的编制和工作任务的调研，确认到原来的编制已不再适应检修公司目前的管理。按照宣钢公司深入推进精细化管理以及“大检修”模式的管理思路，检修公司根据调研的实际情况，结合工作实际，反复论证，多方研究，制定了《检修公司实施跨区域、专业化整合实施方案》，实施方案本着循序渐进、分布实施、强力推进的原则，按照工种整合、班组整合、专业化队伍整合的步骤，以阶梯状形式逐步进行优化，以达到平稳过渡，合理配置、突出成效的整合效果。
1.实施工种整合。检修公司成立之初，维检人员工种繁杂，常常出现“各自为战”的局面。针对这种情况，检修公司维检人员优化整合的第一步就是实施工种整合，将分工过细的工种进行整合，大力推行“三电合一”，将维修电工、仪表工、微机维检工合并为PC电工，提高工作协作程度；将液压钳工、机修钳工、装配钳工合并为一个工种，统称“钳工”， 并对钳工工种职责进行了详尽清晰的定义。通过强化电工、钳工等各工种的检修力量，为组建专业化维检队伍奠定基础。
2.实施班组整合，对专业单一的班组向复合式班组整合。检修公司根据各维检区域的工作特点，有针对性的进行了合理的班组整合，确保班组检修力量得到加强。（1）根据工作区域、工作内容，将各区域的钳工、电工班组进行合并，对工区进行精简，实施班组人员分流整合。（2）合并过程中，抽调部分倒班人员强化白班检修力量，提高了处理紧急事故的能力及互助检修力量，同时也强化了区域管理的调配力量。
3.实施跨区域专业化整合，组建专业化维检队伍。在工种整合、班组整合的基础上，打乱现有车间建制，组建机械、电气、机加工等专业化检修车间。检修公司原设置了12个车间，分别负责各自的维检区域的检修任务，这样的编制和检修组织模式，能够发挥出单独区域维检和集中检修的灵活机动，但也逐步暴露出很多弊端，如：无法体现维检集中后，维检专业化优势；各区域维检力量配置不均衡；联合检修、集中检修中突出体现出维检人员维检技术存在很大的局限性，只对负责的本区域设备熟悉，对其他区域设备了解甚少，联合检修质量难于保证；遇有新上设备时，维检人员的抽调、安排会打乱各区域现有维检模式，使区域维检效率降低等等。为了消除各种弊端，更好的实现维检集中的优势发挥，检修公司根据各生产厂设备检修性质、特点及区域实际的需要，实施跨区域、专业化整合。（1）将铁区原检修一车间、检修二车间、检修三车间、检修四车间合并为现在的两个车间，即检修一车间、检修三车间。并将和并后的检修一车间、检修三车间的167名电工分别划归到自动化一车间和自动化三车间管理，组建炼铁电气、机械专业维检队伍。（2）原检修车间电工、钳工、焊工等工种57名维检人员划归原机电三车间，成立机电车间，将原机电一车间和机电二车间的机械维护、工艺及电气焊整合为机械专业化维检车间——检修四车间，将原机电一车间和机电二车间的电气设备维护整合为电气专业化维检车间电控四车间，实现轧线专业维检队伍的组建。（3）集中检修公司所有机加工人员成立机制车间，建设专业化机加工基地。（4）对焦区电气、机械维检人员进行进一步优化整合，成立电控二车间、检二车间，组建焦区电气、机械专业化维检队伍。通過以上一系列的优化整合，检修公司由原有的12个车间减少到10个车间，组建了各系统、各区域专业化维修队伍。通2011年检修公司共解决如一小型飞剪控制等20余项技术难题，还两次完成了高炉气密箱的更换任务，均仅用19个小时，并一次调试成功，充分发挥了专业化协作维检水平，创下了同类高炉气密箱国内外新记录。 通过跨区域、专业化优化整合，还有效降低人员、机具的重复配置，降低企业管理成本。2011年缩减了包线人员60名，缩减焦化厂运焦检修外协外雇人员35人，节省了大量外雇人员费用。
4.在跨区域、专业化整合的基础上，进一步推进互助检修。专业化维检队伍的组建，为进一步推进互助检修提供了更加有力的保证。检修公司根据《为进一步加强检修公司各检修车间互助检修管理的规定》文件中的相关要求，结合优化整合后各专业化维检车间的实际情况，大力推行区域管理与专业检修相结合的检修管理模式，实现互助检修“常态化”。（1）检修公司根据各生产区域生产工艺要求、设备运行情况、检修特点、检修人员业务熟悉程度等方面，将全公司检修区域分为东区、中区、西区、铁区四个区域。各区在日常检修实行单独管理，能够充分发挥区域检修专业性、及时性、调配合理性的优势。（2）在组织大中修时，由检修公司调度和检修科统一指挥，针对实际情况，把握全局，合理调配各专业维检车间联合作业，实施互助检修。（3）遇突发事故，由区域负责单位及时上报检修公司调度，由调度统一指挥，检修科负责组织，根据事故或故障性质组织集中各专业检修力量进行事故抢修。
专业化队伍的组建，使得互助检修中，人员的调配组织更加便利、合理，基本实现了人员跨区域集中组织，检修力量也得到了增强，有效解决了“忙闲不均 ”的问题，实现了检修跨区域作业，同时增加了相互检修、相互学习的机会，提高了职工的实际操作技能，培养了一专多能人才，有效提高工作效率，缩短了检修时间。
2011年检修公司共协调互助检修人员5000余人次，组织铁前及轧钢各系统年修、定修93次，完成计划检修项目7948项，检修项目完成率99.93%，检修质量合格率99.98%，保障了各区域生产设备稳定运行，受到了各生产厂好评。
5.加强职工培训，推动维检专业协作化水平的不断提高。（1）立足岗位，加强“专业化”培训。专业化队伍需要专业化人才，针对各区域维检特点、技术的不同，立足岗位，推行“专业化”培训。检修公司成立了电气、机械专业小组，按炼铁、烧结、焦化、型棒及小型轧钢区域划分，结合岗位工作的实际应用情况，编制并印发了500册检修公司各工种的培训大纲。根据培训大纲，对维检人员进行专业化培训，并在各区域专业维检车间之间实施“交流培训”，通过互聘专业技术人员到各自车间、班组进行业务培训、技术交流。检修公司还在各区域建立模拟操作实验室，通过模拟现场设备操作的讲习，职工实际动手操作等各种培训方式，不断促进每一名维检人员的专业技术向纵深发展，拓宽专业技术层面，循序渐进的掌握专业维检技术。（2）大力推行一专多能，增强检修力量。本着更高效、更迅捷、更精简的原则，检修公司大力推广 “一专多能”机制，维修作业兼职化。制定了兼工种作业的具体办法、范围、职责及相应待遇。检修公司以区域整合、车间班组整合为契机，结合厂、车间、班组开展的各项培训，通过在班组中结“学习对子”、定期开展工种轮岗锻炼等方式，让职工在自己专业的基础上再掌握一门企业需要的技能，逐步提高了他们综合工作能力。
实施维检人员跨区域、专业化整合以来，大大降低了维检设备的事故停机，减少了大量的外雇人员、外委费用，并且集中专业技术力量，实施技改达30余项。可以断定，随着维检人员跨区域、专业化优化整合工作的不断推进，维检人员综合素质的不断提高，专业化维检协作水平的进一步增强，潜在的优势还将会逐渐显现，会为宣钢公司带来更加巨大的经济效益。
（作者单位：宣钢检修公司）
作者：何艳霞
强化车间班组企业管理论文 篇2：
石油企业车间班组管理精细化的价值及发展思路
摘要：本文首先分析了石油企业车间班组管理精细化内涵，之后文章对石油企业车间班组管理精细化的价值进行了分析。最后文章提出了石油企业车间班组管理精细化的发展思路，包括： 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点；充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式；有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率。
关键词：石油企业；车间班组；管理精细化；价值；发展思路
1 石油企业车间班组管理精细化内涵分析
随着新时期社会经济的发展，企业的发展也逐步步入正规。不少企业的规模已经从跨市走到跨省，再到跨国，企业越来越大，经营系统越来越复杂。而不管规模再大的企业，也是由一个个基本单位构成的，这个基本单位就是“班组”。班组是企业最基本的生产单位，是企业组成的“细胞”。对于企业来说，只有每个“细胞”都健康高效的运行，整个企业的运作才能是畅通无阻的。但长期以来，很多企业对于车间班组的管理都没有足够重视，导致很多企业班组建设一直进展缓慢。而随着企业科学化、正规化发展理念的到来，进一步推进企业车间班组精细化管理思路的发展，成为企业发展的重要支撑。石油企业，在我国有着特殊的意义，不仅是因为石油企业可以为我们提供能源，更重要的层面是因为石油企业可以为我们国家的战略规划和发展提供重要支撑。而长期以来，各石油企业也一直在寻求车间班组建设和管理的思路，旨在进一步推进石油企业车间班组的高效、精细化的管理，推进石油企业健康持续的发展。本文拟结合实际情况，探讨石油企业车间班组管理精细化的价值，并分析其发展思路，对于有效的推进石油企业生产目标的实现，工作任务的的落实，实现精品成果的企业经营目的具有重要价值。
2 石油企业车间班组管理精细化的价值分析
精细化管理是一种理念，一种文化，是企业进入正规化发展必须融入的一种理念。尤其是对于石油企业来说，我国目前石油企业的发展已经和过去单纯追求数量，追求油井数量的多少，追求日产原油数量的多少有了很大的区别。现阶段，我国的石油企业，不仅要关注生产原油的数量，还要关注如何提高原油的利用效率，如何精炼石油，提高石油品质，减少对大气的污染。另外，随着我国经济和社会发展对能源需求量的不断增大，石油企业还要考虑如何持续发展，综合协调国内生产与国外进口的比例，满足日益增长的需求[1]。为此，传统的粗放式管理已经不能满足我国新时期石油企业发展的需要，精细化是我国石油企业必须迈过的一道坎，也是持续改进石油生产班组管理水平的必由之路。对于现阶段石油企业班组管理的精细化来说，精细化管理具备以下几方面的价值：（1）精细化管理可以进一步明确职工的权责，使人与职责更为明确的对应，提升工作效率；（2）精细化管理可以更为合理的进行资源的有效配置，提升资源的利用效率；（4）精细化管理是保证企业系统稳定运行的基础，是提升企业安全系数的基本保障；（4）精细化管理可以强化垂直领导只能，提升企业运行每个环节的衔接效率，使企业的执行力提高。
3 石油企业车间班组管理精细化的发展思路
3.1 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点
要想真正实现车间班组管理的精细化，首先就要从思想上引起足够的重视，从行动上给予充分的保障，积极的接受精细化的理念[2]。因此，对于石油企业车间来说，下属各个班组要切实转变工作作风，加强精细化管理、精细化运作思想意识的宣传，培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精的工作态度。具体到个人精细化思想意识的培养这方面，各车间需要采取有针对性的培训，形成精细化管理的氛围，使每个人都逐渐的受到精细化管理的熏陶，进而培养形成精细化管理的意识；从行动上来说，各车间需要建立严格的管理制度，对于能够认真执行精细化运作的班组或者个人要给予奖励，而对于不能严格按照规定精细化管理或者精细化生产运营的，要给予适当的惩罚，奖惩分明的激励个人去认真对待精细化。
3.2 充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式
精细化管理不仅仅是一种先进的管理文化和管理方式，还应该是一种意识、一种观念、一种认真的态度。而要想真正实现精细化管理，就需要有一个系统的过程，而且要通过不断的完善和丰富精细化管理的模式[3]。比如，以往我们石油企业车间班组精细化管理都是开大会、作报告、作动员，通过严格刚性的管理和约束来实现。实际上，我们完全可以借助不断丰富的平台来使精细化管理开展的更加有活力，更加易于职工接受。比如开展“班组管理精细化竞赛”，包括：安全管理、基础管理、同业对标、管理创新、培训工作等都可以作为竞赛内容，来实现平台载体的丰富。通过活动的开展，引导广大职工积极投身于精细化管理的实践之中，形成争先创优的良好氛围，激发职工的创新意识和工作积极性，增强班组的凝聚力和战斗力，促进队伍素质的提升和企业效益的提高。
3.3 有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率
精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，也是一种文化理念[4]。精细化管理强调执行力，要求管理工作做到制度化、格式化、程序化。精细化管理强调落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。具体来说，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；精细化管理就是企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础；精细化管理就是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。因此，要想实现班组管理的精细化，还是要从班组管理精细化的内涵入手，真正将精细化管理落实到企业发展的质量和生产效率之中去。从生产和经营的细节之中践行精细化管理的内涵，实现精细化管理的目标。只有这样，才能真正实现石油企业班组管理的精细化。
4 结语
总之，单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，沒有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。因此，关于石油企业车间班组管理精细化的价值我们还需要深入的进行探讨，而对于如何提升石油企业车间班组管理精细化的程度也需要进一步完善。只有这样，才能更好的使石油企业车间班组管理更加精细化，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务，更加符合新时期企业内涵式发展的需要。
参考文献
[1] 孙莉莉. 现代企业如何实现精细化管理[J]. 知识经济，2011（9）.
[2] 熊少塘. 试论企业文化的内涵与作用[J]. 中国商界，2009（8）.
[3] 孙莉莉. 现代企业如何实现精细化管理[J]. 知识经济，2011（9）.
[4] 王殿龙. 精细化管理的内涵及其实施问题的思考[J]. 石油化工管理干部学院学报，2010（2）.
作者：赛依提江
强化车间班组企业管理论文 篇3：
钼选厂内部市场化管理探索
摘 要：管理是企业生存和发展的重要支柱，是企业提高竞争力的重要途径。面对激烈竞争的外部环境，传统的以科层为主的大企业组织形式开始逐渐显露弊端，企业如何适应市场竞争需求，赢得市场竞争优势，是摆在企业经营者面前的一道难题。从我国多家名牌企业如海尔等的实践证明，实施内部市场化管理是解决这一问题的有效途径。本文介绍了钼选厂推行内部市场化管理的基本做法、存在问题以及取得的效果。
关键词：市场化 管理 考核
一、背景简介
小庙岭选矿公司位于河南省栾川县，于2008年10月建成并正式投产，主要从事钼矿的洗选加工。公司采用先进的选矿工艺流程和国内外一流选矿设备，拥有世界领先的全集成（DCS）控制系统和在线粒度、品位检测系统。
投产初期，选矿公司受制于原矿钼品位低、杂质含量大、选矿工艺水平差、技术力量储备不足等因素的影响，成本居高不下，生产经营效果不佳。在这种情况下，选矿公司亟待引入新的管理理念和管理机制，有效激发各种活力和潜能，提高经济运行的质量与效益。这是选矿公司引入内部市场化管理机制的内因。
2000年，河南煤化集团永煤公司就提出了“规范化、制度化、市场化”的“三化”管理思想。2009年，河南煤化集团引进管理创新的一条主线就是实行内部市场化，这是企业管理文化的“根”。煤化集团内部兄弟单位内部市场化运作的成熟经验为选矿公司市场化工作的开展铺平了道路，响应煤业化工集团董事长、党委书记陈雪枫同志在不同场合多次提出的“坚持以市场为导向，充分发挥市场在资源配置中的基础性作用”的号召是促进选矿公司开展内部市场化管理的外因。
二、项目研究主要内容和方法
（一）问题的初步研究
2009年，选矿公司为深入贯彻落实河南煤化集团关于大力推进内部市场化项目建设工作安排，将市场机制引入企业内部管理，建立公司—车间—班组—个人四级市场运行体系，建立健全内部市场管理体系以及配套的专业市场。立足成本控制中心的管理定位，推行全面预算管理。
（二）方案的落实措施
选矿公司按照实施内部市场化项目带动战略要求，通过推行企业标准化管理和流程化管理，进一步完善内部市场基础管理、运行机制、信息化建设等各项工作，通过强力推进内部市场化与信息化管理的融合，全面实现了物资管理、设备管理、内部市场结算、安全管理信息化；
1、基础管理
（1）组织管理。成立市场化管理委员会，负责选矿公司内部市场的组织领导工作、内部市场运行规则和运行程序的制定、内部市场的宏观管理工作。编制了《栾川龙宇钼业选矿公司内部市场化实施意见》，《栾川龙宇钼业选矿公司内部市场链式结算方案》；建立了《选矿公司内部市场组织结构体系》、《选矿公司内部市场运行结构体系》和《选矿公司内部市场价格结构体系》等三大网络体系；构建了安全、物资、租赁、服务、技术、劳务和资金七个专业市场。
（2）制度化、规范化管理。全年，选矿公司共制定、修改安全技术操作规程、安全生产责任制、岗位职责等安全制度三百余项；编制主要业务流程54项；完成技术标准96项、工作标准77项、管理标准84项。
（3）定额、计量、信息管理。为有效控制成本支出，编制选矿公司定额管理制度，对内下达劳动、材料、能源消耗、和管理费用定额指标，并根据生产情况定期进行修订和完善。对电力指标实行动态管理，做到每月更新，结合最新生产数据测算出更加符合车间生产实际的考核指标；针对车间三级市场结算中存在的计量器具有限，计量准确度差等问题，组织技术人员逐项、逐岗排查，对三级市场考核缺少的计量器具进行登记，并着手制定技术实施方案，完善计量手段。
2、运行机制
（1）市场主体构建。实行管理流程再造，建立内部单位之间的市场链，按照“生产—生产辅助—生产服务—生活服务”四种职能进行流程再造和职能重组，通过车间之间产品、劳务的“交易”关系，在选矿公司内部营造出一条完整的价值市场链。碎矿车间建立矿石预处理市场，以来自矿山的原矿为基本原料，经粗碎、中细碎、加水处理形成销售产品，经内部市场交易销售给磨浮车间；磨浮车间建立选矿市场，以来自碎矿车间的合格粉矿作为基本原料，经磨矿、浮选处理以钼精矿作为最终产品；浮选废弃尾矿作价委托尾矿车间加工处理，由磨浮车间支付加工费用，计入市场考核；成品车间建立钼精粉加工市场，为磨浮车间提供钼精矿矿浆压滤、干燥、包装服务，并按量收取加工费用。电仪车间建立服务市场，以电力供应、电气检修服务的方式，与碎矿车间、磨浮车间、成品车间、尾矿车间形成电力买卖、技术服务关系。
（2）价格、核算体系。以龙宇钼业各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，对工资、材料、电费、修理价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。成立价格测算小组，制定选矿公司价格管理制度，汇编产品、材料、电力、劳务、时间买卖、安全等价格成册；建立内部市场化核算体系，成立专门机构，配备专职核算员，制订选矿公司内部市场结算制度，构建内部核算组织体系，明确车间、班组核算内容。
（3）仲裁机制、专业市场。为有效解决各市场主体之间发生的市场经济纠纷，确保市场化管理健康运行，成立了以总经理、党委书记为主任的内部市场经济纠纷仲裁委员会。修订完善了《选矿公司内部市场仲裁管理制度》。明确了内部市场经济仲裁程序，划分了内部市场经济仲裁范围，规定了内部市场经济仲裁期限。
3、信息化建设
本着精细化管理理念，融合内部市场化管理机制，与中国矿大联合开发了龙宇钼业内部市场化管理系统，全面实现了、物资管理、设备管理、市场结算信息化。
（1）物资管理信息化：
①各车间运用内部市场管理系统--物资管理模块中材料管理子系统可以完成材料申请、审批、发放、稽核等工作。车间通过系统领料时，领用的材料自动记录到各班组，使各班组物资实现了日清日结。
②实现了材料计划网络化管理。车间通过市场化系统上报本部门下月计划，系统根据各科室人员分管材料范围不同自动将各单位的材料计划进行分流发送到专业人员账号中，专业人员根据分管单位的月度生产计划审批材料计划后，系统自动将各科室审批后的材料计划汇总成选矿公司月度材料计划。各单位领料时，系统自动提醒各单位某种材料的计划情况。该系统为选矿公司控制材料消耗提供了有效手段。实现了材料消耗计划网络化管理。
（2）设备管理信息化：
运用设备管理子系统进行设备租赁的网上申请、审批、发放，规范了设备领用、移交、归还等程序，使设备管理变的具体化、精细化，实现了流动设备出库、入库、调拨、退租，维修动态管理。
（3）市场结算信息化：
利用内部市场化管理系统中的内部市场结算模块，内部市场收、支结算实现了信息化管理，班组及个人计分（计资）实现了“日清日结”。
4、考核控制
制定生产经营考核办法。在月初将生产经营指标和成本控制指标分解到各车间，月末根据下达的指标对车间进行考核，并在月度结算中兑现考核结果。每月定期举行一次成本分析会议，各车间主任、核算员从产量（服务量）、销量、价格、成本费用等项目对生产经营指标进行分析；从价值量、实物量消耗对成本进行分析。
三、方案的改进优化
1、职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要。选矿公司现有员工由于文化素质及缺乏相关工作经历的限制，班组核算员无法独立完成结算工作，距离“分级负责，层层核算”的目标还有较大差距。
2、基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。
3、现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。
4、内部市场向广度和深度的拓展还不够，生产用水、机械维修服务等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，车间价格目录不科学、不完善，车间绩效考核和收益分配制度创新不够。
四、下一步实施方案
1、继续加强对选矿公司干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。内部市场化延伸到选矿公司所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。
3、继续进行典型示范单位树样板工作，在磨浮车间、电仪车间内部评选优秀班组，发挥示范带动作用，使内部市场化向深度推进，力争在三级市场中树立几个内部市场化建设样板班组。
4、修订、完善价格体系，形成选矿公司和车间两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。
5、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使浮选主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。
五、研究成果效果评价
选矿公司对内部市场化的探索是从2009年上半年开始的，经过全体成员的不断探索和实践，为企业安全生产管理带来了明显的变化。
1、建立了基础管理体系，快速提升了管理水平。
通过建立标准化的制度体系、全方位的定额体系、网络化的市场结算体系，实现了管理流程优化，管理职责明晰；规范了企业管理行为，减少了工作中的推诿扯皮现象，提高了执行力 ，提升了企业基础管理水平 。
2、提高了产品质量、检修质量、服务质量，降低了成本费用。
实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。
3、转变了干部职工观念。市场经济机制的引入，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗，降低成本，效益观念、市场观念得到了确立。
4、强化了车间管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想，车间生产经营自主权扩大，车间管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。车间管理层逐步树立起了效益观念，以效益衡量自己的贡献，围绕效益组织生产。
5、分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。碎矿、浮选等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。
6、内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用：实现了所有设备的动态管理和材料费用的每日自动结算及查询；初步达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。
（作者单位：栾川龙宇钼业有限公司 河南洛阳市 471000）
作者：毕磊鲜